李嘉誠與風險控制

劉 剛 呂文靜

劉 剛 中國人民大學商學院教授，博士生導師，企業管理系主任

呂文靜 中國人民大學商學院博士研究生

為了降低和消除不確定性環境可能帶來的種種不利影響，避免“溫水煮蛙”的情況出現，風險控制已成為企業的必修課。

成功者往往在危機還沒到來時就已做好了應對的準備，香港商界巨擎李嘉誠就是這樣一位成功者。每當危機到來時，他似乎總能先知先覺，置身于危險之外。他曾經說過：我會不停地研究每個項目在壞情況下可能出現的問題，所以往往花90%的時間和精力來考慮失敗。

從2013年下半年開始，李嘉誠罕見地集中拋售香港和內地百億資產，動作頻頻。或許他是為了規避風險，或許他是為了開拓新的投資領域，但有一點是毋庸置疑的，李嘉誠在幾十年的商海搏擊中一直保持著極高的風險控制意識。

危機中崛起的李嘉誠

20世紀70年代初，香港股市大災突如其來，絕大部分投資者損失慘重，甚至傾家蕩產。而李嘉誠卻成為這次大股災的“幸運兒”，因為他早在股市一片繁榮時就意識到了潛藏的風險并做好了應對的準備，所以長江實業的實際資產并沒有受到股市危機的影響，反而還取得了比預期更好的實際業績。

2008年，金融危機不期而至，全球各大企業都遭受到了不同程度的打擊，內地和香港均有眾多富豪紛紛倒下，但李嘉誠卻再一次在大危機的沖擊下屹立不倒。事實上，早在2006年香港經濟就出現了萎縮跡象，經濟危機可謂一觸即發。李嘉誠敏銳地意識到了這一趨勢，他不止一次地提醒集團的管理人員要做好防范工作。面對可能出現的危機，他不僅調整產業布局，而且大幅減持手中的中資股，回籠上百億資金。

正是這樣一種居安思危、防患于未然的風險控制意識，使得李嘉誠在數次大危機中不僅沒有遭受重大的損失，反而通過成功的危機應對而異軍突起。在最新出爐的 2014年《福布斯》香港富豪榜上，李嘉誠以320億美元的身價蟬聯香港首富。

風險控制是企業必修課

當前，國際金融危機的陰影尚未完全消除，經濟的復蘇存在諸多困難，企業所處外部環境的不確定性大大增加。為了降低和消除不確定性環境可能帶來的種種不利影響，避免“溫水煮蛙”的情況出現，風險控制已成為企業的必修課。

在這種不確定性環境下，企業間的競爭也發生了變化。思科CEO約翰·錢伯斯曾經提出“快魚法則”，即企業之間的競爭已經不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。所以，現代社會的企業競爭是基于時間的競爭。正所謂“機不可失，時不再來”，誰能搶占先機，先于競爭對手做出有價值的決策，并更好地做好風險控制，誰就能捷足先登，擊敗競爭對手。環境變化速度的不斷加快使企業不得不打造更強的抗風險能力，否則就會像三鹿奶粉一樣，一次“三聚氰胺”危機就足以致命。因此，企業必須著眼于大局，將風險控制提升到戰略高度。

風險控制融入戰略管理全過程

在戰略分析階段，風險控制與戰略管理的融合對企業的環境分析提出了更高的要求。一方面，企業分析內外部環境時要更加關注可能出現的風險。原有的戰略分析強調對發展機遇的捕捉，而融入風險控制的戰略分析則更加重視對風險的把控。戰略分析的重點由單純關注“機”，即潛在的機遇，轉變為既關注“機”也關注“危”，即可能的風險。

另一方面，企業在開展環境分析時，應做到盡可能全面，不遺漏重要的變量。由于全球經濟的內在聯系不斷加深，尤其是在全球性經濟危機面前，誰也無法獨善其身。因此，企業在收集環境信息時需要考慮更廣泛的區域，以免遺漏重要數據，導致危機出現時措手不及。

在戰略選擇階段，風險控制與戰略管理的融合需要企業增加戰略的彈性。企業制定出來的戰略并不是一成不變的，尤其是在各種潛在風險不斷涌現的情況下，更需要強化戰略的動態適應性。有效的企業戰略選擇應該遵循“河床法則”。河床確定了河水的流向，一旦遇到巖石，河水可以繞行，朝著既定的方向前進；河床還給出了河水流量的變化范圍，既不可太多，也不能太少。

企業的戰略就如同“河床”一樣，既為企業的發展確定大的方向，又允許實施過程中的彈性調整。正如《韓非子·說林下》強調雕刻人像應盡可能把鼻子雕刻得大一些，把眼睛雕刻得小一點，留有余地，才能做到游刃有余。同樣道理，企業需要給戰略一定的彈性空間，否則，若企業一味追求戰略的精細化，那么必將導致戰略無法落地，失去指導實踐的意義。

在戰略實施階段，風險控制與戰略管理的融合需要企業增強戰略實施的靈活性。滾動規劃法正是這樣一種可以增強戰略實施靈活性的好方法。它要求企業不能等到一項戰略規劃全部執行完畢后再去編制下一期的規劃，而是在每年初對規劃進行調整，并且按時間順序向前推進一個計劃期，即向前滾動一次，所以稱之為滾動規劃法。這種方法最大的好處是可以及時根據出現的風險對戰略進行調整并且保持戰略的連續性。

一方面，由于滾動規劃法每年對戰略調整一次，因此可以根據一年來環境的最新變化和潛在的風險對戰略予以調整，制定風險防控預案，糾正企業發展中的偏差。另一方面，由于滾動規劃法是不斷向前推進的，因此每一年的規劃前后銜接得會比較好，不會出現前一期規劃和后一期規劃之間的斷層現象，從而有利于企業保持風險控制措施的連續性，促進企業的可持續發展。

在戰略控制階段，風險控制與戰略管理的融合可以提升戰略控制的防御性。企業戰略通常具有較強的對抗性，即針對競爭對手的優劣勢來制訂并實施對抗性行動，但對防御性策略則考慮的相對較少，而將風險控制融入戰略管理可以提升戰略的防御性。

具體來說，一方面，兩者的融合利于完善企業的決策機制，使企業戰略決策更趨于理性，將潛在的風險因素納入考慮范圍。另一方面，將風險控制融入戰略管理有利于企業在具體的制度和日常管理機制上增強風險監控、預控和解決能力，以確保戰略的有效執行。因此，風險控制融入戰略管理可以使企業通過減弱甚至消除風險造成的影響來填補戰略管理的漏洞，降低危機發生的可能性，確保戰略目標的有效實現。