電商找干爹的游戲

王恩斌

唯品會收購樂蜂，聚美快速上市，騰訊拿易迅換京東股份，2014年，電商再起風云，整合進一步加速。可以預見的是，今年這種整合還將繼續加劇，更多沒有背景的中小電商將會出局。

或者是擁有大流量的綜合型電商，如京東、天貓；或者擁有傳統企業強大資金和資源優勢的垂直電商，如優購網、我買網；或者是有個不差錢不著急的“美國親爹”，如亞馬遜中國、1號店；或者你占據了一個大容量的細分市場并遙遙領先，如聚美、唯品會。真正“小而美”的電商，在中國市場幾乎不復存在。

而除了聚美與唯品會外，其他“或者”都是找到了一個資本與資源的靠山。盡管電商在進入2014年后，各家企業都在尋求盈利，但市場投入一點都沒有減少，而且隨著BAT（百度、阿里、騰訊）新一輪互聯網入口的整合，留給電商的流量入口將更加集中，沒有持續性的大資本投入，沒有親爹獨特的資源，留下的生路幾乎也將在2014年走完。曾經風光一時的樂淘、好樂買、耀點100就是活生生的案例。

目前垂直行業剩存的領域已經不多。例如：獨做軍品的鐵血網、做時尚的優購網和銀泰網，以及做食品的我買網和優選網。軍品屬于小眾，鐵血長期依托論壇有著很強的用戶粘性算是小而美的典型。優購是百麗國際花了2億美元打造的鞋服類電商平臺，百麗幾乎占據了國內女鞋1/3的江山，男鞋也有1/5的份額，運動領域是耐克、阿迪達斯等國內最大的分銷商，還有這眾多中國區鞋服的總代資源。我買網繼承中糧的在線布局，而且通過我買可以得到更直觀的用戶反饋。同時，去年中糧大舉布局的O2O也在通過我買網進行嘗試。

優購網和我買網去年的市場營銷投入都在1億元左右（并不包含內部資源及貨品的支持），今年還會增加，對于這些凈利潤幾十億元的集團，持續性每年拿出幾億元作為戰略性投資和風險對沖完全不是問題。順豐優選也是如此，其電商平臺主業物流更是戰略性延伸，今年市場投放也將在1億元左右，且順豐物流一直在通過集團為優選進行傳單的DM派發，做著大客戶的導流工作。

這些綁定著集團，并對母公司有著戰略性意義的電商企業，在新一輪的整合中幾乎不會受到沖擊。不僅因為其持續性的資本注入，更因為其在貨品與渠道商的資源。

另一派便是有“富爸爸”外資背景的電商，他們在中國并不一味追求高增長，更多地按照自己的節奏保持跟隨，但這種跟隨的成本同樣巨大。以電商在線投放最重要的一環百度為例，背靠美國亞馬遜的亞馬遜.cn和背靠沃爾瑪的1號店都是1億元以上的投放框架，一般企業百度投放約為整體網絡投放的1/3左右，由此可見其營銷投入。

在貨品銷售上，1號店主營的超市類商品一直都在做著賠本的大生意，亞馬遜不少商品都是負毛利銷售，更不要說在倉儲和物流上的持續性建設投入。但后臺雄厚的“富爸爸”為了占據中國大市場，不惜重金投入。這些企業要考慮的就是如何擴大銷售，拿到更多的份額，至于價格戰、營銷成本都不是問題。

對比電商成熟的美國市場，除了排名首位的亞馬遜，前十中的沃爾瑪、史泰博、Macy、蘋果等均為傳統企業，他們或者有著很強的品牌依托，或者有著強大的商品依托。雖然中國國情不同，但偌大的電商市場給沒有背景的電商的空間其實甚小。美國傳統企業有著自己強大的渠道控制力和品牌根據，使得規模較小的獨立電商受到擠壓，而中國有強大的BAT，他們對于互聯網入口的控制和劃分，也會讓中國沒有背景的電商越加艱難。