凱颯的平衡術(shù)

李銀蓮

在提前4年終止與羅旭德的合約后，西門(mén)子終究還是換回了一顆德國(guó)“芯”。

和西門(mén)子歷史上絕大多數(shù)CEO一樣，凱颯的職業(yè)生涯有著深深的“西門(mén)子”烙?。?3歲即進(jìn)入西門(mén)子從基層做起，在升任CEO之前，他已經(jīng)擔(dān)任了7年CFO。

如果說(shuō)7年前引入非德籍、擁有多元化從業(yè)背景的羅旭德是西門(mén)子選擇與過(guò)去“切割”，那么重新回到“西門(mén)子制造”是否意味著這家百年企業(yè)決意選擇再次擁抱傳統(tǒng)呢？

高端、大氣、上檔次一直是西門(mén)子給外界留下的印象，但是很少有人注意到西門(mén)子在高毛利率下其實(shí)是一家凈利潤(rùn)率并不高的企業(yè)。有統(tǒng)計(jì)顯示，在過(guò)去20年間，西門(mén)子毛利率維持在30%左右，但年均凈利潤(rùn)率基本在10%以下。

高毛利率和低利潤(rùn)率并存或許是西門(mén)子公司治理中反映出的德國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的體現(xiàn)：注重維持公司和員工利益的平衡，但在這個(gè)過(guò)程中可能與股東價(jià)值最大化的企業(yè)追求有所沖突。于是，當(dāng)帶著明顯“美式管理”風(fēng)格的羅旭德“空降”西門(mén)子后，這種管理文化上的沖突已經(jīng)為此后的矛盾埋下了伏筆。

在其任期內(nèi)，屢屢發(fā)布的裁員公告正是激發(fā)這種矛盾的出口。2008年8月，西門(mén)子宣布將在全球裁掉16750個(gè)職位，其中約3/4為行政管理崗位；2009年，西門(mén)子與諾基亞合資組建的諾基亞西門(mén)子通信公司陷入困境后，羅旭德的選擇是謀求出售；2010年，西門(mén)子商業(yè)服務(wù)（SBS）業(yè)務(wù)模塊經(jīng)營(yíng)困難，隨后很快被拆分賣給了富士通。2012年西門(mén)子提出在未來(lái)兩年通過(guò)其最近公布的“西門(mén)子2014公司計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)削減60億歐元開(kāi)支的目標(biāo)。這也被認(rèn)為會(huì)引發(fā)新一輪的裁員潮。

這里需要解釋一下為何裁員可能會(huì)引發(fā)CEO危機(jī)。在德國(guó)企業(yè)中有一個(gè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是監(jiān)事會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)管理層任命和重大的戰(zhàn)略決策。而監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成中，要求2000人以上的大企業(yè)，職工代表和股東代表各占半數(shù)席位。因而，即使在實(shí)現(xiàn)2011年～2012年度西門(mén)子每股股息持續(xù)增長(zhǎng)后，羅旭德雖然宣布放棄2014年公司計(jì)劃中利潤(rùn)率達(dá)到12%的目標(biāo)，卻依然只能去職。

如何在股東和員工的利益之間取得更多平衡？這是過(guò)去7年中隱身于羅旭德身后的凱颯走向臺(tái)前時(shí)必須面對(duì)的。我們看到的是，他一邊繼續(xù)執(zhí)行60億歐元（約合81億美元）成本削減計(jì)劃的一部分，未來(lái)一年間公司將裁員1.5萬(wàn)人，但同時(shí)向員工派發(fā)約44萬(wàn)股公司股票，總價(jià)值約為4100萬(wàn)歐元。這與2013年派發(fā)的35萬(wàn)股相比，派發(fā)的股票總量增長(zhǎng)25%。至此西門(mén)子股份公司的員工股東數(shù)量達(dá)到14萬(wàn)人左右，比2009年增加50%。西門(mén)子在職員工和前雇員共持有西門(mén)子股份公司大約5%的股份，是公司最大的股東群體之一。

如果說(shuō)“西門(mén)子人”這個(gè)身份有利于凱颯在西門(mén)子內(nèi)部推行他上任之后大刀闊斧的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)改革，那么在給予員工公司股票上的慷慨舉動(dòng)無(wú)疑是希望將公司利益與員工利益綁定得更為緊密，從而獲得改革推進(jìn)的足夠認(rèn)同。

西門(mén)子公司創(chuàng)始人有一句名言——“我從不為眼前的利潤(rùn)出賣將來(lái)”。凱颯的平衡術(shù)能不能奏效，需要時(shí)間來(lái)證明。