盈成：從定位創新到營銷升級

寇尚偉+劉韶華+竇林毅

20多年前，“一條魚”游走大江南北，攪翻了散裝油一統天下的格局，由此帶來了一個市場容量超過600億元的小包裝食用油大市場。然而，高速增長的背后，卻是一場場看不見“油煙”的戰爭：在散裝油逐漸式微，退出國內主流市場的同時，小包裝油高額的回報率，也吸引了國際及民間資本的蜂擁而入，短短十幾年間，國內誕生了600多個食用油品牌，加工企業更是數不勝數，資本的密集投放導致的最直接后果就是產能過剩。以大豆油為例，目前的壓榨能力超過1億噸，加工能力過剩一半左右，市場競爭不可避免地陷入白熱化階段。

價格戰、促銷戰成為常態，拼贈品、拼堆頭成為常規打法，無序、低端的競爭導致行業利潤越來越微薄；同時，隨著消費者對食品安全及轉基因問題的重視，整個行業陷入了空前的信任危機；加上國內油企長期受制于進口原料（轉基因大豆、玉米等進口依存度超過60%）的價格上漲壓力，成本無法自控，隨時面臨傾覆的危險。這些都導致中國食用油行業競爭環境持續惡化。

其實，不止食用油，當前國內多數行業都面臨競爭無序、混亂的問題，其根本原因就是營銷的弱勢。中國企業這些年來的發展成就，雖然與營銷理論的傳入脫不開干系，但主要還是得益于產品驅動，而非營銷驅動。物美價廉是“中國制造”風靡全球的根本因素，企業規模上去了，但營銷理論的實踐卻一直維持在價格戰的低端層面。隨著“中國制造”成本的上升，拼價格的時代將一去不復返，營銷升級正在成為中國企業界面臨的共同命題。

許多企業已經意識到了這個問題，但是面對營銷升級這樣一個龐大的系統工程，大多都是有心無力，不知從何處下手。本期推出的案例——湖南盈成油脂，是中南地區最大的一家食用油加工企業，其營銷升級從創新定位開始、重塑品牌和渠道的思路，對本土企業很有示范意義。

力爭“上游”：土地流轉打通全產業鏈

衡量一個企業是否優秀，不能光看成長速度，更重要的是要看它的價值觀是否正確，這條標準尤其適用于當下。受互聯網思維蔓延的影響，許多新興企業看不起實體經濟，甚至人為地在傳統企業與互聯網企業之間劃清界限，崇拜“顛覆”，而忘記了企業發展的最終目的不是為了去顛覆別人，而是生產優質的產品，滿足消費者的需求，為社會創造價值。

價值觀猶如企業的方向盤，方向對了才能越走越遠。中國食用油行業經歷了這么多年的大浪淘沙，盈成之所以能沉淀下來，靠的就是其掌門人彭華對價值觀的堅守，其創業歷程，無論是對于更好地看清其營銷升級的脈絡還是對于今天浮躁冒進的年輕創業者們都很值得借鑒。

從產品代理商到油脂貿易商。很難想象，一家十幾億體量的油脂企業竟然起源于一家糧油夫妻店。1995年，正是中國糧油行業方興未艾之時，瞅準商機的彭華毅然辭去湖南省水文地質基礎工程勘察院的鐵飯碗下海經商，注冊成立了長沙眾利糧油經營部，而這一干就是20年。

20年說長不長，但難得的是堅持一件事情，并且不斷突破自己，做到極致。彭華創業之初的90年代后期，正好趕上中國市場經濟改革日益深化，市場活力與日俱增的時期。伴隨改革效應的釋放，國內糧油市場逐步開放，與此同時，人民生活水平的提高也大大帶動了食用植物油的消費量，短短幾年時間，眾利糧油經營部就已經初具規模，成為幾個知名糧油品牌在長沙地區的代理商。

接下來的第一次轉折點發生在2000年前后。國家打擊走私的力度空前加大，而當時國內大約三分之二的食用油依靠國外供應，并且其中很大一部分是通過走私進來的。走私源頭堵住了，但國內產量跟不上，供需之間出現了巨大的缺口，導致食用油價格出現翻倍的增長。彭華看到了國內食用油供需之間的矛盾，于是果斷轉型，成立湖南盈成實業有限公司，從糧油批發零售轉向大宗糧油貿易。

從油脂貿易商到油脂生產商。2004年，彭華迎來了第二次，也是對他影響最為深遠的一次轉折點。當時盈成實業已是兩個上市糧油企業的湖南總代理商和金龍魚長沙地區的經銷商，中南地區最大的油脂貿易商之一。由于代理金龍魚銷量一直名列前茅，彭華被選為優秀經銷商，受益海嘉里的邀請去新加坡、印尼、馬來西亞休閑度假一個月。在金龍魚的印尼工廠，彭華一待就是7天，當看到他們的工廠和工藝的時候，他被徹底震撼了。反觀國內，有更優質更豐富的油料資源，卻沒有一個規模相當的油脂加工廠，“難怪益海嘉里能長期壟斷中國的食用油市場，中國糧油企業要想與外資競爭就不能偷懶，必須發展實體。”彭華感慨。

也許是機緣巧合，回國后沒多久食用油價格大幅下跌，去東南亞之前，彭華從金龍魚那里訂了一單貨，還交了360萬元的保證金，結果油價跌得兩個保證金都不止。這對彭華的刺激非常大，也讓他深刻體會到做貿易油的風險，既可以一夜暴富，也可以一夜之間傾家蕩產。這兩件事更加堅定了他轉型實體經濟的想法。

而選擇菜籽油作為突破品類，在事后看來則成為了盈成成功的關鍵一步。菜籽油是我國的主要消費油種之一，原料油菜籽產量位居世界首位，而湖南油菜籽產量又位居全國前列，特別是湘北環洞庭湖地區，油菜籽產量占全省70%以上，并且這里與湖北江漢平原相連，是世界著名的“雙低”油菜主產區。更為重要的是，作為國產第一大油種，卻一直沒有產生強勢品牌。因此，經過多番考察與論證，2004年7月盈成收購湖南澧縣糧食局下屬企業湘北油廠，成立湖南盈成油脂工業有限公司，正式進軍油脂加工領域。

從油脂生產商到全產業鏈整合者。收購工廠，進軍加工領域只是第一步，在彭華的心里還有一個更大的夢想，那就是形成“從優質油菜品種研發、油料種植，到生產加工、運輸儲存，到物流配送的全產業鏈經營格局”。印尼之旅震撼彭華的不僅僅是金龍魚的工廠和工藝，還有他們面積達25萬公頃的棕櫚園。“記得當時他們介紹說，一棵棕櫚樹種下后3年就開始結果，一直結25年，一畝棕櫚園一年可以產5噸果實，棕櫚果出油量非常高，而且種植、維護成本非常低。”

尤其是在食品安全問題日益嚴峻的今天，產地和源頭概念更加受到消費者重視，好產品必須要有好原料，因此必須從源頭進行控制，況且這些年來，中國雖有更加好的原料，但很多企業長期受制于進口油料（轉基因大豆、玉米等）的現狀，也讓彭華更加堅信只有打造好上游資源才能擺脫這些困擾，為企業長期發展奠定堅實的基礎。

2005年，盈成在澧縣經濟開發區征地320畝作為工廠建設用地；2009年，又與澧縣大坪鄉等9個鄉鎮簽訂《綠色食品基地建設合作協議》，共同創建25萬畝綠色食品原料（雙低油菜）基地，首創“公司+基地+農戶”的產業發展模式；2010年11月，在原有綠色油菜基地的基礎上，聯合澧縣油菜種植大戶，成立湖南盈成油菜專業合作社，并在澧縣澧南鎮開始實施土地流轉，打造盈成油脂核心油菜示范種植基地；2012年，盈成進一步擴大油菜基地試點，發展訂單農戶，輻射帶動油菜種植面積達到300多萬畝。通過這一系列動作，盈成的“從田間到餐桌”全產業鏈模式已經基本完成，不僅降低了原料成本，規避了行情波動對企業效益的影響，而且從源頭把控了產品品質，使得盈成品牌的美譽度穩步提升。訂單農業的形式，也很好地結合了當地經濟發展，實現了農業增產、企業增效、農民增收。

從全產業鏈整合到營銷升級。經過兩年多的建設，2008年，年加工油料30萬噸、年產精制食用油12萬噸、年分裝中小包裝油9萬噸和冬化分提6萬噸的油脂加工基地正式建成投產。但不為人知的是，從2004年拿到地到破土動工，彭華整整思考了一年時間。一沒有工廠建設經驗，二沒有大型企業管理經驗，可以想象當時彭華的壓力有多大。工廠的各項指標都是按照當時的一流水準進行設計的，主體設備全部進口，僅精煉車間的一臺康寶塔就價值1000多萬元，相當于一個小型的油脂加工廠。設計單位國家糧食儲備局武漢科學研究設計院，也是業內頂尖的。盈成是國內第一家產能30萬噸的食用油壓榨企業，據了解，后來中糧等企業的工廠改造都是以此為藍本的。

工廠建成投產，正準備大干一場的時候，然而一場史無前例的經濟危機卻給了彭華當頭一棒。當時的油菜籽還是市場定價，由菜籽油的價格倒推菜籽價格，盈成6月份收購原料時的油價是1.4萬/噸，結果3個月后，油價就跌破了7000元/噸，一下子導致了過億的價差虧損。但當頭一棒并沒有嚇倒彭華，反而更加激發起了他的斗志，通過精細內部管理、加強隊伍培訓、大幅降低生產加工費用，產品品質和溢價能力得以提升，經過兩年時間的管理運營調整，盈成不僅消化了過億的價差虧損，還走上了快速發展的道路，銷售額從幾個億增長到十幾億。其卓越的市場表現也吸引了資本的青睞，先后完成三次增資擴股，一攬子解決了資金問題。

快速的增勢，并沒有讓盈成放緩進取的腳步，相反，越來越惡劣的競爭環境，促使它開始思考擺脫劣幣市場，建立競爭區隔的戰略變革。“好產品為什么賣不出它應有的價值？”這是這些年來讓彭華頗感無奈卻又不得不面對的問題。原想著有了300多萬畝的種植基地，有了30萬噸產能的工廠，有了讓消費者吃得放心的健康產品，下游的動銷就是水到渠成的事情，可不成想，消費者根本不買賬，盈成在他們眼里只是一款普普通通的菜籽油，最終是否購買還是用價格來投票，優勢轉瞬之間成了包袱。拼價格拼不出未來，尤其是2013年國內經濟下行、銀根緊縮帶來的壓力，加快了盈成變革的步伐。2013年年底，盈成迎來了它的首位職業經理人陳光輝。用彭華的話來講，專業的人做專業的事，隨著企業規模的日益龐大，要學會用人和放權。

盈成董事長 彭 華

當有人問，為什么花那么多錢、那么大精力去打造很難立刻產生效益的全產業鏈時，彭華告訴他們：“因為我要在說‘盈成的油，安全健康有保證這話時，心里很踏實。”

創新定位：細分市場，聚焦“雙低”

盈成總經理 陳光輝

“80后”陳光輝，有著與其年齡極不匹配的職場經歷：先后擔任四特酒大區總監、蘇酒集團（洋河股份）大區總經理，并曾創造過四特酒湖南地區兩年內銷售額從2000萬元增長到1.6億元的紀錄。正是看中了陳光輝高超的品牌運作和團隊打造能力，彭華找到了他。

從白酒到食用油，這之間的跨度可以想象，但在陳光輝看來卻信心滿滿。“白酒與糧油都是人們餐桌上的日常消費品，兩者之間有很大的關聯性，而且白酒除了自給自足的消費之外，還有一個禮品功能，因此無論從單品數量還是品牌、渠道的打造，都要比糧油復雜。”

菜籽油作為國產油（菜籽油、花生油、茶籽油）的第一大油種，為什么這幾年被進口大豆油、棕櫚油打壓得喘不過氣來？覆蓋17個省市區的消費人群，銷量占比21%，卻為何寂寂無聲？這是陳光輝上任后思考的第一個問題，原因就是有品類無品牌。品牌是對抗無序競爭的防火墻，要想擺脫低端的價格戰爭，就必須樹立品牌，向品牌要溢價。而樹立品牌的有效方式就是占領消費者的心智，要么成為第一，要么成為唯一。定位理論的有效性已經在加多寶、六個核桃、長城汽車等多個國內一線品牌身上得到了驗證。

陳光輝的思路很清晰，盈成的戰略轉型第一步就要從細分市場、創新定位開始。經過前十年的積累，盈成已經在上游原料控制、產品品質、產業鏈拓展等方面成為湖南本土企業的翹楚，要想走出湖南，稱霸全國，必須聚焦優勢資源，鍛造核心品類。而盈成的核心品類無疑就是“雙低”（低芥酸、低飽和脂肪酸）菜籽油，無論是300多萬畝的“雙低”油菜種植基地還是業內唯一的一家省級食用植物油工程技術研究中心和院士工作站，都是其他企業所不具備的。

選擇聚焦“雙低”菜籽油，一是立足自身優勢，二是對飲食健康的關懷和重視。今年年初《人民日報》曾刊文指出，目前我國居民飽和脂肪酸的攝入量過多，而油酸攝入量偏低，這也是為什么這些年來“三高”、心腦血管疾病高發的原因。與其他油種相比，“雙低”菜籽油不僅是迄今為止所發現的飽和脂肪酸最低的食用植物油，而且還含有豐富的維生素E、油酸、亞油酸及亞麻酸等人體必需的維生素和多不飽和脂肪酸，其中ω6不飽和脂肪酸和ω3不飽和脂肪酸的比例接近4∶1，最符合世界衛生組織和中國營養學會推薦的黃金比例。與普通菜籽油相比，“雙低”菜籽油還具有低芥酸的優勢（大量攝入含芥酸高的植物油，可致心肌纖維化引起心肌病變）。另外，“雙低”菜籽油的油酸含量高達61%，接近于橄欖油，并且人體消化吸收率可達99%，能降低血液總膽固醇和有害膽固醇，調節血脂，減少心血管疾病。“雙低”菜籽油健康性已經被世界營養學界所公認，素有“油中珍品”、“東方橄欖油”的美譽。

而且，受“地溝油”、“轉基因油”等負面新聞的影響，整個食用油行業的信任危機已經到了無以復加的地步，身處這樣的環境之中，企業要想發展就只有跳出來，與低端、混亂的市場劃清界限，方法只有一個，那就是“創新品類，重塑品牌”。正如陳光輝說的，“‘雙低菜籽油不等于菜籽油，它已經是一個全新的品類”。

盈成的品類創新不僅聚焦在“舌尖上的安全”，而且還關注“舌尖上的快感”。通過原料采購優中選優，多重壓榨精煉、冷鍋冬化等工藝處理，保證了盈成油色澤上晶瑩剔透，口感上清香怡人。這也是老干媽、魯花、盤中餐等食品企業選擇與盈成合作的原因。餐飲界還流傳著這樣一個秘密：川菜、湘菜麻辣鮮香的味道很大程度上得益于品質醇正的菜籽油，北方的一些菜館之所以做不出正宗的味道，就是因為油的原因。

低脂低酸、健康美味——毫無疑問，占領這個品類，將來肯定大有可圖。中國工程院院士官春云、傅廷棟都曾公開表示，“雙低”菜籽油的品質可與橄欖油和茶籽油媲美，而從種植推廣和產量來說，“雙低”菜籽油是目前當之無愧品質優秀的大眾型消費食用油。近期，《環球時報》通過調查采訪，也發現菜籽油特別是“雙低”菜籽油更是受到英國、美國等歐美眾多國家的熱捧和親睞。這也更進一步證明了盈成油脂戰略的前瞻性和全球化視野。

除了圍繞“低脂低酸”雙低之外，陳光輝還進一步挖掘出“非轉基因、物理壓榨、全程溯源”等核心賣點，在產品體系上也進行了大幅調整，雙低菜籽油成為核心產品，在產銷比重中上升到五成，大批低端調和油品種則被砍掉。

古人云：“功不十，不易器；利不百，不變法。”對于企業來說，戰略變革勢必也會觸動部分人的利益，也會面臨巨大的阻力，定位創新僅僅是萬里長征的第一步，后面龐雜、繁瑣的工作才是營銷升級的主戰場。

營銷升級：從品質領先到品牌領先

戰略需要配稱才能發揮效力，許多國內企業的失敗就輸在配稱上，戰略規劃只停留在董事會，知行分裂、內耗頻仍，這也是為什么國內喊了這么多年營銷升級，卻毫無建樹的原因。

營銷升級是一個龐大的系統工程，關系到產品、研發、渠道、傳播等各個層面，必須協調一致，形成合力，才能達到目的。

品質領先驅動品牌領先。營銷升級的前提是產品升級，無論營銷做得多好，最終打動消費者的還是產品，因此生產管理必須加強。

我們采訪期間，正好趕上盈成一年一度的油菜籽收購，滿載菜籽的運輸車輛在工廠門外綿延幾里，頗為壯觀。整個收購環節，抽樣檢測、過磅、入倉井然有序。好菜籽才能生產好菜油，為了從源頭保證產品質量，品控中心對原輔材料、生產及儲藏全過程進行檢測，加工環節更是對各環節關鍵控制點實行24小時跟班檢測。為了不斷完善質量體系，盈成還成立了HACCP小組，對質量安全體系運行進行危害分析評析，及時優化生產流程，避免各環節可能引入的污染或者失去監控。

在生產標準方面，盈成更是建立了嚴格的內控標準：一級食用油的色紅，國標要求控制在2.0以下，而盈成的要求是0.8到1.2之間；“雙低”菜籽的芥酸含量嚴格按照國標要求控制在3%以下……

在廠區的生產車間，我們還了解到這樣一件事情。有一年夏天，工廠所在片區遭受雷擊，制油車間突然停電，正在運轉的蒸炒鍋停止了作業，蒸炒鍋內溫度瞬間超過了設定溫度115℃，雖然過高的溫度對產品質量并沒有太大影響，但生產出的毛油、菜粕顏色會變深，不符合工藝要求，請示上級領導之后，工人們毫不猶豫地將鍋內價值12萬元的菜籽倒掉。質量源于細節，標準來自市場，尤其在食品行業，質量更是大于天。隨著消費者食品安全意識的增強，不良企業必然被淘汰出局，而舍得在產品上投資的企業也必定會獲得高于成本數倍的溢價。

食品安全必須從源頭抓起，通過成立省級油菜合作專業社、訂單農業和土地流轉等方式，盈成的種植基地規模已經突破了330萬畝，一律施行“統一優良品種、統一生產技術、統一同步品的供應和使用、統一田間管理、統一收割加工”的“五統一”生產模式，并投入巨資打造“雙低”菜籽油質量安全可追溯網絡工程，真正實現全程溯源。在走訪經銷商的過程中，我們了解到由于今年盈成的戰略調整成效明顯，銷量增長了20%，大大超出了原料儲備，導致部分地區出現斷貨，當我們將這個問題拋給陳光輝的時候，他毫不猶豫地回答：“我們寧可得罪部分經銷商，也絕不以次充好，讓一桶不合格的產品流入市場。”

振興民族油脂，貢獻精華生活。湖南是中國油菜籽的主產區，也是“雙低”油菜最早的示范種植區域。從上世紀七八十年代開始，“雙低”油菜就納入了國家科研計劃，經過幾代的選育，取得了豐碩的科研成果，其中貢獻最大的要數中國工程院院士、國際油菜咨詢委員會委員官春云。

從2009年起，盈成就與官春云院士建立了聯系，經過幾年的接觸和考察，官院士最終于2012年決定在盈成設立院士工作站。院士團隊的入駐大大推進了盈成科研工作的進展，從2013年開始，每年都推出2—3個科研成果，申報兩項國家專利。這種科研優勢是其他企業不可比擬的，也是盈成之所以敢于搶占“雙低”菜籽油品類、打造中國菜籽油第一品牌的底氣所在。

2013年，盈成申報的“湖南省食用植物油工程技術研究中心”獲得批準，落戶盈成。研究中心主要針對食用油技術領域中的重大共性和關鍵技術問題，開展科技攻關，為企業規模化生產提供成熟配套的技術和工藝。這一省級研究中心的落成，也為盈成的科研帶來了無限活力。

在生產工藝方面，盈成始終以市場為導向，經過多年的探索，形成了一套獨特的技術體系。比如為了解決四級原味菜油加熱后大量起泡的問題，盈成研發出了冷鍋、冬化工藝，對于主打產品“雙低”菜籽油和棉籽油，全部采取冬化脫蠟處理，不僅解決了起泡的問題，還大大降低了成品油的凝固點，確保了油在低溫下仍然晶瑩剔透。

后臺強大，前端才能尖銳。盈成通過對品質和科研的提升，為營銷升級工程的順利開展奠定了堅實的基礎。

一點突破，全面繁榮。渠道改造是營銷升級的重中之重，也是阻力最大的部分。聚焦“雙低”之后，原先靠二批起家，以走量賺取廠家返利維持生存的老經銷商意見非常大。低端調和油砍掉以后，他們主要的贏利部分就失去了，對于這批老經銷商，盈成先是說服勸導，跟他們談公司的戰略布局、長期利益與短期利益的關系，有些經銷商接受了，而有些實在談不攏就只有忍痛割舍。與此同時，盈成從今年開始也在大力發展新經銷商，首要的條件就是認同公司的戰略，“打造執行力，主要抓兩支隊伍，一支是內部員工，另一支就是經銷商，而前提是統一思想”。

用陳光輝的話說，盈成現在已經從戰術行為過渡到了戰略行為，再用原來的拼促銷、拼價格的打法已經不合時宜了。在品牌化時代，消費者還用價格來決定是否購買，這本身就是營銷的失敗。價格永遠不會建立起競爭區隔，只有品牌和你的核心優勢才是別人不能模仿的。

在新的戰略指引下，盈成采取“一點突破，全面繁榮”的策略，渠道建設逐步推進。以長沙、常德為據點，以“雙低”菜籽油、小種油為重點，把湖南區域市場做精做透，再擴及其他區域市場和產品線。在城區采取“飛虎隊”掃雷式沿街排查，集中一周時間攻克核心網點，并實時入庫（動靜態數據庫），監控市場情況，及時跟進維護；在鄉鎮則采取“一鄉一分銷、一墻兩店招、下沉到村落、鋪陳價格標”，將網絡滲透到最末端，并做好成本控制確保贏利。

此外，陳光輝要求所有的業務員都要學會數據管理，充分發揮數據庫、排名與日報表、市場作戰圖和排行榜的作用，及時準確掌握經銷商庫存、網點、銷量、陳列等信息。

在線下渠道不斷取得突破的同時，盈成也將觸角延伸到了網絡渠道，提出要做具有互聯網思維的油脂企業。“電商是我們撬動全國市場的一個翹板，在線下一下子啟動這么多市場是很困難的。通過與京東、天貓、一號店、亞馬遜等合作，成立現代渠道部以及上線微平臺（盈成生活家），可以保證我們的產品快速到達全國各個區域，搶占‘雙低菜籽油第一品牌這一認知。”陳光輝說。

盈成的線上渠道采取的是經銷商總代理的模式，交給專業的團隊去打造，對于線上的定價策略，陳光輝堅定地指出線上、線下必須統一定價，而且主流產品——“雙低”菜籽油也必須款型一致，只有這樣才能形成品牌合力。一些非主流產品可以通過電子折扣券或者在線抽獎等形式適當優惠，來集聚人氣。

用故事打動消費者。陳光輝將品牌傳播概括為三個字——講故事。將自己的產品特質如實地展示出來，娓娓道來，打動消費者，然后說服他們去體驗。故事不但要動聽，還要與消費者產生內在的關聯，“比如‘雙低菜籽油，我要告訴他們‘雙低哪里好，吃了之后對于他們及家人的健康有多重要。品牌傳播不能光打知名度，知名度再高沒有形成內在關聯，消費者也不會購買”。

盈成傳播上的營銷升級，主要表現在三個方面：一是提煉核心賣點；二是提升終端隊伍的營銷能力；三是找準機會點，通過電視、網絡等傳播渠道引爆市場。

沒有核心賣點的傳播毫無意義，品牌需要的不僅是知名度，還有美譽度。通過創新定位，盈成品牌的核心賣點已經提煉出來——“非轉基因、低脂低酸、物理壓榨、全程溯源”。為讓終端導購快速掌握，也為了讓消費者更容易理解，陳光輝編制了“234”品牌傳播口訣：“2句廣告語：盈成雙低菜籽油——東方橄欖油，為中國加油！3句順口溜：低芥酸低脂肪，非轉基因才健康！一頓多花一毛錢，爭取多活二十年！不進藥房進廚房，盈成雙低最健康！4個核心賣點：非轉基因、低脂低酸、物理壓榨、全程溯源！”事實證明，越簡單反而越有效。

微平臺——盈成生活家，隨著粉絲數量的快速增長，也成為盈成品牌傳播不可忽視的一個陣地。微平臺肩負著互動、活動傳播、產品促銷、抽獎（產品上有刮碼和二維碼，掃描二維碼進入微平臺，輸入刮碼就能參與抽獎）等多種功能，已經成為培養“天使用戶”和“鐵桿粉絲”的重要平臺，目前粉絲數量已經突破2萬，明年計劃達到10萬，最終破百萬。

知行合一，唯變是從。任何目標的實現都離不開強大的執行力，營銷升級的成敗也與管理密切相關。管理大師彼得·德魯克說過，衡量管理水平的標準只有一個，那就是能否將員工的個人目標與組織目標合二為一。

其實，拋卻那些冠冕堂皇的說辭，任何組織都是一個個利益的集合體，企業也一樣，因此，要想凝聚人心，打造高效的執行力，就必須做到利益共享，讓員工分享企業成長的紅利。用陳光輝的話來說，就是“要想馬跑就不能捆住馬腳，要想馬跑就得給馬兒吃草！”，樹立起“老板思維”，做好授權與分錢，明確高薪與高效。所以初一入職，陳光輝便把提薪提上了日程，要求人力資源部把盈成的薪酬體系定為同行的1.5倍。

“找對人，用好人”是彭華這20年來一直奉行的管理理念，在他看來“用好人”比“找對人”還重要。如果不能為人才提供一個良好的平臺，不但無法實現引進人才的初衷，反而會產生內耗，拖累組織的發展。

這一點在經銷商的培養上體現得特別明顯。雖然盈成對經銷商的遴選非常嚴格，但一旦納入企業的廠商體系，都會盡力扶持，幫助經銷商做大市場，與企業共同成長。今年上半年剛剛加入盈成的婁底經銷商告訴我們，當時企業派出特戰部隊“飛虎隊”和大批車輛幫助他鋪貨，集中奮戰了7天，鋪貨300多個有效網點，并派駐廠家代表從業務員渠道拓展到終端導購話術進行系統的指導培訓。此外，盈成的常規社區促銷、大中型路演都對經銷商無償支持。這些無疑給經銷商帶去了溫暖，也讓他們吃了定心丸。廠商合一、利益共享，這必將讓盈成的發展之路越來越寬、越來越遠。

在業務員管理方面，陳光輝提出“K管理”和“末梢管理”。“K管理”即關鍵點管理，要求業務員對每個月的關鍵點和每項工作的關鍵點做規劃，通過數據庫的分析管理做好合理的資源分配和市場預判；“末梢管理”也叫營銷的“最后一公里”管理，要求追蹤管理指令在基層一線和終端網絡的執行情況，特別是在內部流程與費用核銷上要快速高效，OA流程在24小時內完成，經銷商相關財務費用無條件在7個工作日內予以解決。

管理無對錯，管理只面對事實，解決問題。因此，管理的問題也往往是執行力的問題，知行合一才是管理的最終要義。

通過研究國內外企業的失敗案例，我們發現這樣一條規律：如果一個企業出現了問題，那么只有兩個原因，要么遠離了員工，要么遠離了消費者。營銷升級工程說到底也是從這兩方面來開展：對內，統一員工和經銷商思想，做好內部公關，形成組織合力；對外，從市場需求出發重新定位，聚焦核心賣點，提升產品品質，創造更多的“消費者剩余”。而這也是湖南盈成油脂營銷升級的主要脈絡。