倒著開車更要特技

孫光海

2006年8月31日，欒善武從大連廣播發(fā)射臺（大連廣播電視臺下屬企業(yè)）副臺長的位置，挪到天健網(wǎng)總經(jīng)理的靠椅上。在當(dāng)天召開的全體員工大會上，欒善武帶著微笑與大家見面，“那時候他特別帥、特別有精神！”汽車頻道主編王閨臣說，當(dāng)年他還比較年輕，充滿活力。

但從見面會上下來，欒善武就再也沒有笑過。“賬戶只有40萬元現(xiàn)金，不夠一個月的正常支出。”他從財務(wù)部知道家底后心都涼了，當(dāng)時這個60多人規(guī)模的天健網(wǎng)，財務(wù)危機(jī)比他想象的要嚴(yán)重。

“欒總，網(wǎng)站現(xiàn)在頻繁遭受攻擊，服務(wù)器經(jīng)常癱瘓！”技術(shù)部負(fù)責(zé)人向他訴苦，防火墻是2001年建站時花五萬元購買的，根本無法滿足網(wǎng)站的需要。

“怎么解決？”學(xué)通信專業(yè)的欒善武對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)并不太了解，只是有些認(rèn)識，對防火墻有一些概念。

“加防火墻！”技術(shù)部負(fù)責(zé)人說，如果這個問題不解決的話風(fēng)險太大了，網(wǎng)站不僅會面臨癱瘓的危險，更有全部數(shù)據(jù)被刪除的可能。

“購買防火墻多少錢？”

“最少60萬元！”

欒善武沉默了……他心里非常清楚網(wǎng)站正面臨的致命危險，五年的數(shù)據(jù)隨時有可能瞬間消失。最后他動用私人關(guān)系，找中國聯(lián)通大連分公司和中國移動大連分公司“借”了兩臺防火墻，先把網(wǎng)站的安全問題解決掉。

當(dāng)家的都不愿意過年過節(jié)，上任不到一個月，就臨近國慶節(jié)。同一個屋檐下，廣電其他單位都開始發(fā)放“過節(jié)費(fèi)”等各種福利，而天健網(wǎng)竟安靜得有點(diǎn)讓人害怕。

“網(wǎng)站全年營業(yè)收入為130萬元，支出 710 萬元，當(dāng)年虧損580萬元。”欒善武向全體員工毫無保留揭開家丑，同時開始打退堂鼓，“我不想干了，在大會小會上反復(fù)講過好多次。”面對我的采訪，欒善武滅掉手中的煙頭，搖搖頭說，當(dāng)時天健網(wǎng)太困難了，來之前對網(wǎng)站也不了解，從心里非常抵觸，擔(dān)心自己挑不起來這個擔(dān)子。

要改變天健網(wǎng)的狀況，必須經(jīng)過一場陣痛，他開始醞釀著一場深刻影響網(wǎng)站發(fā)展與管理模式的變革。與其他地方新聞網(wǎng)站負(fù)責(zé)人交接班不同，欒善武來到天健網(wǎng)是臨危受命，不是守業(yè)，他面前只有一條路——創(chuàng)業(yè)。2007年元旦剛過，欒善武拿起求生的大錘砸向天健網(wǎng)五年來砌成的管理城墻。

新聞網(wǎng)站絕大多數(shù)都是依附于、依托于傳統(tǒng)媒體建立起來的，所以在內(nèi)部管理方式、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上脫離不了傳統(tǒng)媒體固有的思維和身影，除了出版形式和名稱不同，其他內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以說是傳統(tǒng)媒體的縮小版：新聞部、廣告部、技術(shù)部、美編等。每個部門戒備森嚴(yán)，部門之間雖僅一板之隔，但卻橫躺著冰冷的鴻溝，交流在很大程度上依賴插在電腦后面的網(wǎng)線。

“天健網(wǎng)將撤銷市場部、廣告部，拆分編輯部！”欒善武召開全體總動員大會，60多人鴉雀無聲，“今后，天健網(wǎng)只有——兩個頻道。”他停頓了一下，是想試探一下員工對他所推改革的反應(yīng)，但是沒有一個人議論。他繼續(xù)說，“一個是新聞頻道，由總編輯李艷茹負(fù)責(zé)；一個是經(jīng)營頻道，由我負(fù)責(zé)。”

看到員工拭目以待的表情，欒善武順勢向大家推出一攬子計劃：經(jīng)營頻道打破原來內(nèi)容與經(jīng)營各自為政的局面，實行統(tǒng)一管理，各頻道主編既要負(fù)責(zé)內(nèi)容，還要負(fù)責(zé)頻道的經(jīng)營、完成創(chuàng)收指標(biāo)；新聞頻道只負(fù)責(zé)內(nèi)容，沒有經(jīng)營指標(biāo)任務(wù)。

同時，欒善武還打破常規(guī)的用人機(jī)制，向全體員工伸出橄欖枝：發(fā)動員工廣開思路，只要能想出一個可以盈利的頻道，你就是這個頻道的主編。用他的話說，他砸掉的不僅是內(nèi)容與市場之間有形的墻，更是大家交流的心墻。從那以后，天健網(wǎng)進(jìn)入爆發(fā)期。

“當(dāng)時欒總除了考慮經(jīng)營外，還有一個原因就是解決管理上的弊端。”馬麗偉2004年就進(jìn)入天健網(wǎng)，一直在房地產(chǎn)頻道，從2008年起擔(dān)任房地產(chǎn)頻道主任。此前內(nèi)容與市場嚴(yán)重脫節(jié)，做內(nèi)容的不了解市場，做市場不能調(diào)整內(nèi)容，從而出現(xiàn)各個頻道裹足不前的現(xiàn)象。

欒善武實施的頻道改革不亞于動物蛻皮的陣痛，但是蛻皮是一段痛苦的歷程，經(jīng)受不住的就頹廢了，不僅是對天健網(wǎng)如此，欒善武本人也正在經(jīng)歷著他職業(yè)生涯中最痛苦的蛻皮：時刻面臨著失敗的懲罰。

在給每一個人機(jī)會的同時，欒善武也給這次頻道改革加裝了一套失敗的防火墻，在內(nèi)部臨時組建了一個綜合評估團(tuán)，由網(wǎng)站高層、技術(shù)、財務(wù)、編輯、記者等人員組成，對每個經(jīng)營頻道市場前景、頻道主編業(yè)務(wù)能力、市場拓展能力、團(tuán)隊管理能力等全面評估，綜合后決定哪些頻道可以上，哪些人可以任主編，把風(fēng)險降到最低。

只要有想法，每個人都有可能當(dāng)主編；只要有能力，每個人都可提高收入。這是當(dāng)時天健網(wǎng)最振奮人心的激勵，大家的積極性被調(diào)動起來，沒有人去評論、爭執(zhí)這場變革本身的對與錯，焦點(diǎn)集中在如何做好一個頻道，如何去經(jīng)營好一個頻道。

這一系列變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，原來由網(wǎng)站高層、部門中層、頻道主編、編輯記者組成金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，被欒善武夷為平地，呈扁平化。網(wǎng)站除了職能部門外，中層干部有十幾個，其結(jié)果就是管理層次減少而管理幅度增加，金字塔狀的組織形式被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

經(jīng)過現(xiàn)場“刁難式”詢問，一個人要成為主編必須面對一群決定自己命運(yùn)的人，為自己的想法辯護(hù)、把自己對市場的認(rèn)知和判斷表達(dá)出來，這是需要勇氣的，尤其是要接受“轟炸式”的拷問，受此洗禮脫穎而出的人——不是人才也是人精。

天健網(wǎng)正在經(jīng)歷著蛻皮的陣痛，但蛻變不是心血來潮的強(qiáng)加與逼迫，它是一個自悟的“超越自我的過程”。雖說這些新產(chǎn)生的主編在內(nèi)部過了關(guān)，并不等于能在市場上游刃有余，欒善武深知市場的殘酷，必須對他們進(jìn)行全方位集訓(xùn)，實現(xiàn)“快餐式”成長：首先是采編部門對其進(jìn)行新聞知識培訓(xùn)，教他們?nèi)绾巫鰞?nèi)容；技術(shù)部門也加以技術(shù)使用上的輔導(dǎo)。

王閨臣就是在這一批頻道主編中成長起來的，她是天健網(wǎng)第一批員工，做過市場部、發(fā)展規(guī)劃部，后來做無線增值服務(wù)。她趕上了頻道改革這一波，并成為汽車頻道主編。“剛開始，欒總也跟我們一起到社會上去跑、去宣傳、去承攬業(yè)務(wù)，也參與到經(jīng)營中去，可以說是扶著我們走。”endprint

“集訓(xùn)后絕對不是撒手不管，而是讓他們自己下水，天健網(wǎng)只等收魚。”欒善武不完全放手的原因是，當(dāng)時這批頻道主編平均年齡27歲，在他看來社會經(jīng)驗很弱，做市場能力也不強(qiáng)。網(wǎng)站高層親自參與到頻道主編工作中，是怕他們跌倒，一旦摔倒受傷的不只是他們自己，更大的受傷者是天健網(wǎng)。所以，“我們每天都提心吊膽，害怕出現(xiàn)問題，班子成員都參與到他們的經(jīng)營活動當(dāng)中去，去監(jiān)督這些業(yè)務(wù)的執(zhí)行。我擔(dān)心這些頻道新人對市場規(guī)則、商業(yè)行為把握不好，出現(xiàn)一個經(jīng)濟(jì)糾紛就把我們給打倒了，不用太大，幾十萬元的經(jīng)濟(jì)糾紛就可以把我們撂倒。”

這樣的結(jié)果是，事事都得過問，事事都得去研究，“我經(jīng)常跟大家一起開會灌輸思想：讓他們牢記必須守法去經(jīng)營、必須誠信去經(jīng)營，必須遵守這兩點(diǎn)。”就這樣，欒善武把一大批經(jīng)營性頻道主編趕下海，并賦予他們更多管理權(quán)限：主編可以自行調(diào)劑分配績效業(yè)績，全權(quán)負(fù)責(zé)頻道，可以辭退認(rèn)為不合格的員工等。

欒善武通過頻道變革，把一批原來待在辦公室的員工趕到市場大海中去捕魚，頻道新舵手剛開船出海，天健網(wǎng)生存的危機(jī)就再次亮起紅燈——網(wǎng)站本身就沒有收入，反而因為前期給頻道分別輸油，而出現(xiàn)油庫中無油可加的局面。如何在短期增加收入改善現(xiàn)金流是欒善武經(jīng)常撥打的算盤。

經(jīng)營性頻道已經(jīng)集體下海，收網(wǎng)還需時日，“還有沒有其他渠道和方式見效更快？”他在與編輯記者交流時經(jīng)常詢問這類問題，同時傾聽大連媒體同行的建議。

2007年春節(jié)后，欒善武開啟了一項既能解決網(wǎng)站長期財務(wù)危機(jī)，而在大家看來又十分離奇的“偉大創(chuàng)舉”——他要把天健網(wǎng)從企業(yè)性質(zhì)改回事業(yè)單位。

二月的大連仍被冰凍包圍，寒意濃烈。春節(jié)上班后的第一天，他把這個想法向廣電局領(lǐng)導(dǎo)做了簡要匯報。“當(dāng)時所能想到的都想了，實在沒有辦法了。覺得此路可行，更能有效解決網(wǎng)站的長遠(yuǎn)發(fā)展。”對此，欒善武并不忌諱。

廣電局已經(jīng)看見天健網(wǎng)五六年來經(jīng)歷的磨難，深深感受到網(wǎng)站的體制之殤。我國新聞網(wǎng)站從2000年起進(jìn)入增長爆發(fā)期，上至中央，下至省市紛紛建立起以報業(yè)集團(tuán)（報社）、廣電集團(tuán)（電視臺）或各地宣傳部門為主要背靠單位的新聞網(wǎng)站，一般都是由各主辦單位下屬的網(wǎng)絡(luò)中心（網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中心）來承辦，因此新聞網(wǎng)站從性質(zhì)上來劃分仍是屬于事業(yè)單位，比如人民網(wǎng)就是人民日報社網(wǎng)絡(luò)中心，新華網(wǎng)就是新華社網(wǎng)絡(luò)中心，其他地方大同小異，但天健網(wǎng)是一個特殊的例外。

天健網(wǎng)剛成立時就是大連廣播電視臺、大連電臺、有線電視、大廣傳媒有限公司、大連日報社、大連晚報社等六家新聞單位共同投資800萬元組建，公司名稱就是大連天健信息技術(shù)有限公司，“公司2001年成立，兩年后就撐不下去了。”談到天健網(wǎng)成立時體制“時髦”之舉，欒善武感慨頗多，網(wǎng)站成立之時正處于全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的寒冬，當(dāng)時國內(nèi)商業(yè)網(wǎng)站紛紛裁員壓縮開支來“過冬”，有的網(wǎng)站合并抱團(tuán)度日，甚至很多網(wǎng)站一個接一個倒閉。“在這樣的情況下，這些股東誰都不愿意再往大連天健信息技術(shù)有限公司繼續(xù)投錢，誰也不愿意來認(rèn)養(yǎng)天健網(wǎng)，網(wǎng)站去留——是死是活還是一個未知數(shù)。”

最后由大連市委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)把幾家股東召集在一起，親自拍板：廣電局是最大股東，天健網(wǎng)就歸屬于廣電局。通過行政命令加現(xiàn)代企業(yè)制度的方式，把天健網(wǎng)的靠山問題解決。但當(dāng)時天健網(wǎng)仍是一個燙手山芋，體制之殤嚴(yán)重撕裂著天健網(wǎng)的疼痛，廣電局抱回襁褓中的天健網(wǎng)后左右為難：給他喂奶也不是，不喂也不是。對于廣電局而言，天健網(wǎng)既不是親兒子，又不是干兒子，也不是養(yǎng)子。若往里面投入，網(wǎng)站長大了又不是自己的兒子，至少不全是自己的；不養(yǎng)的話，在嬰兒期注定會餓死，除了責(zé)任外，還有一大半股份是自己的。

“好不容易申請了400萬元財政支持，結(jié)果天健網(wǎng)是國有股份制企業(yè)，財政資金無法注入，最后轉(zhuǎn)了一圈，以債轉(zhuǎn)股進(jìn)入，轉(zhuǎn)給大連融達(dá)投資有限責(zé)任公司股份，大連天健信息技術(shù)有限公司注冊資金從800萬元變成1200萬元。”

當(dāng)時，國內(nèi)所有新聞網(wǎng)站業(yè)務(wù)單一，新聞信息占據(jù)90%的比例，其他只是象征性地探索，都還沒有找到很好的盈利模式。債轉(zhuǎn)股那400萬元只是杯水車薪，僅僅維持了一年網(wǎng)站財務(wù)賬戶又見底了。

廣電局召集天健網(wǎng)股東單位商討對策，其主要目的就是希望大家再投錢讓網(wǎng)站運(yùn)轉(zhuǎn)下去，這次會議的結(jié)果是，錢沒籌來，老股東撤資卻是實實在在發(fā)生了。

天健網(wǎng)這樣的股份制組合，一出生就注定地位尷尬，這必然造成主管不全管，只要伸手要錢的事誰都不管的局面。

當(dāng)時，他們也在內(nèi)部討論，自我發(fā)展非常有限，如果改回事業(yè)單位還有生存的希望，若不改則沒有希望。所以欒善武迅速起草了將天健網(wǎng)從企業(yè)轉(zhuǎn)回到事業(yè)單位性質(zhì)的報告，遞交到廣電局領(lǐng)導(dǎo)手中。

但是一條對公眾并不起眼、而對新聞網(wǎng)站產(chǎn)生重大影響、甚至成為改變新聞網(wǎng)站命運(yùn)的新聞，從三亞傳遍全國，并在新聞網(wǎng)站內(nèi)部迅速發(fā)酵，引起極大的轟動。

“要積極推進(jìn)新聞網(wǎng)站體制改革試點(diǎn)，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，努力推進(jìn)資源配置、經(jīng)營模式、管理模式、人才培養(yǎng)等方面的創(chuàng)新。列入改革試點(diǎn)的新聞網(wǎng)站可以嘗試通過多種渠道拓展資金來源，引進(jìn)國有戰(zhàn)略投資者，在確保主辦單位控股的前提下，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，組建股份公司，條件成熟時在國內(nèi)上市。”2007年12月4日，時任國務(wù)院新聞辦公室副主任（現(xiàn)任中宣部副部長、國務(wù)院新聞辦公室主任）蔡名照在三亞召開的第七屆中國網(wǎng)絡(luò)媒體論壇上，首次提出新聞網(wǎng)站“轉(zhuǎn)企改制”、“上市”等大膽設(shè)想。

新聞網(wǎng)站要轉(zhuǎn)企改制、上市了，天健網(wǎng)要走“回頭路”可能與中央精神相悖，市編辦領(lǐng)導(dǎo)向市長匯報情況后，取回了《天健網(wǎng)改制方案》，“現(xiàn)在中央正在壓縮精簡事業(yè)編制，天健網(wǎng)改制要暫緩。”市編辦領(lǐng)導(dǎo)電話叫來欒善武說，“這件事到市長、市委書記那里也辦不了，還需回到市場上靠自己解決。”改回事業(yè)單位的夢徹底破滅了。“要是早一個月，可能是另一個命運(yùn)。”

在現(xiàn)實困難面前，欒善武向內(nèi)部發(fā)力——激發(fā)團(tuán)隊活力，準(zhǔn)確地說他準(zhǔn)備向天健網(wǎng)所有員工“借腦”。“只要你拿出創(chuàng)新想法并實施了，對天健網(wǎng)形成影響力了，由此帶來的效益你可以長期受益。”在2013年，欒善武在內(nèi)部推行一個新政策，這絕不亞于2007年頻道改革所帶來的影響。用他的話說，這是他在天健網(wǎng)的“二次革命和二次創(chuàng)業(yè)”，欒善武補(bǔ)充說，“你是這個項目的開發(fā)者，思想構(gòu)建者可以長期受益，但不能一輩子受益。”

對外部環(huán)境的感知有快有慢，在新的市場環(huán)境和網(wǎng)絡(luò)媒體生態(tài)下，這是地方新聞網(wǎng)站的集體轉(zhuǎn)向行為，但不是齊步動作。需要改變的除了策略模式外，更重要的是改變觀念，需要一種全新的思維方式和行為方式，而這并不是網(wǎng)絡(luò)媒體負(fù)責(zé)人一兩個個體就能找到的出路，是一次艱難的荒野旅行和求生探索，需要整個團(tuán)隊的力量。endprint