數字出版項目成敗揭秘

摘要：傳統出版業做了許多數字出版項目，成效甚少。一個重要原因是版權使用、項目管理及招標采購等相關制度存在缺陷。能否執行好有缺陷的制度，是數字出版項目成敗的一個奧秘所在。

關鍵詞：數字出版；項目管理；版權制度；招標采購

最近十來年，傳統出版業為實現數字化轉型升級做了許多項目，但不管是單位投資的，還是國家資助的，成功者為數不多。原因當然是多方面的，但相關法規制度的缺陷是項目成效甚少的一個重要原因。

最近七八年，筆者被組織上安排做數字出版項目，負責“中國共產黨思想理論資源數據庫”“中華文化素材庫”等國家重大文化建設項目的施工管理，目前已圓滿履行了150多個合同（協議），告一段落的項目以高分通過了政府績效考評，并取得了較好的社會效益和經濟效益。在此過程中，筆者發現，我國數字出版及其項目管理相關法規制度還存在一些缺陷，嚴重制約和影響了數字出版項目的建設完成，有些環節上留給成功者的路只有一條“鋼絲繩”。也就是說，在現有制度環境下，做數字出版項目如同“走鋼絲”，成功的幾率自然就很小。

一、一味的“保護”隔斷了版權的流通，一些項目很難不成為“無米之炊”

數字出版是大數據出版，數字出版項目是大數據項目，客觀上要求版權資源大開放、大流通。傳統出版的一個出版物往往只涉及少數幾個作者；數字出版的一個出版物常常會涉及一大批，甚至成千上萬的作品權利人。而一個出版社通常只擁有少量版權資源，單靠自家存量很難做成數字出版項目。凡數字出版已經發展起來的國家，都是在法律上設置了符合本國國情的版權流通、使用機制。我國版權管理制度還落后于數字化發展要求，它單純強調著作權“保護”，卻忽視了著作權“使用”，人為隔斷了版權資源的流通。假如某一項目需要建立1萬本書的數據庫，規模不算大，但圖書資源在哪里？在我們這樣的國度里弄來這么多書的版權比登天還難。可見，現有版權管理制度還沒有提供讓出版社在較短時間內取得大批量著作授權的合法通道。于是，許多數字出版項目出現了內容資源嚴重虧缺的“大峽谷”。一些出版社曾經投入很大財力，滿懷信心啟動了數字出版項目，但做著做著就發現，自家擁有的圖書資源數量遠遠不夠，很難形成特色數據庫等產品，于是就泄了氣，只能就此偃旗息鼓。

有人要問，民營數字出版商并沒有內容資源，他們是如何做成數字出版的呢？道理很簡單。一些民營企業為了生計，不怕當“小人”，臉皮厚，敢于盜版；而傳統出版社缺乏生計壓力，不敢當“小人”，臉皮薄，羞于盜版。這就是民營企業的“獨特優勢”，也是傳統出版社尚不具備的一個“硬條件”。有關法規“保護”版權，本意是要保護傳統出版社的權利，而實際上傳統出版社卻成了最大的受害者。有一位出版社的負責人指責《信息網絡傳播權保護條例》（以下簡稱《條例》）是一個“惡法”，他的意思是出版社本來就擁出版物的完整版權，但是該《條例》將其一半剝奪，并置于競爭領域。一時間大批圖書的傳播權似乎成了沒有主人的“雞”，頃刻被一些民營企業餓虎吞食。有的出版社辛苦幾十年出版的圖書，短短幾年內被人搶奪一空。《條例》主觀上是想維護傳統出版社版權，客觀上卻為新興數字出版商的崛起幫了大忙。該《條例》是不是“惡法”，本文對此不作評價。但筆者認為，這位同仁在對自己版權利益的認識上，稱得上是傳統出版社中的明白人。可見，要真正維護出版社的版權利益，做成出版社的數字出版項目，就必須堅決摒棄“消極保護”思維，打破“版權封閉”局面，從法律制度上實行版權開放、促進版權流通，讓“君子”和“小人”都能按一個規則賽跑。如“著作權集體管理制度”就是一個好辦法，我們強烈呼吁加快健全和落實該制度的步伐。

那么，在現行版權制度不變的情況下，還有沒有獲取大數據資源的通道呢？有。這就是出版社之間自行聯合，本著互利共贏的原則進行版權資源交流合作。當前，對多數出版社來說，這是越過內容資源“大峽谷”必須走好的一根“鋼絲繩”。幾年來，人民出版社在進行“中國共產黨思想理論資源數據庫”項目建設的過程中做了這方面嘗試，已經與一些出版社進行了合作。目前，人民出版社等60多家傳統出版社正在成立“中國出版數字傳播聯盟”，大家提出了“抱團取暖，應對挑戰”的合作主旨及舉措，這將在一定范圍內促進版權資源的交流互用，為數字出版項目助力。

二、好看的“過程”掩蓋了糟糕的結果，一些項目很難不成為“豆腐渣”或“爛尾”工程

現行項目管理制度強調“過程管理”，好壞重點看“過程”，有人說這是從西方發達國家引進的，其理念是“過程好了結果必然好”。這幾年政府對數字出版項目進行績效考評時，管理“過程”占到60分，“結果”只占40分。這就是說，假如一個項目“結果”做得很好，但過程有些不合規，就有可能“不合格”；相反，如果“過程”沒發現太大毛病，但結果很糟糕，那也很有可能達到60分的“合格”標準。這是正規的考評，而在其他的各種日常考察、評價中也普遍存在這樣的標準。有的項目把錢花掉了，少則幾十萬，多則數百萬、上千萬，結果不了了之，但因為過程沒發現什么“毛病”，居然無法追究責任人的責任。

在這樣的管理制度下，所謂“規范”的過程常常掩蓋了“罪惡”的結果。這套制度在理論上似乎沒有錯，因為“過程”真的做好了，“結果”當然會好。但在實際的管理過程中，那怕管得再嚴，也無法做到完美無缺，更何況還有個別人存心弄虛作假，考核人員也無從了解到所有細節，而其中一些關鍵性細節上的毛病就有可能造成整個項目的失敗。這種偏重“過程”的管理方式起碼在中國有些“水土不服”，在國外也不見得真是這樣操作的。為什么當下各個領域出現那么多“豆腐渣”工程，而且總是伴隨著一批又一批官員的腐敗行為，日常審計、驗收卻總是發現不了問題？就是因為一些不法分子在違法亂紀的同時，往往把“規定動作”做得“滴水不漏”，讓你“無可挑剔”。看似規范的“過程”實際掩蓋著失職瀆職、貪贓枉法的罪惡勾當。我們人民出版社在做數字出版項目的頭一年就遇到了一個考驗。當時人民社拿到國家1，000萬元項目經費，有一位技術開發商上門來找筆者，說如果把1，000萬元給他，他會將一半返回給我們，并保證幫我們做出一個稱心如意的“好項目”。我們沒有那樣做。假如真的那樣做了，我們完全可以通過公開招標等程序，把一整套“規定動作”表面上做得嚴絲合縫，而項目卻很可能做不成，但常規審計、驗收通常說不出什么問題，沒有理由不予通過。由此可見，重點看“過程”的管理辦法有點荒唐。俗話說，“是驢子是馬，拉出來遛一遛就知道”。做事情，好壞要看結果。“過程”當然要考核，但可以“一票肯定”或“一票否決”的因素應當是“結果”而不是“過程”。

項目好壞看結果，本質上就是提倡用道德良心做項目，用道德良心彌補“過程”管理的漏洞。有了道德良心，制度有些缺陷也有救；相反，光有制度，但沒有了道德良心，那也很可怕！傳統出版社以往很少做國家項目，在現代過程管理方面是外行，更要講道德、有良心。我們有個理念，叫做“以廉補拙、以勤補拙” “以勤政廉政作堅強后盾”。我們雖然不太懂現代過程管理，但可以做到勤奮學習、勤奮工作、廉潔自律，無論有制度管著，還是沒有制度管著，都要做得認真、干凈。依靠這一條，我們項目一百好幾十個子項目沒有半途而廢、吃虧上當的，這決非易事。我們在“過程”上難免有些瑕疵，但“結果”是圓滿的。參加考評的一名財政部專家說了一句公道話：“人民出版社的項目是靠光榮傳統和人格力量做成的。”我體會到，做項目要靠法規制度，也要靠道德良心。法制與德治并舉，才能萬無一失。

三、一律的“外包”做出了同質的產品，一些項目很難不成為“漂亮的公雞總不下蛋”

按國家規定，企事業單位拿到國家經費后，為了確保專款專用，不得把錢留下來自己承擔施工，而必須委托別的商家來做，而且同一大類施工內容必須整體外包。這種做法違背了數字出版項目的客觀規律。要是建大樓，我們當然要請專業公司來做，因為其需求的通用性很強，一般的房屋往往差不多的建筑公司都能蓋，而業主自家通常又攬不了這樣的“瓷器活”。但數字出版項目不一樣，其需求的個性化強、通用性差，不同出版社也各有各的專業特點和需求，而且項目中居于主導地位的許多內容業務，出版社不僅自己有能力承擔，而且非自己承擔不可。這就像自家孩子必須由自家來生一樣，是一種“必然”。事實證明，數字出版“整體外包”的項目管理方式是不成功的。前幾年，一些出版社通過一紙合同把項目管理和施工一股腦兒交給了一兩家技術開發商，將自己置于監管的地位，而且按規定連監管權的一部分也交給了監理，自己當起了坐享其成的“甩手掌柜”。由于承包商不懂出版業務，普遍出現了技術與內容“兩張皮”的問題，結果做出了許多“同質化”和“大路貨”的產品，如千遍一律的電子書、電子書網站等。這些產品大多數沒有形成獨特的經營模式，目前實現規模盈利的更是寥寥無幾。

為避免“整體外包”帶來的產品“同質化”現象，這幾年人民出版社探索了在遵守“外包”和“招標”規定前提下實行自主管理的做法，這就是“業主當家，小包招標，分散外包”。招標法規規定，金額超過50萬元的數字出版項目就必須在網上公開招標；為了防止惡意分包、規避招標，法規又規定，同一大類業務必須打成一個包招標，由一家公司來承擔。那好，我們就采取了一個依法辦事的招數，叫做“小包也招標”。我們招的標中，大多是50元以下的，許多金額才一二十、二三十萬元，有的比較敏感的采購項目幾萬元也公開招標。真是“殺雞動了牛刀”，招標公司也很少招過這樣的標。“小包也招標”使項目形成了自主當家、廣泛合作的良好局面。一般單位做項目，往往集中委托一兩家、兩三家公司來做，而我們的項目合作商達到40多家，業主自己真正站到了總設計、總指揮、總集成、總負責的位置。這種管理方式大大增強了施工過程的科學化，有效防止了產品“同質化”：一是推動了探索創新。如果“整體外包”，幾百萬、上千萬元項目的施工計劃必須事先用合同描述得一清二楚，中途不允許太多變更。實際上這個神仙也做不到。因為數字出版是個新生事物，大家都頭一回做，許多需求只有事情做到跟前才能提出。由于我們采用“小包招標”，在事先制定的總體方案下，邊施工，邊探索，邊提出補充計劃，邊進行招標采購，做到了把每一筆錢花到當處。二是緊貼了實際需求。人民出版社項目是做馬列經典著作傳播的。一些技術開發商的管理者、設計者，馬列著作基本沒有讀過，只能提供萬能的“解決方案”。而我們自主管理、深度參與后，采用的技術和開發的功能做到了緊貼需求、方便適用，光圖書數字化這一項就做出了10多種樣式及用途。三是實現了博采眾長。一個成功的數字出版項目，往往是多項業務的集成。一個項目如果整體交給一兩家公司去做，勢必會受到他們技術專長的局限，項目對國內外先進技術的采用會大受限制。我們的自主管理做到了對先進技術的廣泛引進，對外合作業務達到了幾十種，如圖書數字化、軟件開發、知識點標引、語音朗讀、音頻作品開發、視頻作品開發、數據制作、實體書收集整理、版權管理、場地租用、網站管理、宣傳推廣等。這些業務及不同細項都通過“小包招標”找到最擅長做的公司來承擔，由此開發出來的功能豐富多彩，國內外網上并不多見。

即使分散外包，也總有些業務根本找不到有承擔能力的公司，能做的只能是出版社自己，這種情況怎么辦？當然也必須招標，因為我們不能違法。如果招來的公司是外行，又怎么辦？我們就采用“走出去、請進來”的辦法進行彌補。“走出去”就是派出我們的專家對中標公司員工進行培訓。比如，中文版馬列著作的校對，本來天底下只有人民出版社自己干得最好，最有資質做這件事。但按規定我們自己不能干。我們就委托社里退休的校對專家，應聘到中標公司任職，幫助制訂工作規則，培訓年輕員工，指導他們完成任務。用這種辦法，我們還解決了圖書數字化、語義標注等子項目的施工問題，光在社外培訓的專業人員就達近百人，滿足了項目對業務技能的需求。“請進來”就是請中標公司派出單個員工到我們社里擔任技術骨干，參加到我們團隊中來，在我們的管理下為項目工作。近幾年，常年有四五名外部公司技術人員在我社項目施工現場辦公。這樣做，既執行了項目采購外包、專款專用的規定，又實現了自主高效、貼近實際的管理和施工。

項目一律外包的要求，還體現在代理招標上。按規定，項目的招標采購一般必須委托給招標代理公司，業主不得干預招標過程。有的業主為了避嫌而躲得遠遠的，還被看作“表現不錯”。然而，很難想象，完全超脫了的業主能通過一個招標程序選定合適的中標人。評標專家是前一天臨時抽簽邀請來的，他們事先對項目一無所知，也不知道業主是誰，短短幾小時內要通過快速瀏覽厚厚的招投標文件評出結果，風險實在很大，一些數字出版項目難免會落到“外行公司”手中，從而得到“同質化”的結果。在項目成敗攸關之際，但凡任何有責任心的業主都決不會退避三舍。那業主還有沒有決勝于招標過程之外的辦法呢？有。人民出版社有一套做法，就是把功夫下在招標開始之前。按規定，招標過程一旦啟動，業主就不能與投標公司接觸。那好，每次招標前，我們就派出多人小組，由紀檢人員參與，對潛在采購對象進行廣泛深入的摸底調查，做到貨比三家、五家，甚至一二十家，弄清市場上適用于我們項目的有些什么樣的技術、勞務和軟硬件，然后按照民主集中制原則反復醞釀，按優劣和適用度排出名次，同時也對項目需求進行構思完善。招標開始后，我們把這些需求準確到位、簡潔明了地寫在標書中，并派代表到評標現場陳述。專家們一聽，我們的需求客觀、全面、合理，通常會意見一致地為我們評出最佳采購對象。否則，業主事先心中無數，或者私心作怪，瞎說一氣，專家評議就缺了客觀依據，整個招標就會亂象叢生，很容易被人鉆空子，為整個項目埋下禍根。所以，委托招標，業主的主導作用不能缺，黨委對采購的領導權不能放。

（沈水榮，人民出版社黨委副書記）