在經濟衰退時期獲取優勢

譯/胡宇飛

確保公司擁有充足的現金流，這不僅是為了防備流動性短缺引起的突發事件，更重要的是要讓公司具備一定的投資能力，只有如此，才能為公司未來發展打下基礎

市場在經濟危機的籠罩下充滿不確定性，公司最危險的行動就是“不行動”。不斷增加的憂慮和壓力（情況會變得多遭？還要持續多久？）會導致公司無法協調運轉，對危機采取無序的回應會帶來災難性的后果，更為嚴重的是，這會阻礙公司領導者發現那些隱匿在各種壞消息中的重要機會。

相信許多大企業已經召開了數次會議討論這個問題——在當前的危機環境下我們該怎么做？本文將為你提供一種應對經濟衰退的方法，事實上，已經有不少企業正在實踐與本文類似的建議。

認識風險

在嚴酷的經濟環境下，公司首先應該做的就是分別從公司層面和業務單元層面系統地評價自身的劣勢和弱點。

評估危機嚴重程度。經濟危機對行業的影響大致可以分為三類：溫和萎縮、嚴重衰退、全面蕭條，三者的區別是經濟下滑的嚴重程度和持續期不同。你需要結合數據進行分析，公司的業務和公司所在的行業最可能出現哪種情況。

此次全球經濟危機的確和以往大不相同，危機初始，銀行系統的虧損就超過了此前的數次危機，包括美國儲蓄和貸款危機（1986—1995）、日本銀行危機（1990—1999）、亞洲金融危機（1998—1999）等。而且，當經濟增長開始停滯時，美國的個人和企業的債務總和達到GDP的380%，這個比率是20世紀30年代大蕭條初期的2.5倍，這意味著此次經濟痛苦期會持續很久。

接著，你需要考慮經濟危機如何影響公司的業務。消費者借款能力下降對公司產品的需求影響有多大？產品需求下降是否會影響公司的短期融資能力？疲弱的股票市場是否會阻礙公司的權益融資？即使公司依然有能力從股市和債市融資，資本成本又是多少？

將影響量化。模擬不同嚴重程度的經濟下滑，量化其對公司的財務影響。比如，產品銷售量下降20％、價格下降5％會對公司的整體財務業績產生怎樣的影響？你也許會驚奇地發現，即便是營業利潤率為10％的健康公司，也很難承受上述打擊，公司凈現金流量會立刻變為負數，接著快速陷入虧損。我們認為，你應該對公司的每個業務單元都應該進行類似的模擬測試。

接著，你需要對公司的資產負債表進行測試。比如，資產價格萎縮會對資產負債表造成怎樣的影響？低現金流量、高資本成本怎樣影響著公司商譽的價值？商品價格下跌能在多大程度上緩沖這些有害影響？

評估競爭對手的弱點。這一點十分關鍵，你必須與競爭對手做比較，進一步認識你的優勢與劣勢。競爭對手的成本結構、財務狀況、外包策略、產品組合、顧客定位可能各不相同，貴公司要想趁衰退期變成行業領導者，就必須知己知彼，根據對手可能采取的行動不斷校正自己的行動。比如，現在有一個處于不利局面的競爭者，你就應該關注他的目標客戶群，并以此作為評估潛在收購對象要素之一。

認識風險只是第一步。接下來，更為關鍵的是，公司應該采取怎樣的應對措施？

降低風險

一旦認清了公司的風險所在，緊接著就需要找到在衰退中最大化的公司業績的途徑，你可以從以下幾個方面著手：

牢固財務基礎。這么做的目的是確保公司擁有充足的現金流，這不僅是為了防備流動性短缺引起的突發事件，更重要的是要讓公司具備一定的投資能力，只有如此，才能為公司未來發展打下基礎。

你可以通過構建嚴謹的現金管理系統、削減或推遲支出、密切關注現金流等多種措施來最大化公司的現金儲備。依據業務的波動情況，制作每月或每周滾動的現金報表。除了監測短期變動，你還應當預測中期現金的流入和流出情況。你可能還需要建立中央現金管理系統，用來收集和分析跨部門的財務數據。

保護現有業務。在確保公司擁有穩固的財務基礎之后，你應該迅速著手改進公司的核心業務。第一步就是大刀闊斧地削減成本、提高效率。雖然很多公司都會嘗試削減成本，但措施通常過于保守，你應該迅速采取行動，讓動蕩的經濟催化原本早該推行的改革。但要記住，理性的計劃與迅速行動同樣重要，盲目地削減掉一些項目可能長期來說弊大于利。

精簡機構、降低盈虧平衡點的方法包括：精簡組織機構層級、合并職能部門、終止低利潤率業務、壓縮行政成本等。但要注意，避免草率地削減市場推廣支出，否則，日后你會為重建產品的市場知名度付出數倍的代價。

壓縮開支的同時，你應該花更多的精力管理好公司的核心業務。在經濟衰退時期，現金顯得至關重要。你不僅要保證現有業務的收入，而且還要找到產生額外收入的辦法。客戶保有量高的業務在此時更能凸顯其價值。你還可以考慮采取以下措施：給銷售隊伍提供更大的激勵；重新配置推廣支出結構，使其更能促進短期收入增長，而不是長期品牌建設；與經銷商、代理商談判，降低應收款數額、縮短應收款期限。

此外，你應該以公司變革為契機，剝離公司非核心資產，將外圍業務或業績糟糕的業務賣掉。不要試圖等待經濟繁榮到來以便賣個好價錢，在當前的衰退時期，這些業務會把公司拖累得更加脆弱。所以不要猶豫，現在就賣掉它們。

實現相對價值最大化。在嚴酷的經濟形勢下，貴公司的股價與大部分公司一樣難逃重創。雖然公司股票的絕對價值下跌不可避免，但你仍可以努力，讓公司在證券市場的表現優于同行業的其他公司，穩固的財務狀況就是實現這個目標的關鍵。我們的研究表明，在熊市中，投資者偏好那些債務比率底、現金豐裕、資本充足的公司，投資者認為這種公司的潛在風險比較低。

通過重新審視公司的股利政策和股票回購計劃，你還能找到進一步強化公司價值的途徑。波士頓咨詢公司（BCG）對美國上市公司的一項研究表明，一般來說，投資者認為現金分紅比股票回購更能展現公司強健的財務狀況，因為股票回購隨時可能終止。現金股利增長率達到25%以上的公司在宣布分紅方案后的兩個季度，相對價值增幅顯著高于其他同類型公司，而股票回購政策在公布后則沒有明顯的正面效應。

獲得長期優勢

優秀的公司絕不僅僅考慮如何在危機中生存，而且要準備好在下一輪經濟繁榮中率先起飛。

投資未來。今天對產品研發或生產技術的投資，會在未來經濟轉好的日子里結下豐厚的果實。當然，財務約束使得公司無法投資多個項目，所以你要有所選擇。能夠大大有利于公司長期健康的項目是首選，有些項目很容易獲得，但是不能對公司長期成功起到多少效果，這類項目應該堅決排除。

以蘋果公司為例。在科網泡沫爆破之前，蘋果的產品的外觀并不出眾。2001年蘋果公司的銷售額較上年下降33%，但公司將研發支出增加了13%，占到銷售額的8%（2000年這個比例低于5％），并且在接下來兩年也保持了這個水平。結果是：2003年成功開發了iTune音樂軟件，2004年發明了iPod Mini和iPod Photo，開啟了蘋果公司快速增長的時代。

另外，在衰退時期投資人力資源也是明智之選，此時市場對人才的爭奪不是那么激烈，正是提高公司管理團隊質量的好時機。

兼并收購。經濟衰退會改變許多行業長期以來的游戲規則，歷史表明，許多成功的交易正是在衰退時期達成的。根據波士頓咨詢公司的研究，衰退時期的并購為股東創造的價值平均要比繁榮時期高出15%。

此時進行收購意味著你必須背著買來的公司成功地走出衰退，所以交易的盡職調查，尤其是對目標公司現金狀況的盡職調查，就比其他任何時期都更為重要。只有充分地掌握了對方公司的信息，你才能控制并購的風險。

重新思考商業模式。經濟衰退時期也是公司和行業發生變革的時期，在這段時期里，慘烈的市場競爭、成本投入的變化、新的貿易政策、政府的干預都有可能改變商業運行的方式。為了獲得更多的收入，不少公司進行水平一體化，尋找交叉領域的贏利點，全新的商業模式可能就在這個過程中誕生了。優秀的公司能夠捕捉到這些微妙的變化，并采取行動打造新的競爭優勢。

20世紀90年代初，美國經濟衰退期間，IBM的銷售額出現了1940年以來的首次下降，并且連續幾年出現創紀錄的虧損。在這種背景下公司CEO路易·郭士納（Lou Gerstner）對商業模式進行再審視。當時美國、歐洲、日本經濟增長緩慢，價格競爭愈演愈烈，IBM傳統的電腦主機業務不可避免地出現下滑。郭士納重新定義了公司的商業模式，將IBM從硬件生產商轉變成電腦服務與解決方案提供商。