X時代的人才重構

今天早上大家都夸賈可的“重構”主題選得好。兩個月前賈可跟我講“重構”主題的時候，我當時還挺激動。在過去的兩三年中，我經常產生非常強烈的危機感和焦慮感，我一直覺得我自己以及我所處的行業也面臨著巨大的重構。

剛才徐總（徐和誼）也講到，傳統的汽車行業正處在一個解構、重構的過程中，那么我就從我自己所在的高端人才獵頭行業，來跟諸位分享一下“X時代的人才重構”。

之所以定義為X時代，是因為X既代表了交叉和碰撞，也代表了跨界。我很感謝我的好朋友馬總（馬喆人），讓我們剛才說的傳統行業和互聯網這兩個原來平行的世界，在今天有了一定的交叉。

同時X還代表了未知。我們面臨的是一個未知的世界。我剛才看到Google的CEO寫的一篇文章，提到互聯網給人類歷史帶來了一次革命，但是沒有人知道這個革命到底是一次什么樣的革命。我覺得把我們這個時代定義成X時代，是比較恰當。

差不多五年前，我們開發了一個中國人才赤字模型，發表在《哈佛商業評論》。從這個模型上可以看到，最頂層是高端企業家、董事長、CEO，可以看到巨大的人才赤字；而最底層是初級白領，處于人才過剩的局面。

五年前我們開發出這個模型后，我就覺得這個模型所代表的人才狀況在未來幾年肯定會改變，隨著本土人才越來越成長壯大，應該會有越來越多有經驗的人才來填補這個赤字。但實際上我發現，并不是這樣。

在X時代，我認為人才赤字會越來越嚴重，從底層到高層均出現了人才赤字。我們剛才提到的，X時代給我們帶來的不光是整個行業的重構，不光是說我們董事長不知道該怎么辦，CEO不知道該怎么辦，就連初級的白領我們也不知道從哪里能找到這些人才。所以在X時代我們的人才狀況，可以說是雪上加霜。

羅盛去年在全球做了一個“全球數字化董事會”的調查。當時在全世界選擇了300家公司，100家北美最大的公司、100家歐洲最大的企業和100家最大的亞洲企業。整個研究是這樣的，如果董事會里有超過三名做過或者領導過數字化互聯網之類的高科技企業，我們叫他“相當數”；如果董事會有一至三個人懂互聯網，我們叫它“有點數”；剩下的紅色就是“沒數”，表示董事會沒有人懂互聯網。在北美100家企業中，“有點數”和“相當數”董事會，整體超過50%，將近60%。歐洲差不多有20%，而亞洲這個比例就非常低，只有8%。

我昨天又把中國汽車業的董事會過了一遍，從上市汽車企業最高層董事會當中，我還真沒有看到“有點數”或者“相當數”的董事會。也就是沒有一家企業有數字化的獨立董事。實際上在中國，如果面臨技術行業重構，首先要從高層從董事會重構，這就是我要說的第一點。

另外一點再談談華人跨國企業高管。在過去十年內，他們也是我們做獵頭最主要的服務對象。他們的職業生涯很多都是在北美、底特律開始。工作十幾年，拿到PHD，然后被派回中國，職業生涯一路高飛，現在基本上到了亞太區總裁，或者是中國區總裁。但是這幾年他們中的很多人都遇到職業天花板，有個人方面的原因，也有企業方面的原因。

他們的困惑在于，我們現在率領的企業已經是國內最大的，我的下一步應該怎么走？讓我去負責亞太區，其中70%的業務還是在中國，那我的職業天花板怎么去突破？把我派到底特律、斯圖加特，好像也不理想，因為機會比較少。如果我想給中國企業服務，我們中國企業現在是不是愿意去付出這么大代價，找我這樣的人去海外或者在中國擔任最重要的職位？

另外，為中國汽車業做出巨大貢獻的海歸專家們也遇到了職業生涯轉型期。這些技術專家最開始在北美都是技術出身，到了國內本土企業突然被老總委以重任，可以說這一批人是給我們中國本土汽車業作出最大貢獻的一批人。但是這幾年我們也看到他們的職業生涯開始變得像心電圖一樣，上上下下。跳槽比較多，轉行比較多。這也是我們面臨的另外一個很有意思的現象。

沖擊和機會

X時代給中國企業帶來了不小的沖擊。剛才徐總和馬總也談到了，我覺得原因主要有這幾個，比如我們依然缺乏核心技術和創新能力，缺乏優質的品牌基因，在全球化運營上還有很多要學習，在全球擴張途中會遭遇強大的政治、社會和文化阻力。

但是，在X時代，中國企業也有一定的優勢。第一點，就是中國人的學習能力和接受新生事物的能力極強。中國人在面臨重構、面臨X時代沖擊的時候，所表現出來的緊迫感、使命感、焦慮感和危機感是我在其他任何一個國家、任何一個企業所沒有看到的。

第二點，中國人的先天優勢。最近這幾年老講創新，創新本來不是我們中國的強項，尤其是這幾年。但是我們從做這個行業發現，創新除了在根本性顛覆性的技術之外，由于互聯網的引進，越來越多的創新是發生在應用層次，發生在用戶體驗這方面。

而應用層次和用戶體驗層次，再加上巨大規模的市場，以及非常獨特的屌絲客戶、獨特的消費習慣，中國的汽車企業也好，中國的互聯網企業也好，就有了非常大的優勢。所以從我個人角度來講，X時代給中國汽車業帶來的機會非常大。

十年前，中國汽車企業在招聘時強調要技術專家、要技術帶頭人，最好是T型人才——一方面有非常資深的專業能力，同時又橫跨幾個學科。現在來看，除了T型人才，當今中國汽車業急需的人才應該是跨界型人才（跨行和跨國）。這個跨界包括了物理的跨界，還包括了行業的跨界，這就是我們所說的π型人才。

光有π型人才我認為還是不夠。為什么？剛才馬總也提到了虛擬世界和現實世界的兩條平行系，π型人才所體現的就是兩個平行線，沒有交叉。從人才理論講，我們中間還要加上一橫，我覺得在X時代我們更需要的是“開”型人才。我很喜歡這個字，代表開放的心態，有開放的思維。

同時“開”還意味著另一點：自上而下。原來買得起汽車的都是精英人士，都是有錢的官員。但是現在開始買車的用戶進入一個屌絲時代，不光要從上層了解到精英客戶的需求，還要從中層了解。不光要了解這個平行線，還要想這兩個平行線怎么連接起來。從這個概念來講，我相信未來需要的更多是開型人才。

這對中國人來講其實是一件好事。因為原來中國人招聘的時候，要知識，要經驗，然后要技能。但是在X時代除了看“知識經驗”，還要看“能力潛力”，因為沒有先例可循。為什么？大部分人在互聯網的經驗也就是三到五年的時間。中國企業的管理人與世界上最優秀的企業相比，從經驗和知識角度來講沒有差別，或者差別非常小。這恰恰給了中國企業一個趕超的機會。

“清零”和“去習”

關于人才重構最后有幾點建議：

第一，希望中國企業從董事長做起，從董事會做起，整體提升董事會的水平和作用。我們怎么面對重構，很大程度上取決于董事會。在未來3到5年之內，我希望在董事會名單里看到更多國際化、數字化的獨立董事。

另外，高管要隨時準備將自己的經驗“清零”和“去習”（De-learning），不是去學習，而是把原來學到的東西完全顛覆掉。越是資深，越是經驗豐富的高管，越需要一個“去習”和歸零的過程。

第二，考慮聘用和重用首席數字官。羅盛去年在美國做了一項調查，在美國100家最大的企業里，差不多有10%到20%的企業有首席數字官。在中國傳統行業，目前來說還沒有看到一家。但是我相信在未來幾年之內，馬總肯定會接到很多汽車業老總的電話。

第三，從用戶層次的體驗進行創新。這個剛才也談到了。

第四，考慮在非汽車領域招聘，在非傳統領域建立研發機構。

從研發角度看，過去企業大多在底特律設計研發中心，而現在趨勢是越來越多的企業在硅谷設計研發中心，包括汽車企業，包括一些非傳統的、非高科技企業，也在硅谷設置研發中心。這是因為硅谷的氛圍、文化不一樣，而且在硅谷可以吸收到新經濟的脈搏和文化。

未來中國的汽車企業不僅要考慮R&D（研究和開發），更要考慮A&D（收購和開發），從根本上研究和開發。像北汽和沃爾沃，收購然后再開發，這樣可以節省大量時間。（本文為翟斌在2014第六屆中國汽車藍皮書論壇上的演講，ABR編輯張碩整理，此處有刪節）endprint