公路工程現代化企業管理創新研究

劉建濤+杜亞娜

【摘要】公路工程項目的管理是企業的效益源泉，為了在日益激烈的競爭中立于不敗之地，國有企業必須改變經營觀念，加強管理的創新和技術革命，探索適應市場要求的、高效盈利的項目組織運行機制。創新項目管理模式，研究企業如何通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創新，構架高效的項目管理組織體系，最終能夠實現企業、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制。

【關鍵詞】公路工程；企業管理；創新研究

Research on management innovation of modern enterprise of Highway Engineering

Liu Jian-tao1，Du Ya-na2

（1.Shandong province transportation hall Heze Shandong 274000；

2.Shandong province Heze city highway administration Heze Shandong 274000）

【Abstract】The management of highway project is the profit source of enterprises， in order to remain invincible in the increasingly fierce competition， the state-owned enterprises must change the management idea， strengthen the innovation and technology management， explore meet the requirements of market operation mechanism， efficient profit project organization. The innovative project management model， to research how the enterprises through the improvement and innovation of project organization management mode， project contracting and profit distribution， structure and efficient project management organization system， ultimately achieve enterprise， projects and staff of three profitable new project management mode and incentive mechanism.

【Key words】Highway Engineering；Business management；Innovation research

公路工程項目的管理是企業的效益源泉，為了在日益激烈的競爭中立于不敗之地，國有企業必須改變經營觀念，在拓寬市場的同時，更要加強管理的創新和技術革命，積極探索適應市場要求的、高效盈利的項目組織運行機制。創新項目管理模式，研究企業如何通過項目組織管理模式、項目承包方式以及利潤分配的改進和創新，構架高效的項目管理組織體系，最終能夠實現企業、項目和員工三盈利的新型項目組織管理模式以及分配激勵機制。

1. 實施標價分離模式的理念

公路工程管理模式創新對企業的生存與發展起著越來越重要的作用，項目部代表著企業的形象，體現著企業的實力，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉，項目施工管理惟有創新才能使生命之樹常青。工程管理建設的復雜性決定了工程建設項目管理模式的多樣性，而選擇不同的模式則成為了項目是否成功的關鍵因素，因此，在目前眾多的工程項目管理模式中，要選擇最優模式以及最優化的模式組合，已成為項目各參與方的焦點。要實現公路工程管理的創新，首先要引起管理者的重視，加大經費的投入，做好管理人才的引進和培養工作，樹立創新意識，改變思維方式，深刻認識到公路工程管理創新工作的重要性和緊迫性。其次，公路施工企業應當把公路工程管理的創新定位在企業長遠發展戰略的高度，采取切實措施保證公路工程管理的創新工作落實到位。最后就是要建立公路工程管理的創新管理模式，這就要求在公路工程管理中并不是“從一而終”，而是要根據實際情況不斷地探索符合現實條件的管理模式并不斷地加以完善和創新。創新的管理模式要符合公路企業的具體情況，體現公路工程管理的內在要求，又要能夠反映時代潮流和公路行業的發展方向。

2. 實施標價分離模式的方法

實施標價分離模式是做好項目經營的基本保證，公司實行建造合同，可以概括為“成本推收入”即成本決定收入，延伸到工程經營上，可以為“成本推利潤”，即為“標價分離”。 “標價分離”就是中標價與項目成本價的分離。“標價分離”在中標后、工程開工前運用，可以在短時間內測算項目毛利率，項目在開工前可以盡快詳細、準確地測定項目合理目標成本指標，根據管理水平、施工環境、項目成本價、內部分包價等測出成本價，成本價與中標價的差值即為項目利潤。標價分離一經確定，項目在實施過程管理中就可做到心中有數，有據可依，使控制成本的責任目標分解到崗位，落實到人。這也是實現“項目二次經營”的前提，是實施項目成本控制管理的基礎。“標價分離”一般在中標后進行，如果將這個分離移到標前，對投標報價以及以后的成本控制有更大價值。我們用標價分離這個模板來進行投標，建立完善的企業投標報價體系，如果有了標價分離模板，形成公司自己的報價體系，我們就會知道自己真實成本是多少、標價分離差是多少以及項目中標了利潤點在哪里、變更點在哪里、如何報價才能中標。這樣可以規避企業風險、化解企業潛在的危機。這與建造合同的“成本推收入”相類似，是成本推報價的一種形式。“標價分離管理辦法”也為分公司經營工作指明了規避風險、加大成本控制的有效之路。endprint

3. 實施標價分離模式，提高管理效益

創造對新接工程項目的經營管理實行“先算后干，盈虧自負”的標價分離式管理，明確了公司與項目間的責任，理順了上下級經濟關系，在工程項目管理與成本核算上創出了一條新路。長期以來，一些國有施工企業在工程項目經營管理上，存在收支失衡、虛盈實虧、未干先虧等各種現象。問題出在“先干后算、秋后算賬、死后驗尸”等錯誤做法，加上市場無序競爭等不利因素，導致一些國有大中型施工企業擺脫不了困境。對此，經過長期調查，并根據企業的特點，提出推行標價分離式的管理方法，即將工程中標價與企業內部定額計算的制造成本分開管理與核算，把投標過程中承擔的風險留在公司，讓項目部輕松上陣，明明白白抓經營促管理，體現公司經營成果和項目經理部（專業分公司）的管理成果。公司實施的標價分離以圍繞項目管理為主要內容，企業建立投標報價、承包考核、統計報量、成本核算、經營管理等對工程項目從編制投標書到竣工結算全過程實施跟蹤、監督管理。執行標價分離后，工程項目主要責任人、項目部正職、副職必須繳納一定數額的風險責任金，待到工程驗收后、根據項目完成的各項指標及工程的結算和工程款回收情況，在確定盈虧后進行獎罰。盈利按照公司項目經營承包條例給予效益獎勵，虧損的項目除扣除責任風險金外，還要追究責任人的責任。

4. 實施標價分離模式，需做好的工作

實施標價分離需做好以下方面的工作，開展標價分離，使標價分離真正地在成本管理方面發揮應有的成效，還應從指標的明晰、管控細節、控制權限、預算的編制和提高施工技術方面等加強改進。

4.1 深化項目部標價分離實施方案，明確經營管理指標。進一步深化項目部標價分離實施方案，項目部各項經營管理指標能夠更加清晰明確。項目部是標價分離的核心和執行機構，要注重培養和配備造價和現場技術管理人員，既要對以往工程管理經驗進行分析參考，還要結合市場行情，根據工程性質、施工現場環境和項目部的具體情況，制定切實可行、具有可操作性的實施方案，并在事中管控，還要進行動態控制，事后要進行分析，查找問題及漏洞，完善標價分離管理辦法和實施方案，從而使標價分離和成本管理形成制度化和流程化。加強工程成本過程控制，細節管理，針對工程項目特點，編制詳細的成本控制計劃并監督實施。標價分離的重點是加強項目成本管理。項目成本管理在于過程控制，要做好直接費和間接費的嚴格控制。做好人工費、材料費、機械費、措施費、管理費的管控。

4.2 分離自主經營的管理模式，加強機關檢查控制力度。在項目部標價分離、自主經營的管理模式下，放開項目部自主管理權限、加強機關檢查控制力度。對項目工程的標價分離，根據工程量大小，工程時間長短等情況，采取兩種管控模式：對于較小的工程，采取工程竣工后最終考核；對于較大的工程，則采取節點控制考核辦法，具體每個工程采取何種管控模式，由考核工作小組進行確認。小組成員定期負責對項目責任成本管理進行考核。項目預算人員根據每個項目科學合理的施工組織設計、優化的施工方案進行工程施工預算的編制（或者合同價預算），以工程施工預算（合同預算）為基礎，計算出項目部預算控制成本，根據控制成本對項目部下達考核指標。在標價分離的指標設置上，一方面認真做好工程預算的編制、核算、審批，為標價分離提供良好的結算、控制基礎；另一方面對在建項目按項目的主要費用劃分為人工費、材料費、機械費、管理費四大部分，按相應的管控比例全部劃轉給項目部，由項目部進行控制。在這個控制的基礎上，結合工程特點、項目管理能力及地區差異，調整控制指標。同時，加大對項目部的檢查力度，嚴細考核，及時跟進。對于大中型工程，按月做好費用的控制，工程竣工后考核；對于小型工程，及時考核，及時結算。對于在考核結算過程中，因項目施工中不可抗力因素或變更簽證范圍增大，項目部應及時向考核小組匯報，征得考核小組和主管領導同意后，可以對費用進行適當調整。

4.3 根據施工方案編制施工預算，做好指標控制。加強標價分離工作，做好施工預算的編制，做好現場指標的設置，努力提高標價分離水平。標價分離工作首先要編制切實可行的施工方案，根據施工方案編制施工預算，做好指標控制。安裝工程項目多工期短，工程性質各有不同，節點不好控制。加之簽證工程也多，又沒有企業定額，現在很多工程都是干完才簽量結算。再加上項目技術人員和造價人員的短缺和經驗不足，造成對標價分離的可操作性不強。標價分離的重點是標價分離的具體實施，即對各項費用的細化管理控制，這又是標價標分離的難點。標價分離在具體實施過程中，項目部是標價分離的核心和執行機構，項目部在接下來的工作中要配合公司做好以下三方面的工作：一是施工期間的責任成本控制；二是配合公司做好施工期間責任成本調整和竣工責任成本結算；三是資料的保存和收集，并交公司歸檔。

4.4 提高企業管理水平，增強企業盈利水平。不斷加強項目施工技術，提高專業施工技術，通過專業施工技術水平的提高，來保證工程工期、保證工程質量，保證安全，提高標價分離的管控成果。標價分離的實質是通過成本的管控，不斷提高企業管理水平，增強企業盈利水平。據此，要提高項目施工技術，通過施工技術的提高，專業專注，擴大施工規模，努力打造一流的施工企業。目前，要在專業性較強的技術施工品牌上下功夫，靠絕活贏人，靠質量取勝。在施工過程中，要加強管理，在盯著人、材、機及間接費這些眼前費用的同時，更要看重于施工進度、施工質量、施工安全和施工品牌。因為這些才是更大的效益，才是企業成本管理的先決條件。今后，要在人才引進、提高施工水平、品牌建設上多投入，以優秀的人才和高質量的施工水平來建造優質工作，努力打造一流施工企業品牌，不斷推進標價分離工作。

在現在改革的新形式下，國有企業必須苦練內功，改變過去粗放型的管理模式，理順項目成本管理思路，樹立全員成本管理意識，進行組織管理模式創新和大膽實踐，組建精干高效的項目管理層，建立合理的激勵約束機制，是國有企業提高項目管理水平，使管理真正創造效益，增強企業競爭力的必由之路。

參考文獻

[1] 黃秀萍.建筑工程造價中各個階段的合理控制[J].中國新技術新產品，2009，（13）：200.

[2] 崔婞.建筑工程造價的控制與管理[J].建材技術與應用，2009，（03）：40～42.endprint