全過程動態(tài)項目制目標(biāo)成本管理探析

陳福坤

【摘要】電站鍋爐制造企業(yè)競爭加劇使電站鍋爐企業(yè)面臨著更大的成本壓力，為不斷提升成本管理的精細(xì)化和有效性，電站鍋爐制造企業(yè)紛紛不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，SG公司作為電站鍋爐企業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)也不例外。文章通過對項目制目標(biāo)成本管理理念進行分析，并通過項目制試點項目的執(zhí)行情況完善項目制成本管理模式，提出了適合上海鍋爐（簡稱上鍋）的全過程動態(tài)項目制成本管理模式，為上鍋成本管理帶來了新突破。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本 全過程 動態(tài)控制

一、研究背景及意義

隨著國內(nèi)火電新增裝機容量不斷下降，電站鍋爐制造行業(yè)競爭進一步加劇， 另外電站鍋爐技術(shù)的不斷成熟，使電站鍋爐的技術(shù)同質(zhì)化越來越高，電站鍋爐制造企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中博得一席之位，必須在確保產(chǎn)品質(zhì)量的情況下進一步提升成本管控能力，SG公司作為國內(nèi)電站鍋爐制造企業(yè)的排頭兵，成本控制壓力更加嚴(yán)重。目前SG公司的成本控制模式還是傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理模式，傳統(tǒng)的成本管理主要關(guān)注的方向是生產(chǎn)過程中的成本控制。如一個產(chǎn)品在完成設(shè)計階段后，通過生產(chǎn)過程中的降低采購成本、提高生產(chǎn)效率等手段對成本進行降低、實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。其實，在產(chǎn)品設(shè)計階段產(chǎn)品成本的80%已經(jīng)確定，僅僅通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)來降低成本的空間是非常有限的。尤其在自動化程度高度發(fā)展的今天，制造階段降低成本的空間更為有限。所以，傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)無法幫助公司在現(xiàn)代的市場環(huán)境下實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營。

通過本文的調(diào)研和研究，為火電鍋爐制造企業(yè)的成本管理模式和體系的搭建提供了理論依據(jù)和實踐上的經(jīng)驗，對提升整個電站鍋爐行業(yè)的成本控制能力提升均有很大的促進作用。

二、全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理相關(guān)理論概述

根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，在成本預(yù)算、決策、測定的基礎(chǔ)上，進行目標(biāo)成本的分解、分析、考核、評價改進等一系列成本管理工作，就是目標(biāo)成本管理。全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理是在目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)上融合了目標(biāo)成本管理和基于價值鏈的成本管理模式，加上信息化手段的應(yīng)用，從而實現(xiàn)每個項目的全過程的目標(biāo)成本控制和實時動態(tài)的成本控制，為以市場為導(dǎo)向的企業(yè)提供最優(yōu)的價值參考。

日本公司制定成本的順序是：目標(biāo)成本—產(chǎn)品設(shè)計—成本預(yù)算—計劃成本。日本公司成本管理的特色就在于它們在新產(chǎn)品設(shè)計之前就制定出了目標(biāo)成本。美國企業(yè)成本控制主要是控制信息和使用方法，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理模式為主要內(nèi)容的分析。價值鏈分析就是把影響到產(chǎn)品成本的各個環(huán)節(jié)，包括市場調(diào)研、方案設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸、售后服務(wù)等都作為成本控制的重點，并對各環(huán)節(jié)分別做成本分析與控制，通過對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、各環(huán)節(jié)的成本情況都進行管控，從而使產(chǎn)品在整個生產(chǎn)周期達到利潤最大化。

三、全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理的實施基本原則

1.全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理實現(xiàn)了由市場價格倒逼的成本管理。目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的市場價格減去該項目的目標(biāo)利潤確定的，市場價格由整個行業(yè)的市場競爭的情況來確定，目標(biāo)利潤是由公司根據(jù)行業(yè)情況及企業(yè)的未來降本潛能及設(shè)計優(yōu)化以及行業(yè)的整體情況來確定。

2.全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理必須在項目執(zhí)行全過程關(guān)注客戶需求。全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理體系由市場狀況來驅(qū)動，所以在全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理過程中必須關(guān)注客戶的需求。在進行產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定的時候必須關(guān)注客戶對產(chǎn)品的成本、交貨期、質(zhì)量等要求，并以此為依據(jù)進行產(chǎn)品的設(shè)計優(yōu)化和流程設(shè)計，以此來引導(dǎo)整個的目標(biāo)成本管理。

3.全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理涉及面較廣，必須各部門跨職能高度協(xié)同。目標(biāo)成本管理的模式下面，目標(biāo)成本管理團隊必須由各個部門協(xié)調(diào)配合，包括設(shè)計、采購、制造、銷售、財務(wù)成本控制等部門，不是各部門各司其職，而是要求各部門必須高度協(xié)同。

4.全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理強調(diào)整個價值鏈全部參與。目標(biāo)成本管理由于涉及產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、采購制造、運營等各個環(huán)節(jié)，必須要供應(yīng)商和分包商等參與進來，這樣才能協(xié)同降低成本，使目標(biāo)成本的確定更具有可操作性。

5.全過程動態(tài)目標(biāo)成本管理必須借助于信息化手段。全過程的目標(biāo)成本動態(tài)控制必須建立成本的分析核算及預(yù)警系統(tǒng)，通過企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)建立成本預(yù)警管理機制，可實現(xiàn)實時查看成本支出情況。

四、SG公司全過程動態(tài)項目制目標(biāo)成本管理控制模式實踐探索

某項目是公司的戰(zhàn)略性市場產(chǎn)品，為進一步提高產(chǎn)品競爭力，進行項目制的成本管理模式的探索，公司從去年開始針對某項目鍋爐進行了專項的成本控制工作。由財務(wù)部牽頭成立了成本管控小組，財務(wù)部制定專門成本人員定期跟蹤測算成本發(fā)生情況，設(shè)計部門反復(fù)優(yōu)化設(shè)計方案，采購部門盡量壓縮產(chǎn)品成本，生產(chǎn)制造部門嚴(yán)控制造分包成本，使某項目成本比原測定成本下降了15%，這種模式使大家看到了該項目成本管控模式的好處，某項目鍋爐成本管控主要從以下幾個方面控制成本超支：

1.從合同簽訂執(zhí)行開始，技術(shù)人員反復(fù)測定該鍋爐項目重量，使鍋爐在重量上有所下降，以實現(xiàn)在保證性能的基礎(chǔ)上達到成本降低。要實現(xiàn)成本控制，必須從源頭入手。所以，在項目設(shè)計階段就要重視成本，在保證性能、質(zhì)量的前提下，盡可能地降低選材標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化設(shè)計方案，爭取以最小的投入完成既定的產(chǎn)品要求。項目啟動后便開始收集相關(guān)投標(biāo)資料。設(shè)計有了初步方案財務(wù)部成本控制經(jīng)理要進行成本測算，如達不到目標(biāo)利潤要求則重新對產(chǎn)品設(shè)計進行優(yōu)化，以最大程度降低成本。

2.設(shè)計、工藝、采購、制造部門高度協(xié)同配合，從有利于公司降低成本的角度，做好物料選型和供應(yīng)商的確認(rèn)工作，定期召開成本控制會議，成本控制專人負(fù)責(zé)，各部門給予了高度重視，并針對各部門歸口做好降本工作，最終實現(xiàn)比原測定成本下降15.6%。該項目的成本控制由于沒有采用信息化手段，全部人工測算耗費了大量的人力資源，后期在實施的過程中必須建立相應(yīng)的目標(biāo)成本信息系統(tǒng)。endprint

五、SG公司的全過程動態(tài)項目制成本管理模式構(gòu)建

（一）建立目標(biāo)成本決策及下達機構(gòu)及溝通協(xié)作機制

建立專門的部門或機構(gòu)負(fù)責(zé)根據(jù)市場競爭情況和行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r確定項目的目標(biāo)利潤率，然后根據(jù)倒逼計算目標(biāo)成本，并進行下達分解至各部門。

每個項目一旦簽訂，由財務(wù)部牽頭并制定一名成本控制專員負(fù)責(zé)該項目成本控制及跟蹤分析工作，設(shè)計、工藝、采購、制造、需制定專人負(fù)責(zé)該項目成本優(yōu)化及接口工作，及時反饋成本控制人員需要的各項成本資料，配合成本控制人員完成前期成本測算工作，制定項目目標(biāo)成本工作。財務(wù)部統(tǒng)一分解下達目標(biāo)成本給各部門。

（二）建立規(guī)范化、固定化的工作流程制度

1.在設(shè)計開始之前下達目標(biāo)成本，從合同簽訂時便開始跟蹤項目情況，根據(jù)設(shè)計提供的報價資料，針對主要材料下達并測算目標(biāo)成本，分解下達給各部門執(zhí)行，如合同執(zhí)行期較晚，則根據(jù)實際市場價格及實際情況更新目標(biāo)成本，并重新分解定義。目標(biāo)成本一旦確定，非總經(jīng)理批準(zhǔn)不可更改，嚴(yán)格與考核指標(biāo)掛鉤。

2.在保證產(chǎn)品質(zhì)量和合同規(guī)定性能的前提下，要求設(shè)計人員對產(chǎn)品進行“成本設(shè)計”，通過“設(shè)計—論證—優(yōu)化，再設(shè)計—再論證—再優(yōu)化”多次循環(huán)達到預(yù)期的目標(biāo)成本。

3.前期制定分解目標(biāo)成本，下達目標(biāo)重量和主要材料的成本，下達分項目標(biāo)成本給采購、制造等部門，下達材料定額利用率給工藝部門，下達材料節(jié)約指標(biāo)給倉庫和車間。

4.中期跟蹤目標(biāo)成本執(zhí)行情況，并不定期進行成本分析專題會議，商議降本措施，以期最大化產(chǎn)品利潤。

5.后期成本分析節(jié)約超支情況，嚴(yán)格獎懲，并針對此項目執(zhí)行情況制定后續(xù)同類型爐型的標(biāo)準(zhǔn)的市場價格和目標(biāo)成本作參考。

6.跟蹤過程中加強作業(yè)成本法的分析工作，分項降本超支，明確成本責(zé)任，激勵與懲罰并重。

（三）加強信息化管理和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)工作，提高信息反應(yīng)能力

項目制成本管理的過程中需要逐步建立起各種數(shù)據(jù)庫，設(shè)計重量的數(shù)據(jù)庫，材料定額的數(shù)據(jù)庫，產(chǎn)品歷史成本的數(shù)據(jù)庫，材料價格數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫要及時更新，以保證數(shù)據(jù)庫的準(zhǔn)確性。全過程動態(tài)目標(biāo)成本控制必須建立相應(yīng)的目標(biāo)成本控制及預(yù)警管理系統(tǒng)，實現(xiàn)實時查看成本支出情況及測算情況，提升事前成本的測算及下達效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可實現(xiàn)數(shù)據(jù)積累，為后期市場決策提供依據(jù)。

六、總結(jié)

通過本論文的研究分析，針對SG公司成本管理體系進行了一次深層次的梳理和總結(jié)，并在試點項目的基礎(chǔ)上初步建立了SG公司特有的成本管理模式和構(gòu)架，為公司成本管理模式的正式施行打下了基礎(chǔ)。后期將結(jié)合信息化手段，把成本體系打造成一個實時、動態(tài)、高效的管理控制平臺，以實現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的成本倒逼管理機制，確保企業(yè)的經(jīng)濟效益得以實現(xiàn)。

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