淺談如何提高員工薪酬滿意度

曹榮龍

員工對薪酬的滿意度是影響員工個人績效和企業目標實現的一項非常關鍵的因素，其重要性已被企業各級管理者所認知和關注，并致力于通過各種有效手段努力提升員工的滿意度，但現實情況有時卻往往事與愿違。下面就結合工作實際，談談影響員工薪酬滿意度的原因及其解決途徑。

一、影響員工薪酬滿意度的原因分析

我省系統某市公司2013年上半年做了一次綜合性的員工滿意度調查，其中涉及員工對薪酬水平滿意度的調查。結果顯示，該公司員工對自己薪酬水平的滿意度非常低。下半年該公司結合企業經濟效益和勞動力市場價位變化情況，經過研究分析后決定對現行薪酬制度進行了再完善，并大幅提升了各類人員的薪酬水平。完善內部分配制度后，該公司按原辦法再次實施了一次滿意度調查，但調查結果卻使公司領導和人力資源部門頗感意外。原來，員工對薪酬水平的滿意度并沒有因為增加了工資而隨之提高。為什么企業為員工漲了工資，員工的滿意度并沒有隨之提高呢？難道是員工不知道自己的工資增長了？薪酬的增幅還不夠？……。

面對如此尷尬的調查結果，人力資源部門感到壓力非常大，隨后在認真分析的基礎上，圍繞員工為什么滿意度不高之一主題，展開了專項調研，最終總結出以下幾個影響員工薪酬滿意度的原因。

1.員工對企業薪酬制度及其內部分配關系的認同度不高

在薪酬制度設計過程中，該企業主要考慮的是上級主管部門意見、勞動力市場價位和企業自身成本承受狀況，但卻很少考慮到企業內部各類員工的訴求平衡問題，造成員工一般在薪酬制度主體框架設計階段的參與度非常低。由于員工在薪酬制度制訂過程中缺少參與，結果就很難理解企業薪酬之所以做如此設計的原因。又因為員工不了解薪酬設計背景和客觀條件，所以一般都很難從內心做到對企業薪酬制度及其內部分配關系的認可。如人力資源部門在訪談過程中發現，當問及受訪者是否曾經考慮過“我的工資是怎么來的”問題，得到的回答居然都是：我從未考慮過類似問題。

2.企業薪酬透明度不高

這里說的薪酬透明度問題，并非說該企業薪酬支付本身存在不透明或暗箱操作的問題，而主要表現在以下兩個方面：一是與薪酬直接相關的績效考核還難以做到科學化和規范化，造成部分員工面對績效考核結果感到不夠公平，進而影響薪酬滿意度的提升；二是受薪酬自身敏感性和專業性的限制，在薪酬管理方面，企業與員工缺少有效溝通和必要的互動，造成員工對薪酬管理缺乏信任。

3.員工對薪酬公平性的認同度不高

通過分析發現，某公司不僅區分工作性質分別實施了不同形式的績效管理體系，并且還在承認歷史現狀的基礎上，對不同類別人員的薪酬進行了差別化保留處理。基于這些原因，便自然形成同一單位,不同部門相同從業資格人員間薪酬的差異。如銷售部門績效薪酬與其銷售業績直接掛鉤，隨著銷售收入的大幅增長，銷售部門人員的收入也隨之全面大幅提升，而此時公司的行政部門因績效薪酬計發方法不同，并未因此而增加收入。這樣一來，不同部門員工之間相互不滿情緒便自然形成，從而直接影響到對薪酬的滿意度。

4.員工薪酬預期與實際情況存在差距

通過訪談，發現該企業員工薪酬預期與實際差距主要表現在兩個方面：一是認識上的偏差。很多員工不滿意的核心原因是認為企業目前的薪酬水平與企業的整體效益掛鉤不夠緊密，薪酬的增幅不如企業效益的增長快，特別是可明確預期的固定薪酬增幅與企業經濟效益的增幅差距甚遠。很多基層員工都習慣于將企業銷售收入與薪酬增長進行簡單掛鉤，覺得自己的薪酬沒有隨著企業的發展而同步增長，從而感到不滿意。例如，在訪談過程中，很多經營一線人員向人力資源部門抱怨說：“每個月僅僅經過我的手，就為公司賺（回籠）了那么多錢，但企業每個月只給我們開這么一點點工資，企業實在是太摳門了”；二是參照樣本上的偏差。員工對薪酬標準滿意與否，其實在很大程度上就是因對比而產生的心理感受，因此用作對比的參照對象非常重要。為摸清情況，人力資源部門對薪酬滿意度較低人員進行了專項測評，發現相關人員普遍存在參照對象不切合實際的問題，他們在選擇參照對象時，一般都會刻意回避自己所不具備的條件，而是習慣于拿一些與勞動力定價無關的因素來找高收入人員作對比，結果自然造成對自身薪酬的不滿意。如某簡單操作崗位老職工認為自己比他在銀行當會計的哥哥還多1年工齡，但工資卻比其哥哥少了很多，并因此對自己的薪酬感到很不滿意。之所以會出現這樣的問題，筆者認為既有員工個人認識上的問題，也與企業崗位評價等基礎性工作做得不夠扎實有關。

5.工資報酬與員工付出不相適應

通過深入調研，人力資源部門發現造成員工感到付出與薪酬回報不相適應的主要原因有以下三點。一是員工工作負荷過重。由于企業部分工作流程設計不夠合理、企業過分強調精細化管理等原因，造成員工長期處在低效率繁忙狀態，不僅資源浪費，員工幸福感也大受影響；二是員工感到工作壓力太大。調研中發現，該公司的績效考核不僅采取強制排名制，考核指標還強調面面俱到，且獎懲和問責機制過于嚴格，造成業務骨干（責任人）認為自己長期承受著巨大的心理壓力，有得不償失之感；三是企業存在定員定編不科學、勞動定額管理不規范、過分強調一人多崗兼職等問題，造成關鍵崗位人員勞動強度過大，勞動時間過長。如某公司人力資源部門的培訓招聘復合崗員工，本身工作量就比較大，公司還要求其兼職負責離退休管理和企業宣傳欄等工作，造成該同志不得不占用大量休息時間完成這些本職工作以外的工作，而企業也并沒有因為該同志承擔了額外工作，而給予其額外報酬，久而久之員工自然感到不滿意。

6.狹窄晉升通道間接影響到部分員工的薪酬滿意度

由于該公司缺乏員工多渠道成長設計，一些能力素質較強，已具備晉升或轉崗條件的員工，受企業選人用人機制和上升空間因素制約，造成這些員工不能及時得到晉升或轉崗，使其產生挫敗感和失望情緒。雖說這類人員的不滿意感主要是來源于崗位晉升意愿無法實現之上，但畢竟崗位在某種程度上本身就代表著價值，而且在“崗位績效工資制”條件下，崗位還直接聯系著薪酬，因此員工對崗位的不滿意就很容易轉化為對薪酬的不滿意。

7.影響薪酬滿意度的補充措施缺位

企業在其它與薪酬有一定功能替代關系的補充措施上缺乏研究，造成員工習慣于用簡單的買賣關系來看待自己與企業之間的關系，這不僅加重了員工對薪酬數字的敏感度，也將直接影響到員工的歸屬感和責任感。

二、提高員工薪酬滿意度的途徑

1.讓員工參與，用平等開放的心態贏取員工對薪酬制度的認同。

雖然企業在制訂內部分配制度時也會根據有關法律規定，將事先起草的制度草案提交職工代表大會討論，但員工通常一般都只會對自己相關的條款感興趣，很少會自覺地站在全局的角度來審議草案，更不會去思考制度之所以如此設計的原因，對制度的認同也就自然無從談起。實踐證明，員工參與決策可以使決策更易于推行。一些管理者擔心員工一旦深度參與薪酬制度的制定，企業會不會因此而散失薪酬分配的主導權。應該說這個問題確實很現實，但只要企業和員工能夠共同面對并積極討論分歧點，求得各自利益的平衡也并不難。因此，企業出臺的薪酬制度要想得到員工的普遍認同，在制度設計初期就應當有意識地向廣大員工普及薪酬基礎理論，客觀通報和分析企情以及企業人力資源戰略，積極引導員工用參與者角色，主動融入到企業薪酬管理實踐過程之中。正所謂“當家才知柴米貴”，員工通過親歷過程才會真正體會到企業的難處，才會習慣于用換位思維看待問題，也只有這樣，企業的薪酬政策才能更容易被員工所認同和接受。

2.科學評價，用規范的薪酬管理體系提高薪酬透明度。

要想提高員工薪酬滿意度，企業就一定要有科學的崗位評價體系和合理的績效管理體系，并依此建立起與企業戰略和企業價值導向相適應的獎懲機制。企業應結合各階段工作目標，分類優選關鍵業績指標（KPI），使其能夠充分體現各崗位核心工作的標準，使得員工能夠針對自己的工作績效自我衡量價值。實際操作過程中，一定要把握好以下兩點，以確保員工對薪酬管理體系的信任：一是薪酬的發放一定要與績效考核真正結合起來，千萬避免搞考核、薪酬“兩張皮”；二是績效考核除需要注意指標選擇是否恰當、權重是否適度等技術性問題以外，過程管理和充分溝通也不可忽視，特別是要防止“崗位績效工資制”被做成“職級工資制”。

3.完善制度，用公允的管理機制構建員工心目中的公平感。

公平感是員工的主觀感受，它是員工把自己薪酬與他人薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。這種比較不僅僅是薪酬額度本身的對比，其中包含員工對與薪酬相關的諸如責任、技能、業績、勞動量、勞動環境等要素的對比。“不患寡而患不均”，從影響企業的績效因素角度來看，內部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現出來，才能對員工形成有效的激勵。實際上，企業要想做到這一點并不容易。這也是很多企業樂于選擇使用薪酬保密制度的原因之一。但實踐證明，“保密薪酬”不僅不利于“按勞分配”理念的體現，還可能造成員工之間不必要的猜疑，從而加重員工對企業薪酬制度的不信任感。那么如何解決這一難題呢？我認為企業在進行薪酬設計時，需要遵循競爭性、合法性、激勵性和公平性的四個基本原則，做好以下兩項工作：一是扎實做好職位價值和績效評估，為公平分配構筑基礎；二是必須明確“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念的差別。讓員工知道，只有真正為企業創造價值的付出才是有效付出，只有有效付出才有可能轉化為勞動報酬，通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的評判。這有這樣，薪酬才能高得合情、低得有理，員工才不至于因差別而產生不公平感；三是要嚴格執行績效考核制度。不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效，其它如培訓、精神獎勵、晉升等也應與績效考核緊密掛鉤，避免“干好干壞一個樣”的不公平現象發生，同時在整個考核過程中還應讓員工深度參與，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更可接受，進而減少不公平感。

4.主動干預，用正確的導向管理員工薪酬預期。

造成員工薪酬不滿意的一個主要原因就是員工所得與其期望之間的差異導致的。從某公司薪增而滿意度不增的案例就可以看出，有時候并不是企業薪酬支出成本高，員工薪酬滿意度就一定高，只要員工的薪酬所得與薪酬期望還有差距，“不滿意”就不會消除。因此，如何管理員工的薪酬預期是薪酬管理體系的核心問題之一。首先，企業應做好勞動力供求環境和市場價位分析，結合本企業發展戰略定位合理確定本企業的薪酬水平價位；其次，企業一定要將業績、能力、責任等要素與薪酬聯系起來，制訂好薪酬定價和晉升規則，并將崗位和薪酬的動態管理有機結合起來，讓每個員工都能利用這把無形的尺子，自覺衡量出自身價值，借此引導員工在既定框架之下找到自己位置和努力的方向；最后，還要注意宣傳和引導，及時了解和掌握員工的預期和心態，對過高預期要進行適當干預。通常員工在對比外部企業薪酬標桿的時候，只和本地效益好的企業做比較，這是人的天性使然，本無可厚非，但關鍵在于企業一定要發揮自身宣傳優勢，通過培訓交流等有效溝通手段，積極向員工傳遞真實的市場信息和正確的分析方法，培養員工理性分析問題的能力和習慣。某公司很多同志的不滿意就是因為所找的參照對象不切實際而造成的。所以企業一定要發揮專業優勢主動與員工進行溝通，不僅要將企業的薪酬制度本身向員工宣講清楚，還要有意識地將薪酬設計原理、設計依據以及薪酬與績效之間的關系向員工講清楚，讓員工能夠明晰公司的價值導向，通過公司的價值導向引導員工的行為，達到有效管理員工的薪酬預期之目的。

5.以人為本，用體制機制創新平衡員工薪酬與付出之間的關系。

解決體制機制問題須“對癥下藥”，筆者認為可以從以下三個方面進行突破：一是圍繞“簡單管理”理念，實施流程再造和組織優化，讓“簡單”成造就簡約、集約、高效和員工減負。被眾多媒體譽為“全球第一職業經理人”的商界傳奇人物杰克?韋爾奇有一條非常著名的論斷，那就是“成功屬于精簡敏捷的組織”。簡單并不是一味地“減少”，更非不負責任地“放棄”，它需要認真地準備、體會、實踐和執行；二是以績效管理的終極目標為指引，不斷完善績效考核體系。既要科學選用關鍵業績指標（KPI），還要將工作重心投入到績效過程控制和績效改進上，注重結果更要關注過程，特別是要防止績效考核蛻變成為專門確定薪酬標準的手段；三是要進一步規范薪酬定價機制，對分配給員工的額外勞動，可以作價補償的盡可能補償到位，讓承擔了額外勞動的員工感受到企業的尊重。同時，在部分崗位可選擇引入談判工資制，使一些市場定價成熟的崗位薪酬與勞動力市場直接掛鉤，為企業的工資制度增添活力；四是要對薪酬體制進行積極大膽的創新。當今社會瞬息萬變，雖說企業要保持薪酬制度一定的穩定性，但也不能被其所束縛。企業應結合工作實際，嘗試通過特崗特薪、設立總經理獎勵基金、減少常規定期獎勵，相應增加不定期獎勵，讓員工獲得更多意外驚喜等非常規手段，適時刺激員工的興奮點，讓薪酬的激勵作用充分發揮。一般情況下，這些手段的運用并不會給企業整體薪酬成本控制帶來太大的壓力，但卻往往能夠獲得“事半功倍”的效果。

6.廣開門路，用豐富的通道機制彌補晉升空間的局限性。

企業有責任使各類員工“成長有通道、發展有空間”。一方面，要以明確的職業成長梯作為員工職業生涯導向，把員工的個人追求融入企業的愿景之中，大力營造“人人都可以成才”的環境，幫助員工建立起與企業目標相一致的職業生涯規劃，通過“事業”讓員工成為企業的利益共同體，引導員工更為遠大的理想，不至于總是過分的關注于薪酬數字的多與少；另一方面要破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，建立健全適應各類人才成長的工作機制，并在此基礎上開辟破格選人、用人的“綠色通道”，大膽探索員工成長通道的豐富途徑和橫向平移機制，摒棄“按帽子定工資”的落后觀念，切實建立起科學的薪酬管理體系，讓有能力能干事但沒戴上“帽子”的同志也能立足崗位實現價值，獲取成就感，不讓“玻璃天花板”挫傷員工積極性。

7.多措并舉，用補充措施提高員工薪酬滿意度。

作為企業管理者，我們必須承認員工的“社會人”屬性，并在此基礎上去理解員工的各種需求。從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質的內容構成的，它既包含經濟報酬也囊括非經濟報酬。根據馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同層次的需求。一些高層次人才，即便薪酬較高，但如果缺少培訓和發展機會等非經濟報酬，仍然會產生不滿意感。因此，企業需要通過內部調查，發現不同群體的關注點，區分不同的情況采用相應的激勵措施。如建立科學的職業生涯管理體系和培訓開發體系促進員工個人價值提升、實施帶薪休假制度緩解員工壓力；改善工作環境和工作條件增加員工幸福感；實施員工關愛計劃幫助員工平衡個人生活和職業發展關系等。同時，企業還要積極利用企業文化的導向作用，為企業薪酬體系順利實施營造出更號的軟環境。

總之，員工對薪酬管理的滿意程度不僅關系著企業目標的實現，也像一把尺子衡量著企業薪酬管理水平的高低。影響員工薪酬滿意度的因素很多，在不同的企業、不同的群體、不同時期都各不相同，但只要企業始終關注它，研究它，并用心加以改善，就一定能夠實現企業與員工之間的雙贏。