基于商業銀行視角的公司客戶分層方法論

周科

（中國銀行總行，北京100818）

基于商業銀行視角的公司客戶分層方法論

周科

（中國銀行總行，北京100818）

從分析客戶分層的重要性著手，引入客戶分層的定義，闡述其在統計分析、內部管理和外部服務等三方面的作用；然后，從客戶分層的方法論出發，剖析從因素設計、方式選擇到配套機制運行的全流程體系；最后，結合銀行實際業務需求，從企業規模、合作關系、服務層級等方面簡析客戶分層方法的思路。

商業銀行；客戶分層；企業規模；貢獻度

做好客戶分層管理工作已成為銀行長效發展的前提之一。鑒于現有的文獻資料大多集中于理論研究和統計分析的層面，對于可實際應用于銀行業、尤其面向公司客戶的涉足較少，本文將從商業銀行的角度出發，基于公司金融業務發展的需要，研究分析銀行適用的公司客戶分層方法論。

一、客戶分層的定義和作用

對于客戶分層（客戶細分）的定義有不同的闡述。有學者提出，作為客戶關系管理的重要組成和管理工具，客戶分層是根據客戶的經濟狀況、對企業的貢獻率、客戶需求的差異性等指標開展有效性識別和差異化區分，從而進行多角度衡量與分級[1]；也有學者指出，客戶細分是按照客戶的特征或共性，把客戶群以相應的變量劃分為不同的等級或子群體，從中尋找共同的要素，研究客戶需求、進行有效評估，為充分獲取客戶價值提供理論和方法指導[2]。

本文認為，客戶分層是指根據實際經營需要和希望達到的目標，選取相關聯的度量維度，將客戶群①已經建立業務合作的客戶（存量客戶），有些分層方法也涉及擬爭攬的外部客戶（目標客戶）。按照標準的流程劃分成彼此相異（或有區分度）、內部同質（或近似、有共通點）的客戶層級，以進行統計、研究和分析，以及識別客戶群體、掌握客戶需求和行為方式，從而實施差異化的營銷服務、產品匹配和業務管理模式，提高市場滲透、發掘業績潛力、降低服務成本、形成競爭優勢。

對于銀行公司金融業務來說，梳理建立公司客戶②主要指工商企業客戶（含行政事業單位），因金融機構客戶較為特殊，可進行單獨分層。的分層體系，既是方便客戶管理的需要，也是擴大客戶基礎、優化客戶結構的要求，有助于提升精細化管理水平，細分客戶市場、指導精準營銷，提高服務水平、挖掘拓展潛力，優化營銷資源配置，適應客戶的需求和效率要求，推動業務轉型發展。具體作用包括：

（一）開展統計分析

（1）進行各維度的數據統計③常見的用于客戶結構細分、數據挖掘及后續描述分析的統計和工具，包括相依技術（Dependence），如自動交互檢驗、卡方自動交互檢驗，回歸分析和判別分析；互相依技術（Interdependence），如聚類（劃分法、層次法、網格法、模型法、密度法等）、Q型因子分析等[3-4]，多用于理論研究。，滿足監管機構、外部投資者和內部需要。

（2）在統計的基礎上進行分析研究，勾勒過往發展軌跡，查找業務癥結，定位發展瓶頸，提出優化改善建議。其中，基于對存量客戶的數據分析，形成對于目標客戶的推衍應用亦是重要一環。

（二）做實內部管理

（1）清晰定義本行擬營銷、拓展和關注的客戶對象，減少因籠統口號、規則不清帶來的總分行理解差異、基層實際執行效果打折的現象（若僅為方向性陳述、不需要具體落地，也可使用相對虛化的大概念）。如要求提升高貢獻度客戶的占比，則需要界定客戶貢獻度分層區間。

（2）明確傳導目標導向，確保總行戰略要求與基層戰術行為一致性。如可根據提高客戶效益（單位資產綜合收益、貸款平均利率等）、增加業務穿透效力（單位資產帶動存款或中間業務、交叉銷售率等）、提升授信業務質量（不良率等）等不同目標，分析不同分層客戶群的對應指標情況，查擺存在的問題，提出重點培養某些分層客戶，大幅提高占比，優化其他分層客戶的相關指標，或是警惕、遠離、淘汰某些類型的客戶。

（3）推動精細化績效評價和考核，在簡單、清晰、可量化的分層體系下，有效衡量全行以及各家分支機構的客戶結構調整和業績提升的效果。

（三）提升外部服務

（1）充分掌握重點關注客戶群的業務現狀和需求，結合不同客戶的行業特點、經營情況等，提供差異化、針對性服務，提升服務質效，挖掘、引導潛在及創新需求，實現客戶價值與銀行價值共成長。

（2）分析其他客戶群的行為模式，通過研究分層體系中的關鍵點、近似點、臨界點等，制定有效的標準化服務流程（SOP）以提高效率、降低成本，同時推動內部結構向重點關注客戶群成長和遷徙。

二、客戶分層的方法探討

（一）分層因素的設計

（1）相關性。傳統上客戶分層的模式主要有四類：基于客戶統計學特征，基于客戶行為，基于客戶生命周期，以及基于客戶價值相關指標[5]；所采用的分層維度包括：價值（收益或利潤）、規模（雇員、用戶等）、行業（政府、教育、通信等）、生命周期（新建企業、成熟企業等）等[6]。客戶細分過程中，細分維度和方法選擇不能是隨機的，必須與其目標保持一致[7]，因而對銀行來說，除了上述客戶特性以外，還應與銀行經營目標、關注點等因素相關，以使得分層結果可理解、可解釋、可應用。因此一般有三類角度，一是基于客戶自身客觀屬性（行業、企業規模等），分層結果一般可在中期內適用；二是從銀行主觀角度出發，如服務層級、評級等，結果在中短期內相對穩定；三是從銀企交互方面考慮，分析客戶貢獻情況、關系度等，如按照客戶當前價值、潛在價值和忠誠度進行細分，因變動頻繁、結果波動性可能較大（如每月重新劃分，高頻數據甚至每周或每天）。

（2）唯一性。分層的定義、口徑等規則應該清晰、準確，無論采用人工還是IT系統加工，不管是總行還是分支行進行操作，劃分的結果應該唯一，不能含糊界定。

（3）量化度。分層標準應可量化，采用IT技術進行自動化統計、分析，減少人為操作的誤差和提高結果產出的效率；如確實不易或不便量化，可考慮采取名單制等源頭管理方式，以確保分層結果發布的唯一性和使用的統一性。

（4）覆蓋面。同一分層項下各分層間不應存在交叉和空白區域，以保證分析結果的可加總、統計以及配套措施的針對性、差異性，并避免產生政策無法覆蓋的群體。

在采用多維度分層時，更容易出現唯一性和覆蓋面問題，需要進行規則邏輯的比對和校驗；另外，每一層中還可細分各維度條件共同作用的重疊區域以及此外單純按各維度劃分的區域，對這些區域的占比等的靜態和趨勢分析有助于細化掌握客戶具體分布情況，且可以為分層標準的后續優化提供參考。

（二）分層方式的確定

在描述和區分事物規則時，一般有離散法和連續法兩類，后者通常更適用于理論上的統計、分析和研究，在日常實際管理中一般由于過于復雜、不易在實務中落地而較少采用。如在設計和實施金融市場規則時，大多數情況下都只能以離散方式、劃分臺階進行處理（數學上是分成若干區段），并設計相應的規則；但同時，這可能會使得在指標差異不大的情況下對應結論出現大幅落差，即“峭壁效應”。為了減少該效應的出現，在分界點選擇時尤為重要，應盡可能區分開顯著不同特性的群體，減少在相近點上出現階躍的情況。

劃分上一般采取分段式而非上包含式的劃分，從而可明確體現本分段客戶的業務情況，而不會受上面分段客戶的數據影響，以免掩蓋或扭曲自身的實際表現和問題。劃分的層數與該分層的目標導向相關，思路越精細化、分的層次可越細；但要掌握適度原則，尤其是用于內部管理和對外服務的分層，如果分得過細、粒度太小會對區別分析和差異化措施提出過高要求，管理成本的提升與效果的提高不成比例，在分支行實際落地、應用推廣的難度倍增。

（三）分層體系的運行保障

（1）基礎數據維護。為了產生有效的客戶分層結果，從而得出可靠的分析結論，采取應對措施，需要有標準、準確、全面的基礎數據作為支撐。要從提高服務質量上獲取競爭優勢，應基于客戶資料和歷史交易數據的收集、整理和完善，以有利于提供差異化的服務和實施客戶關系管理。因此，應建立完善、便捷的客戶信息錄入、維護和使用平臺，做好基礎數據日常維護和定期清理，增補遺失項目、剔除冗余、核對差異和錯誤。同時，為確保數據的準確性和穩定性，應樹立清晰的數據維護標準和要求，采用IT系統自動化加工方式，建立數據交叉核驗和變動追蹤機制，減少前端人員操作誤差甚至人為篡改數據。

（2）配套措施安排。除了僅進行統計分析的分層需求外，分層結果往往需要應用到客戶管理之中，因此后續需要進行相應的措施配套（見表1），如針對不同層級的客戶，研發個性化產品，匹配專業的管理團隊，并提供差異化的服務。反過來，如果分層結果無法支持區別性的措施安排，則該種分層一般也主要適用于統計分析。

3.緩沖機制設立

為進一步削弱“峭壁效應”影響，并解決分界點附近因分類結果“硬化”帶來的失去適用其他有效策略機會的情況[8]，可設置適當的緩沖區間或補償機制。此項與前述“唯一性”辯證統一，即分層結果唯一，但內部措施可根據需要進行適當設置和調整。

（1）緩沖區間。假設銀行內部按照企業規模將授信客戶分層，設定迥然不同的授信審批流程和對應部門，那么為減少因企業規模變遷帶來的企業對銀行業務體驗的落差以及銀行內部管理部門變化后的短期不適應，可以設定合理范圍、期限的交接、過渡期，以利于銀企雙方的互相磨合。

表2 銀行實務中的分層思路示例

（2）補償機制。例如銀行內部實施不同分層客戶的分部門管理，當某一分層客戶由于分管部門的業績推動而成功晉級上一分層時，可以考慮對原部門雙邊記賬或利潤分成等補償，以體現其業務推動效果，并鼓勵后續業務發展的積極性。

表3 分層方法的相互關聯情況表

三、客戶分層方法的實踐思路

綜上，銀行在公司客戶管理工作中，可應用上述方法論進行本行業務經營適用的客戶分層口徑劃分。目前國內商業銀行較為常用的分層思路示例見表2、相互關系見表3，銀行可根據其各自特點和需要，合理選擇適宜的一種或多種方法，以從多個角度配合和加強分層方法的實施效果；并據此設定相應的部門分工職責、業務拓展方向、資源配置方式和職能管理模式，從而助推本行內外部戰略目標的實現。

[1]趙溪.客戶服務導論與呼叫中心實務[M].北京：清華大學出版社，2013.

[2]李欣.商業銀行客戶細分模型的建立與應用[J].統計與決策，2008，（9）：144-146.

[3]夏火松.數據倉庫與數據挖掘技術[M].北京：科學出版社，2004.

[4]詹姆斯.H.邁爾斯.市場細分與定位[M].北京：電子工業出版社，2005.

[5]胡少東.客戶細分方法探析[J].工業技術經濟，2005，（7）：66-69.

[6]Konstantinos T,Antonios C.Data Mining Techniques in CRM:Inside Customer Segmentation[M]. John Wiley&Sons,Ltd,2009.

[7]劉英姿，吳昊.客戶細分方法研究綜述[J].管理工程學報，2006，（1）：53-57.

[8]葉強，盧濤，閆相斌，李一軍.客戶關系管理中的動態客戶細分方法研究[J].管理科學學報，2006，（4）：44-52.

（責任編輯：賈偉）

1003-4625（2014）10-0045-03中圖分類號：F832.33文獻標志碼：A

2014-08-11

周科（1979-），男，浙江人，管理學碩士，研究方向：商業銀行經營管理。