“硅谷進化論”系列之十三：組織變革的火花

鄭悅

每年的9月，內華達州都迎來一批“怪人”。這些人在一處叫做黑石沙漠（Black Rock Desert）的地方，打造一座叫做黑石城的城市，9天里，這里會成為藝術、自我表達以及瘋狂創意點子的地方。時間一到，所有的東西包括垃圾都會被帶走不留痕跡。這個很有嬉皮士風格的活動被叫作“火人節”（Burning Man），因活動其間會焚燒一個巨大的人形木偶而得名。如今如日中天的Google和Tesla在上個世紀就是這個活動的參與者，這個活動之所以受到極客們的歡迎，是因為在沙漠中生存環境去商品化、去中心化，人們必須相互依存，而這會催生瘋狂的新創意。今年，“火人節”的主題是“大客棧”。

不過，硅谷人顯然不會滿足僅僅在沙漠里展現自己對于改變世界的奇思妙想，也在商業實踐中推進著各種變革，組織架構自然也是他們想要變革的內容。工業時代的科層制在互聯網的沖擊之下被不斷扁平化，企業從1.0的企業家為中心轉向了以員工為中心的2.0時代。然而，當管理學經典理論在突如其來的互聯網思維產品面前顯得脆弱無力之時，硅谷精英們希望用自己的智慧創新組織管理。Holacracy，合弄制，由此進入了他們的視野。

Holacracy，這個聽起來很奇怪的名字，簡單地的說是零管理，復雜的解釋來自萬能的維基百科——“一項組織治理的社會技術或系統，在此當中權力和決策通過自組織方式、由幾何形狀的Holarchy來進行，而不是由頂層領導集團進行。”這種管理方式由一家叫做Ternary的軟件公司所孵化，是諸多組織治理民主形態中的一種，2007年由這家公司的創始人Brian Robertson將當中的最佳實踐整理出來并發展成組織系統，命名為Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，為這個系統提出核心規則和實踐，并支持相關公司實踐。

Medium是硅谷實行Holacracy管理制度的一個代表。這家公司由原Twitter 聯合創始人 Evan Williams所創立。2012年8月成立的Medium被稱作“可能改變我們閱讀習慣”的應用之一。這個內容發行平臺，允許單一用戶或多人協作，將自己創作的內容以主題的形式結集為專輯（Collection），分享給用戶進行消費和閱讀。不過，如果只是形式上的創新，這家公司不會在年初順利完成2500萬美元的融資。實際上，這更像是一個在線出版平臺，理念上，Williams將Medium設想成類似于雜志創意總監的角色，納入各類雜志上會出現的內容，從特寫到排行榜到卡通再到視頻。他還為Medium的各個欄目招聘了編輯人員，不過它的編輯并非傳統意義上的編輯；欄目編輯主要從事人才發現和故事擴展工作，負責搜羅有才華的作家，邀請他們入駐Medium平臺，與他們合作對內容進行全面的擴展。

不過，如果僅僅只是這樣的功能，那就太小瞧Williams了。Williams希望用這樣的一家公司改變人們的既有社區，并且堅信“傳統管理方式不適合我”。因此這家公司在內部組織結構上采用了Holacracy制度，即CEO在這種管理模式中將正式放棄管理的權威，將權威轉交給一個通過公司內部“憲法”成立的管理委員會，并轉而承擔重組公司員工小團隊的職責。在這種制度之下，公司組織架構“去中心化”，公司員工重新自由組合成一個一個的小組。在小組當中，每人選擇自己的職務和自己的目標。

聽起來有點不靠譜？現實卻是這使得公司內的自由、沖勁和生產率都是無可比擬的，而這一切都依靠制度設計。不過，首先你得把員工當作一個人（哎呀，老板難道笨到不知道嗎？），而不是只盯著他的工作結果和工作中的問題。當問題出現時忽略它，而是關注那些有問題的人，結果問題就突然被解決了。“這一切就像絕地武士的心念一樣。”Williams說。還是說點實際的吧——現實中，SCARF（地位status、肯定certainty、自治autonomy、關聯性relatedness、公平fairness），這五點決定了人腦的運作方式，而這會導致有些人只關心自己而不關心團隊中的其他人。

因此在Medium中確立了這些原理：“沒有管理者，實現最大的自治；有機延展，當一項工作增加時，雇人；解決張力，識別人們正在面對的問題，寫下來然后系統地解決；明確每件事，從休假政策到決策；分配決策，制造影響力和鼓勵達成共識；消除人們額外的擔心促使他們專心工作。”圍繞這各項工作， 會設立各種相互嵌套的圈子。比如說，閱讀和發現圈子（Reading and discovery circle）是為與閱讀體驗相關的要素服務的，也會嵌入到產品開發圈子（product development circle）；創意和反饋圈子（creation and feedback circle）囊括了所有與內容生產有關的要素，但也和產品開發圈子關聯。在這樣的體系中，產品開發圈子可以通過對內嵌在其中的各種圈子所產出的結果進行評估，來引導產品方向。小圈子中每位成員的目標均與更大一級圈子的目標保持著關聯關系，而這些又服務于整個公司的大目標。因此，這種管理制度保證了一個組織內的所有人都能做到目標一致。

還是有點暈？簡單說，合弄制就是以工作為核心，靠制度來設定工作流程。任何組織是有目的的，無論盈利與非盈利。明確了總目標之后，公司通過管治委員會將工作分塊，變成一個個具體的功能。功能確認之后，成立一個圈子，同時決定每個圈子中需要的“角色”。圈子就是角色的集合。用說明書明確每個角色的職責和權力。每個圈子有一個“鏈長（Lead Link）”，這是一個具體的人。鏈長對自己圈子的工作沒有決定權，他唯一的權力是為自己圈子里的角色匹配合適的人。他可以在全公司范圍內邀請任何人來填充角色，并且有權在認為一個人沒有做好自己角色的時候將其從角色上踢出。所有圈子里的重大決策都由這個圈子里所有角色參加的管治會議民主討論決定。而在日常工作中，每個人則根據自己的角色有相當大的自主權。沒有任何人可以命令你干什么。你根據自己的角色職責和權力自己決定干什么。每個圈子的管治會議還可以根據工作需要在圈子中再成立“子圈”，規定每個子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由鏈長指定每個子圈的鏈長。子圈中還可以又有子圈，如此層層嵌套，就如同人體分為器官、組織、細胞等等。每一個圈子的管治會議，由直接屬于這個圈子的全體角色，以及這個圈子直接下屬每個子圈的一個代表參加。

這使得一個人可以有不同的角色，個人并沒有固定的職稱。如此一來員工沒必要畏懼任何一個鏈長，合弄制中人與人之間的確實現了理論上的平等。傳統公司中員工想的往往是往上爬，而公司的利益在于把事做成。在合弄制中每個員工都是公司的傳感器，他隨時判斷公司是不是正在朝著既定目標前進，看人們做的事是否符合公司文化。如果發現有問題，他就可以在管治會議上提出來。很多情況下甚至不用等開會，他自己就可以行動。這種自主權和管治會議上的民主，可以大大減少辦公室政治。

而這樣一場很有實驗味道的管理創新今年年初也在Zappos開展，依然可以獨立運營的Zappos計劃在今年年末全面完成改組。實際上，Horacracy思想起源于Arthur Koestler 1967年出的一本書，《The Ghost in the Machine》。書中認為自然界的東西大多是由“合弄結構”層層嵌套組成的，比如人體、器官、組織、細胞等。每個合弄結構中有“合弄”，合弄是獨立自主的個體，但是它們又為了所在合弄結構的功用而互相協作。目前，合弄制憲法已經到了4.0版，公司們只要不斷跟著升級即可。在Williams看來，合弄制是一種管理方法論，是一套專為適應性而推出的操作方式。嗯，聽起來就適合創業和高科技公司。

也許有一天，世界上所有的組織形態都會因合弄制發生變化，就像那個沙漠中熊熊燃燒的人形木偶。也許管理革命的黎明就由這樣的創新火花點燃，如同寫給未來的一個希望。