關于國有出版社轉企后薪酬制度改革的思考

摘要：本文以某出版社完成轉企改制三年來薪酬制度改革過程中出現的問題為例，談一談出版社轉制后薪酬制度改革問題，希望能給出版社的決策者、管理者一點的啟示和思考。

關鍵詞：出版社 轉企改制 薪酬制度 改革

0 引言

薪酬制度是企業人力資源管理的核心內容，是關系每個員工切身利益的問題，也是提升員工滿意度的關鍵因素之一。某出版社2010年正式實施轉企改制，在聘用制度和薪酬制度上進行了一系列改革：在人員聘用上，實行崗位聘任制；在薪酬制度上，將員工的收入與崗位責任、工作業績掛鉤。實行薪酬改革后，實現全員績效考核，編輯、發行、出版部門實現量化考核，行政后勤部門績效薪酬與全社利潤掛鉤，有效提高了員工的責任意識、競爭意識、成本意識及工作積極性。2010年以來，每年出版圖書碼洋約6000萬元，年完成利稅約200萬元，員工的平均收入也在近幾年有了大幅提高，但在完善人力資源管理，構建科學、有效的激勵機制方面仍存在一些問題有待改進。

1 某出版社目前存在的問題

1.1 缺乏正常崗位級別、職務升降機制 該出版社現行薪酬制度實行了全員績效考核，并將考核結果與員工收入掛鉤，但是還沒有制定明確可操作的管理辦法，將考核與員工崗位級別升降、職務升降結合起來。員工職業成長空間與制度建設不匹配，員工晉升流程不夠規范，在激勵和約束機制上尚無系統的管理辦法，致使員工積極性、忠誠度不高，人員流動大，一定程度影響了出版社的發展。一方面，近三年中有部分部門提出為個別工作表現突出的員工提高薪酬標準的申請，但因出版社現行薪酬制度中未對此做出明確的規定，使管理處于兩難處境：同意部門申請，可能會引起未調級員工的心理不平衡，還有可能引發連鎖效應，申請調級的員工越來越多，使管理陷入混亂；不同意部門申請，又可能會導致優秀員工在個人發展及報酬上的得不到滿足，影響工作積極性，甚至可能造成骨干人才流失。另一方面，考核如果只獎不罰，員工薪酬、崗位級別如果只升不降，就會失去考核的監督、激勵作用。要做到獎罰分明，就必須嚴格以考核結果為依據，對于考核成績突出的員工給予嘉獎，對考核不合格員工給予處罰，以激勵先進，警示后進。

1.2 缺乏薪酬正常調整機制 國務院在《關于批轉促進就業規劃（2011-2015年）的通知》中提出，“十二五”期間，我國將形成正常的薪酬增長機制，員工薪酬收入水平合理較快增長。即按照GDP增長比例確定勞動者報酬調整的幅度和頻率，確保員工薪酬增長與國民經濟增長同步。近三年，北京市的社會平均薪酬的年增漲率均超過了10%。在2010年轉制初期，出版社調整薪酬后，員工的平均薪酬有了大幅提高。但隨著物價水平的不斷提高，員工期待提高薪酬水平的訴求也越來越強烈。而該出版社目前還缺少與社內經營情況、社會平均薪酬增漲水平相適應的薪酬調整機制。如何讓員工充分認識到個人對企業的貢獻越大自己的收益才會更多，還需做更深的探索和改革。

1.3 崗位級差過小，增漲缺乏空間 該出版社現行的薪酬制度下崗位分為四級，同崗位各級別之間的差額大約在200-1000元之間，崗位級別又跟學歷、職稱、工作年限等因素相關，要達到晉級條件并不容易，即使達到晉級條件，薪酬的增漲幅度也相對有限。特別是對于已經達到較高崗位級別的員工，其崗位級別及薪酬增長的空間極其有限，嚴重限制了員工職業生涯的發展，不利于留住專業技術崗位人才。

1.4 考核結果反饋不到位 按照出版社考核的設計理念，應該是月度考核、季度評價、年度總結，每月部門都應結合考核結果與員工進行績效面談，以便個人揚長避短，更好地完成全年任務。清楚及時地反饋考核結果，不僅是為通報完成業績情況，更主要的是讓員工清楚自己在工作上還有哪些問題，弄清問題的原因，并找出解決的辦法。管理者通過績效反饋向員工傳遞組織的期望，幫助員工提高業務技能、改進工作方法。在考核結果反饋上，有的部門對考核結果反饋的重要性認識不到位，沒能將考核要求細化、量化到具體工作中。對員工工作技能、工作態度、工作質量和業績的考核，沒能進行全面系統地評估，致使考核的監督、激勵作用沒有得到充分發揮。

1.5 編輯考核指標設置過細 編輯考核體系設計的初衷是將指標盡量細化，管理涵蓋從選題策劃到版式設計、成本控制、文稿編加、銷售、回款的各個環節。但在執行的過程中，因考核指標設置過細，導致編輯毛利提成的計算公式越來越長，加上每一種書的情況又不盡相同，且影響實現銷售的因素很多，編輯室在計算業績時很難把握，編輯在年終考核時看不懂計算公式，影響了對考核結果的認同。相關部門和領導在年終考核上付出的時間和精力過多，核算成本太高，而且由此造成提成兌現時間拖延太長，員工意見很大。

2 給某出版社薪酬制度建設的建議

2.1 進行崗位分析，完善崗位職責設置 崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件，也是績效考核的基礎。目前，該出版社崗位職責設置方面只有編輯系列比較明確，應進一步對全員進行崗位職務分析，明確各崗位和級別的崗位職責及任職要求，使每個人都清楚自己為什么處在現在的崗位級別，工作達到什么標準才能晉升，考核達到什么狀況會降低級別，也使部門在進行崗位級別調整時有章可循。同時應建立起相應的中長期激勵機制，把考核結果作為薪級、崗位級別調整的重要依據，使績效考核與員工當前收入及長期職業發展結合起來，從而對員工當前利益與中遠期職業發展起到雙重激勵。

2.2 完善薪酬正常調整機制 建立員工薪酬正常增長機制，實現員工薪酬水平與經濟效益的同步增長，是調動員工積極性，促進經濟效益提高的必要條件，也是構建和諧勞動關系的重要因素。出版社應在現行薪酬制度的基礎上進行預算分析，按照實際完成的年銷售收入情況，確定出來年全社員工薪酬的調整幅度，使出版社的發展成果與員工共享，出版社的經營風險與員工共擔，力求員工收入與出版社發展緊密相連。

2.3 建立寬帶薪酬制，適當調整崗位薪酬級差 寬帶薪酬制減少了工作之間的等級差別，有助于企業組織結構扁平化，有利于提升企業的核心競爭力。出版社可在現在崗位分級體系下，將薪酬結構做適當調整，加大同崗位級別內的薪酬浮動空間，建立同一崗位級別下的階梯形的薪酬類別增長機制。以便于在不變崗位級別的前提下，結合出版社年度目標完成情況和員工度考核結果，進行崗位薪酬的調整，使員工在同一崗位上薪酬有晉升的空間，以提高員工忠誠度，鼓勵非管理崗位的員工專注于專業技術工作。

2.4 優化編輯考核辦法 該出版社目前對編輯的考核指標設置過細，最終考核指標單一（只計毛利）。績效考核應抓住各部門影響生產的關鍵要素，并兼顧長期利益與短期利益，如印制成本控制重點放在出版部，回款重點放在發行部，編輯部門將考核重點以銷售碼洋、利潤為主體考核目標，加入重印率、發書品種、選題列選量等為輔助指標。

2.5 加強全員培訓 應在重視業務技能培訓的基礎上，針對該出版社工作及管理中遇到的問題，及時組織有針對性的培訓，解決當下新人多，對出版社的業務及管理不熟悉的問題。此外，還要加強對中層管理人員的培訓。中層干部是出版社的核心力量，他們在專業技術上能獨當一面，但在管理上還缺乏經驗，出版社還需加大在管理技巧、管理方法等方面的培訓力度。

3 結束語

出版物既具有意識形態的屬性，又具有商品的屬性。因此，出版社在生產過程中既要堅持社會效益，堅持正確的出版理念和方向，避免市場機制的自發性造成的出版業低俗化傾向；又要堅持經濟效益，充分發揮市場機制合理配置資源的功能，推動出版產業的健康發展。

出版企業核心競爭力更多體現在人才、創新能力、創意、品牌上，是非常典型的人力資源和資金密集型企業。在此類企業中建立卓有成效的薪酬制度尤為重要，因為只有有競爭力的薪酬制度才能激發人的創造熱情和能力。企業的薪酬設計與考核制度不僅要培養員工對組織的滿足感和忠誠度，還應該能激發員工的工作熱情和積極性。除了薪酬之外，做好員工的職業生涯規劃，幫助員工在事業上不斷進步，滿足員工個人成就的需要也會進一步激勵員工專注于事業，實現長期激勵目標。

參考文獻：

[1]張曉明，王家新，章建剛.文化藍皮書：中國文化產業發展報告（2014）[M].社會科學文獻出版社，2014-4-1.

[2]張其友，李桂福.轉企改制后大學出版企業發展研究[M].北京師范大學出版社，2012-1-1.

[3]黃任民，張燕.薪酬制度與薪酬管理[M].中國勞動社會保障出版社，2006-8-1.

作者簡介：李小艷（1982-），女，高級人力資源師，經濟師，北京師范大學教育經濟與管理專業碩士研究生，現任當代中國出版社人事部主任。endprint