株洲華銳：積跬步，匯細流，與千萬中小企業的共同成長——訪株洲華銳硬質合金工具有限責任公司總經理肖旭凱

《金屬加工》記者 蔣亞寶 呂建新 田付新

數控刀片雖小，制作工藝卻不簡單。

從最初的碳化鎢、碳化鉭、碳化鈮、鈷粉等原料，到最后的成品數控刀片，其間需要很長的生產流程。除了株洲鉆石等少數幾家大型企業能夠完成數控刀片的全流程生產以外，國內大多數刀具企業受技術能力和生產設備所限，只能進行刀片生產中的幾個工序，缺乏刀具設計和開發能力，不能從全局來掌控數控刀片的質量。

株洲華銳作為一家刀具業界新銳，在短短幾年時間內，已經達到數控刀片年產1200萬片的規模，更關鍵的是，株洲華銳能夠實現數控刀片的自主設計和開發，并完成從粉末到成品數控刀片的全流程生產，成為民營刀具企業中屈指可數的真正的數控刀片生產商。

株洲華銳，年輕卻有根基和底蘊

沒有人能夠隨隨便便成功，企業也是如此。

株洲華銳成立于2007年，雖然只有六年歷史，但是技術和市場都有自己的獨到之處，這與企業創始人的背景密不可分。總經理肖旭凱在成立華銳之前，是株洲鉆石的大區經理，負責西南和西北地區的銷售，有過輝煌的銷售業績，尤其是在重點大客戶領域。在株洲鉆石的六年時間，肖總在刀具市場的積累，尤其是對大客戶的把握，為華銳創業初期的生存與發展打下了堅實的基礎。

華銳成立之初的技術底蘊，主要源自肖總的岳父高榮根。高老畢業于北京鋼鐵學院，在成為華銳技術顧問之前，一直擔任株洲硬質合金集團的副總工程師，是享受國務院特殊津貼的專家。20世紀80年代中期，中國第一條數控刀片生產線由株硬集團從山特維克引進，當時的項目負責人便是高老。生產線引進之后高老還擔任株硬集團三分廠（數控刀片分廠，即株洲鉆石前身）首任廠長。包括后來株洲鉆石技改，高老也是技改辦的主任。

有技術立本的基因，有多年積累的市場渠道，株洲華銳雖然年輕，卻底蘊深厚。在參觀公司數控刀片生產線的過程中，華銳的技術實力體現在各個方面。

善用設備，實現數控刀片高效高質生產

好的設備不一定能生產出好的產品。數控刀片生產流程長、工藝復雜，需要的生產設備很多，如何讓這么多設備各司其職、保質保量地穩定運轉，這其中有很大的學問。肖總帶領我們一行參觀生產線，在各車間曲折的甬道里穿行，兩旁是按生產流程緊密排列的各種設備，車間布局很像臺資企業，麻雀雖小，五臟俱全，廠房的利用率非常高。

“先是混料，然后是噴霧干燥，壓制、燒結，接著是毛坯檢驗、存放，進行端面磨加工、清洗、檢查，再經過周邊磨加工、鈍化、清洗，然后再進行CVD或PVD涂層，最后是成品檢查與包裝。”肖總談起數控刀片的整個生產流程，可謂駕輕就熟，“另外，還有最關鍵的模具設計與制造，這也全部是由華銳自己完成。”

在干燥車間，記者看到2013年年初華銳剛引進的噴霧干燥塔。肖總告訴我們：“混料之后，料漿進入干燥塔，經過噴霧干燥，形成顆粒，顆粒均勻了，經過壓制，產品質量才能提高。”“這樣一臺噴霧塔，產能很大，一天能夠噴3t，一年產值能夠做到五六億元。新設備生產的顆粒均勻，形狀一致，直徑又小。用之前的設備干燥之后顆粒是扁狀的、三角形的，粉末不規則，壓制時可能需要10t的壓力。而采用新干燥設備后，壓制可能只需要5t的壓力。”

肖總向我們介紹，生產數控刀片有三個要點，一個是材料，這是基礎，第二就是產品設計、模具設計和制造，第三就是涂層。“華銳的每一種數控刀片，模具都是我們自己做的，一個型號的刀片就要配一套模具進行壓制。產品設計、模具設計、模具制造都是我們自己完成。模具是我們最核心的東西，現在我們的產品在不磨的情況下，精度就可以達到正負一個絲，達到亞洲一流產品的水平。”

“另外一個核心設備是壓機，這是華銳在國內首先引進的德國產的新型壓機，壓制效率高，產品精度高。六臺壓機，產值一年就可以做到一個億。穩定性好，基本上產品出來，重量能夠精確到0.01g。壓機帶有自動檢測功能，刀片的單重不合格，可以自動檢出，對數控刀片來說，穩定性很重要。”談到每一臺設備的性能、優勢和使用特點，肖總可謂如數家珍，這給記者留下了深刻印象。

數控刀片屬于資金密集型行業，生產線的投入比較大，這幾年華銳設備投入總共六七千萬元，加上進行中的涂層設備，將近一億元人民幣。如此大的設備投入當然是為了打造好的產品，那么華銳的產品是如何定位的？

產品定位中高端，注重刀片的穩定性

關于華銳刀具在市場上的定位，肖總舉了一個例子：“其實中國的刀具行業和汽車行業很像，歐美品牌是第一梯隊。日本韓國是第二梯隊，最后才是國產。說實話以前華銳就是和國產刀具競爭，我們可能有一兩個產品能接近日本韓國水平，但是整體品質和水準是做不到的。不過現在經過人才引進、裝備投入以及技術改造，最近一兩年的時間我們的產品已經能夠接近日韓的水平。”

“華銳有很明確的市場定位。整個刀具市場，如果說高端產品占據30%，中端40%，低端30%，那么華銳的目標就是中端這40%。也就是說，我的客戶和目標，就是日韓系刀具的客戶和目標。一家日本刀具企業的主流產品，在市場上十幾年都沒有變，現在多數國產刀具還是達不到這個水平。”

“所以華銳的定位，就是定位在第二梯隊，中高檔。整體的產品質量要能夠達到日本韓國的90%左右，或者更高一點，如果定價只有他們的60%，那么我們的產品就很有競爭力了。”

關于國產刀片質量，肖總感慨地說，“中國人做刀片不是做不好，而是穩定性不夠，試刀的時候往往從很多刀片里挑選出比較好的10片或100片樣品，但是大批量使用的時候，超過1000片，產品穩定性就不夠，使用的時候就會出問題。華銳目前的主要精力就放在如何保證刀片質量的穩定性。”

有好的產品，還要找準用戶。過去幾年，華銳的發展非常迅速，但并非一直順風順水，總結六七年來的得與失，在經營思路方面，華銳也經歷了一個自我否定的過程。

自我否定，由大客戶直銷轉向經銷商和中小企業

2011年之前，華銳都是圍繞著幾個大客戶在做，滿足大客戶的需求就可以了。但是這樣也有風險，相當于把雞蛋都放在一個籃子里。尤其是最近幾年，重型裝備領域不景氣，發電設備企業走下坡路，華銳的幾個重點大客戶開工都不足。要發展，華銳必須要轉型，認清這一點，肖總也經歷了一個自我否定的過程。

肖總坦承，“做刀具貿易和做刀具企業是截然不同的兩個概念，我以前是做大客戶的，一兩個客戶就可能給華銳帶來幾千萬元的訂單，所以華銳創辦之初的幾年都是緊盯大客戶，我的思考模式也一直是做大客戶的模式。”

采取這樣的策略，有當時的原因，肖總說：“2011年時，市場很好，當時的市場環境下，做大企業是很賺錢的，而且我們原來準備2014年報材料上市，有點熱血膨脹。那個時候看我們的客戶，發展形勢好得很，怎么也想不到需求可能會下去。當時我們有點急功近利、急于求成，想迅速打開局面。現在看來，任何企業都不是一蹴而就的，都會有一個練內功和積蓄能量的過程，脫離了規律的發展實際上是不可持續的。”

“原來做大客戶，可能有百分之一百到兩百的利潤，但是現在產品賣給經銷商，可能只有百分之一二十的利潤，心理落差很大。這么長的工序，請這么多人，你會覺得得不償失。但是后來經過這一兩年，我感覺到，企業就應該做企業的事情，不該企業賺的錢，就一定不能去賺。哪怕刀片10塊錢給經銷商，經銷商去賣30塊錢，我們都不能眼紅，我們只賺10塊錢里的那兩三塊錢的利潤。”

即使是賺10塊錢里的那兩三塊錢利潤，也并非那么簡單，經濟大環境低迷的情況下，市場需求在哪里，機會在哪里，這是擺在所有刀具企業面前的問題。

“華銳的戰略是農村包圍城市，先做好中小企業客戶，因為這個市場是逐步擴大的。大企業有大企業的經營思路，合作講究對等的條件，而民營中小企業門檻比較低，所以我們的目標是要服務千千萬萬的中小企業，如果在這些中小企業心中，華銳是一個首選的最優選擇，他們成長了，華銳自然就會成長了。”

積跬步以至千里，積小流以成江河。華銳如何服務中小企業？怎么才能將刀具送到用戶的手里？

刀具4s店，服務中國千萬中小企業

目前刀具的銷售無非是廠家直銷和通過經銷商銷售兩種方式，有的刀具企業兩種方式兼有。在銷售模式方面，華銳卻沒有固守成規，肖總打算像汽車行業一樣，開設刀具4s店。

“我們準備做刀具的4s店，因為現在我們在尋找經銷商方面遇到一些問題。華銳現在去找經銷商，因為品牌還比較弱勢，經銷商不一定全心全意來推廣。因為經銷商可能既賣株洲鉆石，又賣特固克，也賣江鎢，像超市一樣，客戶要誰的，就給你誰的，這樣一來華銳的品牌不會走進客戶的心中。”

“華銳會全部實行區域代理制，刀具4s店就是華銳的品牌形象店，是華銳對外的形象識別。專賣店首先具有唯一性，比如株洲的代理商負責株洲所有中小企業的刀具服務，我們就會在株洲的工業園區里開一個刀具的4s店，全部是華銳的產品，這樣經銷商才能跟華銳一起共同開拓市場。”

“我的想法是三年時間在中國開三百家店，這三百家店其實就是華銳品牌的延伸。如果我有三百家店，一個店有三個業務員，就有九百個業務員來為我服務，華銳自己養這么大一支隊伍是養不起的，所以我讓出一部分利潤把加盟店變成我的業務合作伙伴，這對華銳的發展是很有好處的。”

為什么采用這種模式，肖總解釋說：“我做這么多年，知道刀具是需要人去推廣的。要滿足客戶的要求，關鍵是要有人員針對客戶情況做服務，做產品改進，所以華銳要找一群志同道合的合作伙伴一起做這個品牌。如果做得好，可能十年二十年以后還能把這個事情繼承下去，不像有些經銷商今天賣這個，明天賣那個，時間長了什么都沒有。”

開設刀具4s店的想法很新穎，也符合市場邏輯。但是肖總也承認，這種模式要想迅速鋪展開來，前提是產品質量得過硬，產品得能掙錢，才能夠持續下去。

對于目前市場上越來越流行的刀具整體外包服務，肖總認為會是今后的發展趨勢，華銳對此也做好了充分準備。

建立技術服務團隊，開展刀具整體外包服務

“2013年看了一下CIMT機床展，發現包括國際一流刀具企業在內，新的東西不是很多，現在就是技術和服務這方面來競爭，以后刀具整體外包的服務可能越來越多，越來越重要，這會是一個大的趨勢。隨著民營企業的發展，從成本的角度來考慮，尤其是競爭比較激烈的行業，刀具外包服務會先行一步。”

“舉個例子，壓縮機行業，格力、美的、東芝，現在粗加工都不做了，都外包給專業的機加工企業，多少錢一臺的加工費，競爭很激烈，作為加工企業的老板，只能不斷加強刀具管理，降低加工成本。刀具的成本在這些加工企業里就非常明顯。同樣做50萬臺壓縮機，原來200萬元的刀具費用，外包給我，給你壓縮到150萬元，又沒有任何庫存，這樣加工企業當然高興。刀具外包服務會從這些注重成本的企業開始。以后像汽車發動機這些批量生產的行業，慢慢地就會走外包的道路。”

“刀具外包，對技術力量要求非常高，以前加工齒輪都是用滾刀，加工一個大的齒輪，需要一個月的時間，現在用銑齒機，用數控刀片，可能只用一個星期。刀具的應用能大幅提高生產力。像航空工業和汽輪機行業葉片也是一樣，同樣的工件不一樣的工藝路徑，效率相差很大。刀具外包后，加工工藝的問題不用企業解決了，交給刀具供應商，這是發展趨勢。”

對于華銳刀具外包服務的開展，肖總認為，建立技術服務團隊需要一個漫長的過程，人才還是第一位的。華銳現在的技術應用部已經開始在做這個事情。以后通過刀具專賣店，華銳的產品直接進入終端用戶，并且直接收集來自用戶的反饋信息。產品好與不好，與競爭對手差距在哪里，怎么改進，華銳會做非常及時的反應和調整。

無論是刀具外包服務，還是開設刀具4s店，這都屬于市場操作的具體方法，這些市場行為能否取得成功，還有最關鍵的一點，有沒有強大的品牌作支撐。

再小的企業，也要做自己的品牌

“我比較注重品牌，從成立企業那一天起，哪怕這個企業再小，我們都要做自己的品牌。我們跟中信重工、天津無縫鋼管廠合作，有些東西如果貼人家的牌子可能更好賣，但是華銳要堅持做自己的品牌。”肖總這樣強調華銳的品牌觀。

“不管是刀具還是其他產品，任何行業，品牌都是擺在第一位的。產品的溢價是有限的，做到最后，產品的品質不會有太大的區別，更大的區別在于品牌。如果現在一把火把華銳燒掉，那么我們企業就沒有了。但是像可口可樂，哪怕工廠燒掉了，第二天還可以起來，因為消費者是不會關注可口可樂具體是在哪里生產的，消費者關注的只是可口可樂這個品牌。”

“品牌是最能帶來溢價的，比如華銳現在做刀片，但是沒做刀盤刀柄，我們可能以后不生產整體硬質合金刀具和工具系統，但是華銳的品牌提升之后，我們外購的100元的刀盤可能賣200或300元錢，因為刀盤的價格要和華銳刀片的品牌相匹配。并不一定所有的產品華銳都會自己生產，我們只是制定一個標準，外協廠家只要按照這個標準來做就可以，華銳一樣也能賺錢，因為我有品牌。”

“我們怎么來具體地做這個品牌？其實之前幾年是華銳的生存期，生存期企業更關注的是產品品質和訂單，使企業能夠存活下來。這一兩年，企業上規模后，我們開始做戰略規劃了，其中最核心的，就是做品牌。雖然我們企業很小，但是從2013年參展開始，在深圳、青島、上海、重慶、天津、東莞，這六個展會我們就是一個統一的形象，一個統一的標識，我們已經開始有意識地在做品牌了，包括產品的外包裝，在雜志做廣告，都是為了提升品牌形象，在品牌方面我們有一個系統的規劃。”

肖總告訴記者，品牌在華銳的整體規劃中占據很重要的位置，包括引入風投，準備上市，也都是為了強化品牌。

做好刀具企業不僅需要大量資金、設備投入，人才更是關鍵，刀具開發、模具設計制造、刀具涂層都需要大量的專業技術人才，品牌塑造也需要專業人士來運作。那么，華銳的人才觀是什么樣的？

善用人才，華銳迅速崛起的秘訣

談到人才的作用，肖總舉了幾個例子。“前段時間我的一名技術人員完成了一項技術改進，是生產裝備方面的改革，未來三年可以為公司節約上千萬元。這名員工是從外資企業過來的，他在原單位肯定也能進行這項改革，因為技術不是一天兩天形成的。所以，企業發展的關鍵要看人才的作用能不能得到充分的發揮，這就是把人的作用發揮到極致，所以我們企業真正最關鍵的、最寶貴的財富就是人才。”

肖總把華銳的人才體系分為三類：“一類是以我岳父為代表的山特維克系，包括質檢人員都是去山特維克可樂滿學習過的，這一整套的東西，對我們是很有幫助的。第二類是從其他知名國產刀具企業引進的人才，他們在裝備的引進、改造和模具設計方面的作用舉足輕重。第三類就是從日本、韓國刀具企業引進的人才。涂層方面的人才也是來自歐洲知名企業。對于我們來說，人才的引進比設備更重要，放在第一位。”

人才引進之后，如何穩定隊伍？肖總認為，有吸引力的薪酬只是一方面，對于高管和核心技術團隊，華銳還承諾有原始股份激勵。“華銳的目標是打造一家上市公司，如果2016年公司能夠成功上市，是可以產生一批千萬富翁、百萬富翁的。員工未來有這樣一個愿景，就不會輕易跳槽，就會把企業當成自己的事情來做。”肖總對此很自信。

肖總的自信還來源于華銳的項目管理制度。“華銳管理實行項目負責制，一個新項目，負責人的權利很大，裝備采購等都由負責人來做，但是同時公司對負責人的要求也很高，要簽軍令狀。以涂層為例，公司就會要求新上的涂層項目要達到什么水平，設定具體的技術指標。完成不了，項目負責人要承擔完全責任，這樣才能最大程度地發揮人才和裝備的潛能。”

“華銳一直都是先進人然后再進設備，2006、2007年市場比較好的時候，華銳有了一些積累。我們知道引進哪些裝備對企業發展是最有利的、最節省錢的。因為很多裝備買回來不一定用得上。雖然我們也曾碰到一些問題，但都在慢慢地改善。”

“我們是從國產設備做起，自己慢慢積累，不會浪費一分錢，比較扎實。”談到這里，肖總感慨，“其實中國很多企業的裝備在世界范圍內都是最好的，花了很多錢投入，但是并沒有充分利用，有的企業花巨資引進的涂層設備，卻不能使用，還要送到外面找別的公司做涂層，關鍵就是沒能充分發揮人的作用。”

將人才的作用發揮到極致，可以說是華銳崛起的秘訣。但是對于人才的管理，激勵措施等公司制度只是一方面，在制度到達不了的地方，還要靠企業文化。

建設企業文化，要做受社會尊重的企業

肖總認為華銳的企業文化主要體現在兩方面，第一是希望華銳能夠成為一家受人尊重的企業。“要想企業受人尊重，首先產品要受人尊重。”肖總這樣解釋，“中國工業產品整體不行，從刀具生產裝備來看，國產設備二三十萬元人民幣一臺，進口的要幾百萬元，難道我們不想用國產的嗎？但是確實達不到要求。所以我們想，最起碼在刀具這方面，在這小的一塊，華銳要盡量縮小和國際一流品牌的差距，為中國工業水平的進步做點貢獻。”

第二，要讓華銳員工受人尊重，有自豪感。“企業經營效益上去了，員工才能受人尊重。員工如果生活都困難，受什么尊重啊？！員工出去要能夠自豪地講我是華銳的員工，物質條件豐富的前提就是企業效益要好，要能掙錢，我才能夠發錢給他們。”“在員工保障這方面，華銳在株洲也是數一數二的，嚴格地按制度為員工繳納社保。還有，企業嚴格按制度納稅，這樣才能受人尊重，不然連基本的誠信都沒有。”

能否形成完善的企業文化，是現代企業成熟的重要標志。與華銳一樣，做受社會尊重的企業，讓員工有自豪感，是許多優秀企業的共同追求。

對于未來的發展，華銳如何看待今后的市場環境？有哪些發展愿景？

營造生態系統，看好刀具未來發展

對于華銳今后的發展，肖總信心十足，“2013年我們在手的訂單已經有一個億了，現在主要問題是在產能和技術的穩定性方面，另外還有品牌的宣傳和推廣。與中國經濟的未來一樣，華銳的命運同樣和中國千千萬萬的中小企業客戶捆綁在一起，做用戶的優質刀具供應商，與用戶同舟共濟，共同成長，將會是華銳一直追求的目標！”

現代市場把生產、管理、文化、服務甚至金融都緊密捆綁在一起。一個現代企業，在成長壯大的同時，必須要締結一個復雜的融資、生產、消費的產業鏈。從公司的發展歷史來看，華銳一直在致力于完善產業鏈的各個環節。開設刀具4s店，開展刀具整體外包服務，以合作的方式實現共贏，從中可以看出華銳不僅僅想打造好的刀具產品，而是更期望于營造一個共生的、繁榮的生態系統。

第三次工業革命正如火如荼，中國裝備制造業轉型方興未艾，華銳如何繼續消除冗余、不斷挖掘自身潛力，服務中小企業之路能否結出碩果，華銳能否在不斷加劇的競爭中勝出，這些都非常值得我們期待！