武鋼開展經濟效益審計的實踐與探索

張愛榮

武漢鋼鐵（集團）公司（以下簡稱武鋼），是新中國成立后興建的第一個特大型鋼鐵聯合企業，于1958年建成投產，是國務院國資委直管的國有骨干企業。50多年來，武鋼經歷了三次創業，生產經營和改革發展取得了突出的成就。“十一五”期間，武鋼大力實施中西南發展戰略，先后與鄂鋼、柳鋼、昆鋼實施聯合重組。海資源開發取得歷史性突破。鋼鐵主業實現跨越式發展，經濟效益大幅增長，初步形成“一業特強、適度相關多元化”的發展戰略。2013年世界500強排名328位。

伴隨著武鋼的三次創業，武鋼審計工作經過了一個自我蛻變與升級的歷程。內部審計在公司審計委員會的大力支持下，圍繞公司改革發展大局，堅持“管理+效益”的審計定位，在企業利潤空間減小的情況下，致力于幫助企業防范風險、完善內部控制、改善運營管理水平，向管理要效益。武鋼內部審計：“管理+效益”的定位，決定了要以效益審計和管理審計為主，內部審計的出發點和歸宿點是效益和管理，最后落實到提高效益、提高管理水平。

一、什么是經濟效益審計

（一）經濟效益審計的內涵。

經濟效益審計是指由獨立的審計機構或審計人員依據有關法規，運用審計程序和審計方法，根據一定的審計標準，對被審計單位的經濟活動（業務活動和管理活動）的經濟性、效率性和效果性進行監督、評價和評估，提出審計建議，促進被審計單位改善管理、提高經濟效益的一種審計活動。

（二）經濟效益審計的類別與原則。

經濟效益審計分為三種：管理活動審計、資本經營審計和業務經營審計。管理活動審計就是對被審計單位各項管理進行分析審查，找出管理中的薄弱環節，通過改善管理素質，提高管理水平和效益，促進企業提高經濟效益；資本經營活動審計是針對企業資產經營與生產經營“雙軌”運行的狀況而產生的，是對企業資本經營效益、兼并活動效益、外部資本籌措活動效益等進行的審計，以評價企業資本的效率性和效果性；業務經營審計是對業務經營過程的合理性和生產力諸要素開發利用及其經濟效益實現程度進行的審計，具體包括經濟資源利用效益審計和業務經營過程審計。

經濟效益審計遵循重要性、可行性、實效性的原則。以重點領域、重點部門為中心，圍繞企業發展中的熱點與難點問題進行審計；從經濟效益審計的條件出發，使經濟效益審計能夠順利實施；不能單純追求項目數量，要以提高審計質量，求得實效。

（三）經濟效益審計的特點。

1.“超越賬本，深入業務“是經濟效益審計的一大特征，審計對象是會計、統計、業務核算資料及多方面信息資料所反映的經濟活動過程及結果。經濟效益審計的特殊之處在于審計的對象是企業的全部生產經營活動；而財務收支審計的審計對象是賬、證、財務報表等會計資料及所反映的財務收支活動。

2.經濟效益審計注重經營的效率和效果，其根本目的在于評價企業經營狀況，找出管理中存在的問題，并提出挖掘組織潛力增加組織效益的具體措施。是非常直接地體現了內部審計增加價值和提高組織的運行效率的目的，是將企業的內在需求與內部審計的發展緊密地結合在一起。

3.經濟效益審計的依據標準是有關的法律、財經法規和制度，以及計劃、目標、定額、技術經濟指標、同行業同類指標。

4.經濟效益審計的方法具有多樣性，除常規審計方法外，還包括一些現代經濟管理技術。

5.經濟效益審計的程序具有獨特性。主要表現為審計工作結束后只出具效益評價審計報告及審計建議書，為被審對象加強管理，提高效益服務。

二、企業開展內部經濟效益審計的必要性

一是我國經濟社會發展的客觀需要。

優化結構、提高效益、降低消耗、加快建設資源節約型社會，是“十一五”時期經濟社會發展的重要目標之一，也是實現國民經濟保持快速、協調、健康發展和社會全面進步的重要措施。要達到這一目的，政府和企事業組織都必須以最少的投入和消耗，實現經濟和社會效益的最大化。開展經濟效益審計，可以促進調整管理職能、提高決策的科學性、建立健全內部控制制度、改進生產技術、變革經營方式，從而增強我國的綜合競爭能力。積極開展經濟效益審計，是我國經濟社會發展的必然要求。

二是企業發展，提高經濟效益的客觀需要。

面對全球金融危機持續深層影響，世界經濟低速增長態勢，企業提高競爭力、提高企業經濟效益，已成為我國企業增強自身實力、應對激烈市場競爭的重要舉措。企業提高經濟效益有多種途徑，開展經濟效益審計就是其中的一個重要途徑。

三是內部審計為企業增加價值的需要。

IIA將內部審計定義為：“內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動。其目的在于為組織增加價值和提高組織的運作效率。它通過系統化和規范化的方法，評價和改進風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。”一方面內部審計部門通過效益審計，堵塞管理漏洞，避免效益流失，將審計成果轉化管理成果，轉化為生產力，促進企業增加經濟效益，為組織增加有形價值；另一方面，企業也可以通過卓有成效的內部審計來加強自律，樹立注重內控、誠信經營、致力于公司治理的良好形象，為企業增加無形價值。

三、武鋼集團經濟效益審計的實踐

武鋼作為新中國成立的第一個特大型鋼鐵聯合企業，隨著集團公司規模的迅速擴大以及多元化和跨地域的發展，為了應對世界范圍內的鋼鐵行業兼并重組浪潮，武鋼加大了聯合重組力度，通過不斷的組織結構調整，初步形成了以母公司為核心，擁有多家全資子公司、控股子公司、分公司和多個參股企業的大型企業集團，初步建立了符合現代企業制度的母子公司框架。隨著各類子公司增加，集團公司的產權層級將越多，法定運作程序會越復雜，這必然使得管控鏈條相應也越長，信息失真也越嚴重，管控成本也越高，管控效果也越差，母公司對子公司的管理也越來越難。

特別是2008年以來鋼鐵行業進入微利時代，近年來更是處于虧損邊緣。在此形勢下，企業過去被掩蓋、被忽視的薄弱環節和深層次的問題開始突顯，這對企業保持平衡快速發展帶來了嚴峻的挑戰，也為企業加強管理、提升管理水平創造了有利時機。在此情況下，武鋼內部審計充分發揮企業內部審計部門最熟悉企業管理的薄弱環節和控制的關鍵節點的優勢，緊密圍繞公司需求，調整工作重心主，以“提高企業價值”為審計目標，開展的一系列的經濟效益審計。

（一）加強對在物資采購領域的審計，促進企業效益最大化。

近幾年，在工作中越來越認識到物資采購領域及關鍵流程對公司成本、效益所產生的深遠重大影響。審計部門從圍繞大宗原燃料、備品備件等物資采購的計劃管理、供方管理、采購物資出入庫管理全過程開展經濟效益審計，審計中發現：如備件采購的計劃管理沒有發揮應有的控制作用，實際采購按照生產廠所報需求計劃“照單抓藥”，造成存貨資金占用不斷上升、居高不下；供方管理立戶審核不嚴，存在不具備資質供方立戶，且采購量巨大的異常情況；金屬包裝物采購與審價不相容職務未有效分離，對決定采購價格的重要參數“單重”、“出材率”、“加工費”不能提供有效的計算過程資料和確認記錄，對在采購價格中已考慮了出材率的邊角余料權屬沒有在合同中予以明確；國內進口鐵礦石采購的物權轉移確認及結算付款環節內部控制缺失，存在漏洞；受績效考核的影響，物資采購部門為追求非武鋼貿易利潤額，采取了一些不規范的做法，增加非武鋼貿易業務額，以套取貿易兌現獎勵，增加了礦石采購成本，損害了集團公司整體利益等。審計建議物資部門對物資采購的計劃管理、供方管理、價格管理、質量管理、物流儲運管理、結算付款及采購監督各業務進行全面整頓，規范非武鋼貿易業務，進行管理流程再造。針對內部審計的問題，物資采購部門加強了制度體系建設建立嚴格的運行機制，有效進行風險控制，實現了由粗放型管理向精細化管理的轉變，組織進行制度清理185項，新增、修訂管理制度50項，優化細化業務流程41項，建立了計劃先行、嚴格預算的管控模式，通過ERP系統對二十余萬種采購物資設定最高限價，實施“季度定價，月度調整”的價格動態調整機制，使集團公司提出的采購價格“三不高于”原則，落實到每份合同中。加強了渠道建設，重新修訂了《物資采購供方管理辦法》，進一步明確了生產商和貿易商判斷標準。進一步優化采購渠道，減少中間商比例，加大直供比例，通過嚴格審核渠道和年度供方評價，2011年以來清理了300多家中間商，2011年直供比例從2008年的74.57%提高到82%以上。

（二）加強對子分公司經營活動全過程監督，持續推進其流程優化，促進其提高經濟效益。

在國家以出資者身份向武鋼派駐監事會對國有資產進行監管的基礎上，武鋼集團于2001年制訂下發《武鋼派駐子公司監事會工作條例》并成立派駐子公司監事會，以出資者身份向其下屬子公司派駐監事會，以進一步加強國有資產監督，及時防范風險，強化自律行為，保障國有資產安全。

派駐子公司監事會以財務監督為基礎，以企業重大決策和重要經營管理活動為重點，以評價企業負責人履職行為為途徑，以促進子、分公司規范管理增加效益為目標，每年對子、分公司的經營情況進行了全面檢查。針對檢查發現的問題，提出整改要求，對促進子、分公司規范經營管理、提升管理水平和執行力產生了顯著的推動作用。如對房產公司、后勤集團、幼教中心、旅游公司的年度經營情況檢查和專項審計調查。監事會在嚴肅查處問題的同時，發揮長期駐點監管的優勢，持續推進子、分公司規范管理，持續推進流程優化，提升了管理并取得顯著經濟效益。

如開展房產公司自來水效益審計，促使后勤集團積極采取措施改進管理創新，后勤集團將監事會檢查發現的17項問題全部作為“管理提升年”活動中需整改的問題，計劃通過提升人力資源管理、快餐采購成本管理、水供銷差率管理，預計增加效益數千萬元；如揭示了幼教中心未及時推進幼兒辦園機制改革，長期依靠高額福利補貼問題；幼教中心2010年根據審計建議，實施了“調整園所結構，實施多元化辦園”的機制體制改革，并對相關管理流程進行再造，完善了內部管理，取得了明顯的成效。在消化工資增長因素后，2010年當年減虧550萬元，2011年在2010年基礎上又減虧510萬元，2012年盈利。

（三）加強實物資產管理的審計，助推企業盤活存量資產，創造效益。

在我國鋼鐵工業遭受重創，企業利潤空間被大幅壓縮的形勢下，武鋼內部審計高度關注之前在企業效益好時被疏忽的領域，探尋價值提升可能性大的領域，開展了武鋼清欠資產管理情況專項審計、武鋼非生產性閑置房產與投資性房產的專項審計。據審計不完全統計非生產性閑置房產與投資性房產約1500多處，面積約15萬平方米，由于沒有受到應有的關注和重視，這部分資產的效益潛能未充分挖掘。一是大量房產長期空置，沒有盤活創利。二是房屋與門面出租缺乏統一的底價控制，部分租金過低，造成國有利益流失。三是承租方在武鋼房產上亂改亂建，造成房屋資產界定和后續管理困難。根據審計建議，下發《清欠房產管理與處置暫行規定》，集團公司已成立了專門的機構管理和處置閑置房產。2012年閑置房產的處置收益達上億元。

（四）狠抓工程項目全過程審計，降低工程投資成本，提高工程管理水平。

“十一五”期間，武鋼投入巨額資金進行技術改造，下屬單位每年也投入大量資金用于一般技措和生產檢修項目。針對工程項目投資大、風險大、不可逆轉等特點，武鋼內部審計把傳統的工程概預算審計，延伸到對工程全過程的審計，緊緊抓住設計、設備采購、工程結算等工程管理的關鍵流程、關鍵控制點，將審計關口前移，重點關注投資控制的盲點，適時發現工程項目的管理偏差，提出建設性意見，促進了工程項目管理流程再造，實現了審計增值。我們深入重點建設項目施工現場，實時監督管理和控制，實時交換審計意見，實時整改，不斷規范工程項目行為。對超投資項目堅持“逢超必審“的原則，嚴格把好結算關口，為公司降低了工程投資。同時，還對總包工程管理情況進行審計，對“十一五”期間公司外埠工程建設項目管理情況進行審計，審計范圍的不斷拓展，有力地控制了工程投資領域的相關風險，揭示了工程招投標、工程發包、工程結算、材料采購及總包工程管理存在的問題，為公司節約了大量資金，降低了投資成本，提高了工程管理水平。

（五）強化對管理部門的同級審計和整改落實。

近年來，武鋼內部審計以極大地勇氣開展了對同級管理部門履職履責情況的審計，引起企業高層的關注和認同，達到了管理聯動、綱舉目張的效果。針對審計發現問題在同一個單位屢查屢犯、在不同單位普遍存在的問題長期得不到解決等現象，我們進行了原因分析，認為主要原因是：問題整改需要多個職能部門的協調，需要公司層面相關管理制度的支持，難度較大。為此，我們采取積極應對措施。一是開展了對管理部門的同級審計，以揭示管理中存在的個性問題，歸集、發現管理中普遍存在的共性問題和主要問題，抓住管理的“牛鼻子”，提出以點帶線、以線帶面的改善管理建議，通過發現一個問題、完善一項制度、規范一項管理，持續完善內部控制制度，提升管理水平。我們先后在人力資源、生產管理、建設項目、財務管理等領域開展了同級審計，內容涵蓋預算控制、授權審批控制、不相容職務分離控制、運營分析控制等控制活動，使一些長期困擾企業管理的頑疾得到治理，從源頭上堵塞了管理漏洞，促進了管理部門之間的信息暢通和協調，提高了管理水平。二是對整改需要多個職能部門的協調、需要公司層面相關管理制度支持的機制、體制問題，秉持“問題不整改不放過，嚴重違規違紀問題不處理不放過”的原則，加大標本兼治力度，聯合管理部門促進整改。通過審計部門、相關管理部門和被審計單位共同“會診”，提出可行的整改建議，促進相關單位規范制度及流程、改善運營，達到切實提高管理水平和經濟效益的目的。

······參考文獻···························

[1]崔彤.經濟效益審計學[M].天津人民出版社，2002.

[2]趙建平.現代內部審計理論與實踐[M].江蘇大學出版社，2007.

[3]王光遠.內部審計思想[M].中國時代經濟出版社，2005.

（作者單位：武鋼審計部）