國美電器短期融資決策分析

管振華

(東北財經大學，遼寧大連116023)

一、國美的經營策略

國美電器(簡稱國美)成立于1987年1月1日，成立之初，只是一家經營各類家用電器的小店。從1993年始，國美開始了統一的正規化經營，逐步建立起低成本、可復制的發展模式。如今，國美門店總數超過了1000家，覆蓋全國256個城市，已經成為中國家電零售產業的領軍企業。分析國美的經營策略，主要包括以下幾點:

1.國美通過與上游進貨商的談判，降低進貨成本。由于國美在我國家電零售產業處于領軍地位，其議價能力相比于其他對手有明顯優勢，可以不斷壓低進貨成本。

2.家電零售商之間的競爭實際上就是價格的競爭，價格低廉是國美吸引顧客的主要手段，將進貨價格優勢轉化為銷售價格優勢。

3.國美在與進貨商的談判中處于主導地位，因此，其可以利用緩期付賬的方式占用供貨商貨款進行短期融資，即“類金融”運作方式，此方式下占用貨款時間最長可達半年。

4.運用占用的大量現金流來投資擴張。擴張后進一步提高國美在家電零售業的占有率，議價能力也隨之增強，于是可以繼續壓低上游進貨的價格，并以此構成一個循環經營的家電零售新模式。

國美是我國第一個在家電零售行業采用上述經營模式的企業，在大獲成功后，這種模式特別是第三條經營策略也被蘇寧等家電巨頭效仿，但同時，這種短期融資方式也埋下了很大隱患。

二、國美短期融資決策分析

零售產業的經營關鍵在于充裕的資金，國美門店成本較高，應付賬款期限分散，所以必須保證充足的現金流。一旦現金流斷裂，就可能陷入破產風險。

但國美在經營過程中并沒有采用常規的籌資方式，而是開創了一種“類金融”的實際運作方式。國美在中國內地電器零售商中的領軍地位使得國美在與供貨商的溝通中處于主動，可以延期支付貨款，這就使國美可以占用大量資金并以滾動的方式長期使用，這就是“類金融”的運行模式。

為了證明國美采用了這種方式，可以參考國美的年報，具體數據如表1:

表1 國美電器年報簡表

從表1中我們可以看出，國美在融資過程中傾向于流動負債，占融資總額比重達90%以上，非流動負債占比較小。而流動負債中，應付賬款及票據占據主導地位，占比一直在75%以上，遠遠超過其計息銀行借款等常規融資手段。以2013年為例，國美的應付賬款占國美總負債的75.3%，占總資產的45.97%。國美的“類金融”經營方式除了應付賬款數量龐大外，還有一個特點就是賬期較長，2005—2010年間，國美平均應付賬款周轉天數高達130天，遠遠超出主要競爭對手蘇寧電器的85天。從圖1可以看出，國美賬齡在3個月內的有65.88%，3～6個月的有30.79%，6個月以上的有3.33%，說明有四成以上的貨款并沒有在60天內實現支付。這一數字在前些年甚至更高，一度達到了50%以上。國美這種拖欠進貨商貨款的經營模式可以看作是國美向進貨商獲取的短期貸款，這有利于國美鞏固市場地位，在與供貨商的談判中有更大的話語權，可以進一步壓低進貨價格，延長賬期，從而達到循環經營。

三、國美融資方式的潛在隱患

劉強東在評價國美、蘇寧時說:“他們最大軟肋是龐大的店面成本，這一成本根本無法消化，國美、蘇寧的賬上資金絕對不足夠還供貨商。”盡管這句話有貶低競爭對手之嫌，但是確實提出了國美經營方式的潛在風險。一旦國美的現金流斷裂，那么占用進貨商的貨款就會將國美壓垮，國美又該如何抵御這種風險?

圖1 國美電器應付賬款賬期示意圖

如前所述，國美的經營方式使國美擁有強大的議價能力，也使得國美電器能夠通過占款的方式獲得廉價的資金，低成本的融資支持使得國美電器得以高速擴張，而國美電器的高速擴張又使供應商愿意為國美電器提供超長的賬期。但是這種類金融模式依賴于兩大要素:1.供應商的配合;2.較高的銷售周轉率。下面具體分析“類金融”經營模式是否穩固。

首先，在國美順風順水地開拓國內市場時，相信沒有供貨商會質疑國美的償付能力，也愿意用延長賬期的方式與其他供貨商進行競爭來換取國美更大的進貨量，畢竟沒有供貨商會質疑國美在國內家電零售產業的領軍地位，但是沒有任何一家企業可以永遠占據行業中主導地位，近年來，隨著蘇寧的強勢崛起，以及京東等電商的出現，國美的競爭對手越來越多，也越來越具有競爭力，這些因素都在削減國美的領導地位，侵蝕國美的銷售額，這也會使國美的議價能力逐步降低，同時也會縮短國美應付賬款的賬期，也就是壓縮國美一直賴以經營短期融資的規模，正如網民所說:供應商貨款就像國美的命門，依靠它，零售商才能保持競爭力，繼而占用更多的貨款，使“類金融”的經營模式維持下去，反之，現金流的斷裂帶來的負面連鎖反應也就相應出現。

四、結語

國美“類金融”經營方式有其存在的優越性，它是零售產業一次成功的嘗試，同時也將國美推上了一個新的高度;但是同時，也給國美的經營帶來了一定的隱患:首先，為了延長貨款賬期，使國美時刻處于高負債經營，抵御風險的能力相比于京東等競爭者處于明顯劣勢，若發生虧損，有可能無力維持正常的生產與經營;此外，使用這種經營方式過于依賴供貨商的配合，市場上任何的經營主體均以自身的利益最大化為經營目標，所以，當國美發生戰略失誤或競爭對手的實力顯著增強，將使國美與供貨源的議價能力大幅縮水，而“類金融”經營模式將無以維系，發生一系列連鎖反應影響國美的穩定經營。所以，不能從一個角度來分析“類金融”經營方式是否值得效仿。高收益、高回報率永遠伴隨著高風險，如何控制風險，使國美既獲得低廉價格的短期融資，又避免高負債經營給公司帶來的不穩定性將是國美的巨大挑戰。

［1] 郎咸平.郎咸平解剖國美電器資本運作三部曲［EB/OL] .百度文庫，http//wenku.baidu.com.

［2] 黃張凱.國美商業模式危機［J] .證券市場周刊，2012(5).

［3] 崔焱.為什么說國美是一家類金融公司［J] .中國機電工業，2012(3).