印建安：用什么去對抗行業周期？

楊光+鄧純雅

創新是企業家的使命與職責，“現代管理學之父”彼得·杜拉克如此定義。而對印建安而言，創新正是他工作的首要任務，也是他在陜鼓工作30多年來的核心能力所在。他希望通過自己的企業實踐和管理經驗，在某種程度上可以激勵更多的人與組織獲得全新的生機。

回歸創新的本質

《中外管理》：這10年，陜鼓經歷了巨大的變革，您如何看待這整個創新的歷程，又如何定義創新的起點呢？

印建安：很多企業醉心于制造和生產工藝，卻很少關心用戶真正需要什么，要解決什么問題，這是一種經營邏輯的偏差。企業通過客戶創造價值，客戶需求才是經營的起點。

我們的業務創新其實都不是憑空產生，而是把整個工業流程和系統流程都考慮在內。比如客戶買了產品，如何使用、如何修理、如何節省能耗、如何更換配件，我們都要思考其中。直到現在提供氣體產品，就是要讓客戶購買產品和服務后感覺省心與踏實。很多企業沒有完成創新的動力就在于他們根本不關注客戶，從自身出發的創新，本來就是盲目和封閉的。

《中外管理》：在這個創新歷程中，最關鍵的是“人”的因素，如何讓傳統制造企業的員工更富創新性呢？

印建安：這個問題很有趣。人是創新的核心，但人的思想決定了他的行為，思想不轉變，就很難改變行為。我們當然會通過培訓和宣傳讓員工了解企業的變革和創新，但我們也要塑造一個激發他們創新的環境。我們為一名資深技術工人開辟了一間個人工作室，他沒有固定的工作任務，而是帶著一個小團隊到整個企業和用戶現場去發現問題。這個團隊成員的動手和創新能力很強又非常愿意鉆研，很多創新項目都來自他的團隊和一線員工的碰撞。此外，我們對于創新人員實施了彈性時間工作制，就像很多人看到我們的工裝是時尚的牛仔衣，這都彰顯了我們的文化，鼓勵個性與創新。

世界上最成功的創新企業就是谷歌，它的工作環境是什么樣的，大家可能都有所了解，那就是非常隨心所欲的，只有這樣的空間和環境才能成就顛覆式的創新。對于國企，則首先要在管理層達成共識，不斷改革我們的管理方式和管理制度，來適應全新創新時代的要求。

《中外管理》：翻看陜鼓的創新歷程，會發現眾多國外企業的案例給了您不少的啟示，您也獲取了不少跨行業的資源和支持。那么陜鼓不斷學習和借鑒的方法是什么？

印建安：在市場經濟領域，國外企業是先行者，他們有很多優秀的理念和實踐經驗，我們應該用謙虛的心態積極學習，這也是我喜歡去國外走訪學習交流的原因。而與聯想和復星這樣的跨行業企業的戰略合作，讓我們從一個更全面的視野來看待自己的行業與企業。毫無疑問，先進的制造企業需要商業模式創新，如果這個商業模式早已存在，我們為什么不積極學習，學以致用呢？

創新不等于發明創造，杜拉克認為：是企業家有目的為了客戶所進行的產品以及服務價值的提升。就這一點而言，學習是必須的，并非是盲目的。

重工業還需輕資產運營

《中外管理》：您一直提到輕資產運營模式，并指出這也是陜鼓創新所努力的方向，那么您怎么定義輕資產模式的本質呢？

印建安：經過第二次工業革命時代的超速發展，任何一個產業都可能會產能過剩，機械行業作為裝備制造行業，受到宏觀經濟周期的影響很深重。這20年里已經幾起幾落，特別是近年來，很多機械行業因為房地產行業、鋼鐵行業等不景氣面臨利潤迅速下滑，我一直渴望能夠解決這個成長的煩惱。

輕資產就是要讓你找到自己最關鍵的核心運營環節，降低成本投入，做自己最擅長的事情，把一些低產出的環節交由更加適合的企業和組織來完成。我之所以提出這個概念，是因為中國的機械行業普遍大而不強，競爭對手眾多利潤微薄。這個時候一些重點企業應該進行業務剝離升級自己的產品和服務，從而重塑行業競爭業態，讓自己有精力和成本去做最重要的事情。endprint