淺論加多寶的品牌建設

李海濤 龔孩諺 趙家林

摘 要：從成功將王老吉打造成中國涼茶第一品牌，到失去王老吉，再到短時間內用一個新品牌加多寶迅速奪回涼茶行業領導地位，加多寶集團展示了其出色的品牌建設能力。加多寶通過“去王老吉化”行動、訴訟營銷、情感營銷、娛樂營銷、鞏固渠道以及全方位且高強度的廣告宣傳等手段，幾乎創造了一個品牌建設的奇跡。這對于其他企業的品牌建設活動有一定啟發意義：重視整合營銷、巧妙運用比附策略、加強渠道建設、關注消費者品牌認知等。

關鍵詞：加多寶；涼茶；品牌建設；市場定位

0 引言

廣藥集團與加多寶集團的品牌之爭最終以加多寶失去王老吉商標許可權告終。面對這樣巨大的發展危機，加多寶集團立即推出了自己的涼茶品牌加多寶，并大力向市場推廣。然而這仍舊面臨著產品高度同質化、新生品牌知名度低、涼茶市場競爭日趨激烈等問題。

大約在半年之后，加多寶重新奪得了涼茶行業的領導地位。這不禁讓人驚嘆并感到疑惑：加多寶集團是如何在如此短的時間內，用一個幾乎是陌生的品牌，迅速打敗行業內已經經過十幾年發展，并擁有廣闊市場需求和深厚消費者基礎的涼茶第一品牌。這也是本文迫切希望進行探究的地方。

1 加多寶品牌建設之前的狀況

1.1 加多寶集團成功打造中國涼茶第一品牌

1995年，香港鴻道集團以租賃方式從廣藥集團手中取得紅色易拉罐裝王老吉涼茶在中國大陸地區的獨家經營權，并于1997年籌建子公司加多寶集團負責運營。2002年，王老吉的銷量僅為1.8億元，2007年就達到近90億元（含盒裝）。2008年3月，王老吉獲得了“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”，被稱為“中國飲料第一罐”。經過十幾年的苦心經營，加多寶集團成功將王老吉打造為中國涼茶第一品牌。

1.2 痛失商標使用權引發危機

2012年5月，經裁定，廣藥集團收回王老吉品牌，這意味著加多寶集團不得不將培育了十幾年的“中國涼茶第一品牌”拱手于人。

此外，由于管理不善、內部控制缺失，不僅直接導致續約失敗，而且還使得自身陷入法律糾紛，這也讓加多寶的財務遭遇更多壓力。2012年8月，加多寶棄用“全國領先的紅罐涼茶改名加多寶”的廣告語，重新把大街小巷的廣告再換一遍，就花費了近10億元。

1.3 茶飲料行業的競爭激烈

中國茶飲料市場自1993年起步，2001年開始進入快速發展期。2003年，全國茶飲料的總產量已超過400萬噸。截止2005年，中國有茶飲料生產企業近40家，上市品牌多達100多個，有近50個產品種類。與此同時，中國茶飲料消費市場發展速度更是驚人，幾乎以每年30%的速度增長。2011年中國茶飲料產量已超過900萬噸，茶飲料消費市場已占到整個飲料消費市場的20%左右的份額。就涼茶行業而言，新的涼茶品牌和其正、潘高壽、夏桑菊、白云山等陸續推出，這不僅意味著茶飲料行業競爭加劇，涼茶市場的競爭也日趨激烈。

1.4 產品高度同質化導致產品并無特別優勢

就整個飲料行業而言，同質化現象較為普遍。由于行業門檻較低、企業規模不大、集中度不高等原因，中國飲料行業市場跟風現象非常突出。在這樣的背景下，涼茶行業產品同質化最為嚴重。

且不論加多寶集團重新推出的涼茶產品和其他涼茶產品的差別如何，單就其與王老吉涼茶相比，幾乎是一模一樣的產品，只是換了個品牌而已。

在產品高度同質化的情況下，消費者因為產品品質本身的差異，而采取不同的消費行為的可能性不大。換言之，相對王老吉而言，加多寶在產品品質方面并無優勢。因此，產品品質之外的因素對于加多寶的新品牌建設是否成功更為關鍵。然而，品牌這一產品品質之外的重要因素卻是加多寶最為薄弱的環節。

1.5 加多寶仍有優勢

雖然加多寶集團失去了王老吉的商標使用權，但王老吉品牌背后的運營活動體系仍然把握在自己手中。除此以外，經過十幾年的經營，加多寶集團積累了豐富的市場實戰經驗，對涼茶市場有著準確的把握。這些都為加多寶集團推出新品牌鋪平了道路。

此外，通過租賃獲得的品牌使用權始終存在風險，但是現在失去王老吉也就意味著這個風險隱患被消除了。

2 品牌建設總體思路及品牌定位

2.1 總體思路

加多寶集團在進行新品牌建設的過程中，最主要的任務是在消費者心目中建立認知，解決品牌認知的問題。在建立品牌認知問題上又分為這樣幾個層次：第一，讓消費者認識到現在的加多寶涼茶就是原來的王老吉涼茶，配方、口味、生產廠家都沒有變，只是換了個名字而已；第二，進一步強化自身“正宗涼茶”的形象，明確自身定位，從而與其他涼茶產品區別開來。在告訴消費者“產品沒有變”的同時在消費者心智中形成差異化，這也是建立起來相對其他涼茶的獨特優勢。

2.2 品牌定位

在品牌定位方面，加多寶集團將原來經營紅罐涼茶王老吉時建立的“預防上火”品牌定位，直接移植到加多寶身上。加多寶集團所需要做的就是確保這種移植被消費者認可，并逐漸取代消費者心智中王老吉涼茶“預防上火”的品牌定位。而王老吉涼茶“預防上火”品牌定位，則是加多寶集團在將王老吉涼茶推向全國之前，對消費者的購買動機及其對王老吉涼茶的認知進行研究之后確定的。在后來加多寶集團推出加多寶涼茶時也很自然地繼承了這一品牌定位。

3 品牌建設的具體措施

加多寶集團對新涼茶品牌加多寶的建設與一般的品牌建設活動有著很明顯的區別。一般而言，品牌建設并非一朝一夕之功，一般需要經歷品牌規劃階段、全面建設品牌階段和形成品牌影響力的階段。2但處在巨大的品牌缺失危機和經營困境之下，加多寶集團必須要采取非常措施進行新品牌建設。加多寶集團想要在短時間內打響新品牌，最快最有效的途徑無疑是用加多寶逐漸架空王老吉，并最終完全替代王老吉。這一點始終貫穿在加多寶集團品牌建設的過程中，也是加多寶集團的品牌建設與其他企業不同的體現。

3.1 擺脫王老吉

加多寶集團想要擺脫王老吉的影響，樹立自己的品牌，必然要逐步擺脫王老吉的束縛。從包裝的細小變化，到廣告語的變化，加多寶集團在不斷弱化產品中的王老吉形象。

加多寶集團對于失去王老吉品牌有所預料，因此也采取了一些預防措施。先是在涼茶的包裝上增加了加多寶字樣，隨后加大加多寶的字樣，并最終徹底去除包裝上的王老吉字樣，并把廣告語從“怕上火喝王老吉”改為“怕上火，現在喝加多寶”4、“全國銷量第一的紅罐涼茶，現在改名加多寶”、“還是原來的配方，還是熟悉的味道”。

產品與消費者接觸最為密切，加大加多寶的字樣、去除王老吉字樣，讓消費者直觀地感受到加多寶的存在，移默化地幫助消費者建立起對加多寶的印象，從而為新品牌建設做好最基本的工作。

“怕上火，現在喝加多寶”這句廣告語幫助加多寶繼承了此前王老吉所形成的“預防上火”的品牌定位，從而在消費者心目中實現很自然的轉換，不顯突兀。而“全國銷量第一的紅罐涼茶，現在改名加多寶”更加明確地告訴消費者加多寶不只是繼承，更是一種替代。其中“現在”一詞把王老吉劃為了過去，直接讓加多寶與現在的王老吉形成一種對立關系。對于加多寶集團和廣藥集團而言，關鍵是夠讓消費者接受自己就是原來的王老吉。在傳遞了改名信息之后，加多寶集團也向消費者作出承諾：產品品質和功能沒有發生變化，這樣既消除了消費者心中的疑惑，也作出了保證。

3.2 訴訟營銷

因為處于特殊情況，加多寶集團必須抓住每一個時間段，充分利用各種事件展開營銷活動，將一切要素轉變為品牌建設的機會，即使是看似不利的訴訟活動。加多寶集團動用各種資源，通過各種方式，如報紙報道、電視新聞、網絡論壇等，將訴訟事件影響范圍擴大化，讓更多的消費者，尤其是原來那些王老吉的消費者，了解到廣藥集團想要從加多寶集團手中收回王老吉品牌，從而在消費者心目中為后期可能發生的改名情況做鋪墊，也為新品牌的推出埋下伏筆。

訴訟過程中引發輿論熱議，引起消費者關注加多寶改名這一事實，而這正是加多寶集團迫切想要向消費者傳達的信息。

北京零點調查公司的調研結果顯示，70.4%的被調查者已經知道了加多寶涼茶改名這件事，而銷售終端的知曉率則更高，達到90.4%。改名后加多寶涼茶不僅品牌認知度遙遙領先，而且銷售終端也未受影響。

3.3 情感營銷

與傳統的營銷方式相比，情感營銷是更人性化的一種營銷。加多寶集團在其品牌建設過程中十分注重與消費者進行情感上的交流。在仲裁失敗后，加多寶集團稱“作為民營企業，縱使我們很努力按照國家法律和仲裁規則爭取公平裁決，但始終我們力量薄弱，無法如愿……”看似不經意地提及自己是民營企業，這不禁讓人很自然地意識到廣藥集團是國有企業，通過此種方式，將訴訟活動上升為國企和民企之間的爭斗，充分利用民眾對國企的不滿情緒和負面印象，將自己塑造成弱者，引起民眾內心的共鳴，從而引發民眾和輿論對加多寶集團近乎一邊倒地支持。

在前文提到的“改名”電視廣告發布后不久，該廣告便遭到廣藥集團起訴并最終禁播。面對又一次訴訟失利，加多寶集團也利用失敗的結果大肆進行情感營銷，在其官方微博上發布了“對不起”系列廣告。廣告背景是四張讓人心生憐意的兒童哭泣的圖片，每張圖片分別配上了四段類似的文字，如“對不起，是我們太自私，連續6年全國銷售領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長”、“對不起，是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行”等，廣告發出后，網絡留言紛紛指責廣藥集團，而對加多寶集團則是一片同情之聲。

加多寶集團的情感營銷既引發了消費者內心對廣藥集團的憤慨，又觸發了其對加多寶集團的同情，這也將會體現在消費者對新品牌加多寶的支持方面，從而順利實現加多寶對王老吉的替代。

3.4 娛樂營銷

加多寶集團準確地把握住消費者的消費心理和娛樂精神，借助一系列成功的娛樂營銷活動，不僅迅速地吸引了大量消費者關注，而且成功實現了王老吉到加多寶的轉換。

可以說，加多寶集團在其娛樂營銷過程中，最大的成功就是獨家冠名2012年浙江衛視的綜藝選秀節目“中國好聲音”。二者“原版”“正宗”的品牌內涵形成了呼應，最終實現了加多寶集團重新塑造涼茶新領導品牌的目的。

借助2012年“中國好聲音”的節目宣傳，加多寶集團已經成功完成了涼茶品牌在消費者心目中的轉換，北京零點調查公司的調研結果顯示99.6%的被訪者聽說過加多寶，其品牌認知度已遙遙領先。加多寶集團在冠名第一季“中國好聲音”收獲巨大成功的背景下，繼續通過巡回演唱會的方式把品牌的影響力擴展得更廣更遠。

除了贊助“中國好聲音”，加多寶集團還相繼冠名了2014年央視春晚，湖南衛視跨年演唱會等多檔晚會。加多寶集團借助這些實力強大的娛樂平臺和有較強影響力的娛樂節目，將娛樂營銷做到了極致，全方位、多平臺地與娛樂節目合作、互動，充分調動了消費者的消費熱情，強化了與消費者的情感溝通，成功地實現了品牌轉換，并迅速建立起廣泛的品牌知名度。

3.5 發揮渠道影響力

通過上文提及的各種措施，加多寶集團不僅收獲了消費者的同情、認可，而且已基本實現了品牌轉換的目的，基本建立起了市場對新品牌的認知。但是面對已經深入人心的王老吉，加多寶作為剛剛被消費者了解的新品牌，必須要借用渠道的力量為品牌的進一步建設爭取時間，扭轉消費者此前形成的對王老吉的習慣性消費，讓加多寶涼茶逐漸被消費者接受。就如同可口可樂總結的那樣，使自己的產品讓消費者“樂于買、買得起、買得到”，其中的“買得到”強調的就是渠道策略。因此，渠道影響力和終端執行力的強弱，直接關系到加多寶集團品牌建設的成敗。

加多寶擁有一支扁平化的銷售隊伍，5大銷售分公司下轄約50個銷售大區，大區下有辦事處500多個，約有上萬人的銷售隊伍。5加多寶集團擁有全國化的渠道運作能力，連那些面積不到5平方米、月銷量不到100罐的店面，加多寶集團也不放過。通過免費陳列、銷售費用支持、回收空箱、提高批發商利潤等措施，不斷增加銷量。此外，加多寶集團還安排專門人員在廣州多個大型超市向消費者解釋加多寶品牌變更的原因，以應對消費者對新品牌的困惑。加多寶集團完善的營銷網絡為新品牌迅速占領市場提供了有力保障。

加多寶集團深知，品牌效益不僅僅是商標名稱，它的影響力需要渠道鋪貨、終端零售的有力支持，只有如此，才能將王老吉品牌阻擋在市場之外，保證新品牌加多寶成功取代其原有地位。

4 啟示和經驗

4.1 整合營銷

簡單而言，整合營銷傳播手段就是將企業可以控制的各種信息資源和營銷傳播媒介及活動加以協調，從而形成一個連貫內聚的整體，使企業的每一個市場行為都必須圍繞“一個形象、一個聲音來展開”。

加多寶在對其產品進行準確的品牌定位后，采取了一系列的整合營銷措施。通過不同傳播媒介的整合進行傳播，向消費者傳達統一的品牌形象，加深品牌的影響力和美譽度。這些措施包括前文提及的“去王老吉化”、訴訟營銷、情感營銷、娛樂營銷和發揮渠道作用等，完整地向消費者傳達了“‘加多寶是能夠預防上火的正宗涼茶”這一品牌形象，使消費者從了解加多寶到認識加多寶，再到最終消費加多寶，從而實現加多寶對王老吉的替代。

因此，企業在進行品牌建設過程中或開展營銷活動時，應針對產品和服務特點，綜合運用各種傳播方式和渠道，圍繞品牌或產品形象，從不同方面深入挖掘其潛在營銷亮點，向消費者傳遞完整、準確的品牌形象。

4.2 比附策略

比附定位即“通過與競爭品牌的比較來確定自身市場地位的一種定位策略”其實質是一種借勢定位或反應式定位。借競爭者之勢，襯托自身的品牌形象。

“改名”廣告和“對不起”系列廣告，都可以讓消費者通過王老吉聯系起加多寶，加多寶集團是在借用競爭對手王老吉的品牌優勢，在較短時間內建立起自己的品牌。加多寶集團冠名國內多家知名衛視的娛樂節目，從本質上講也是利用節目的知名度來提升自身品牌的知名度。

比附策略在品牌推廣過程中作用十分明顯，尤其是對于剛推出的新品牌。通過與市場上的知名品牌建立聯系，可以迅速建立品牌知名度。因此企業在產品導入期可以借鑒這種方法。

4.3 渠道鋪路

銷售渠道的根本任務，就是把生產經營者與消費者或用戶聯系起來，使生產經營者生產的產品或是提供的服務能夠在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的形式提供給消費者。

在此次不平凡的品牌建設過程中，渠道為加多寶集團的后續品牌建設爭取了時間。如果沒有渠道支持，加多寶集團即使投入再多的廣告也是做無用功。

這提醒企業，不要誤以為品牌建設只是依靠廣告宣傳等方式，僅僅讓品牌名稱為人所熟知就可以了，更需要用渠道捍衛品牌。尤其是快消品行業，更是如此。

4.4 認知大于事實

從加多寶集團短時間內成功更換品牌并取得成功的事件背后，我們不難看出，所謂品牌，更多的是消費者心目中的認知。從王老吉涼茶變成加多寶涼茶，產品其實幾乎沒有發生變化，但是消費者的選擇卻在各種營銷手段的影響下發生了巨大改變，究其根本原因，就是消費者的認知發生了變化。

所謂“事實”，在這里我們可以理解為產品本身，而“認知”則是消費者心目中對品牌的理解。所以，這啟示我們，不僅要重視品牌，加強品牌建設，更要意識到品牌背后消費者對其形成的認知，并適時通過采取措施引導這種認知。

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作者簡介

李海濤：西南政法大學管理學院2011級工商管理專業本科生。

龔孩諺：西南政法大學管理學院2011級工商管理專業本科生。

趙家林：西南政法大學管理學院2011級工商管理專業本科生。