以管理提升為中心優(yōu)化考核體系與實施

劉佳林

摘 要：渤海鉆探第五鉆井工程分公司（以下簡稱分公司）是中國石油天然氣集團公司渤海鉆探工程有限公司下屬的子公司，位于河北省河間市曙光東路，是一個以提供石油鉆井工程技術(shù)服務(wù)為主的專業(yè)化公司。分公司現(xiàn)有資產(chǎn)總額12.5億多元，鉆機31部，用工總量1990人，下設(shè)機關(guān)科室11個，科級輔助生產(chǎn)單位8個，擁有鉆井隊31支，作業(yè)區(qū)域分布在冀中、冀東、大港、長慶、山西、吉林、伊拉克。分公司2013年完成鉆井140口，進尺51萬余米，主營業(yè)務(wù)收入11.4億元，超額完成了上級下達的考核利潤指標(biāo)。

關(guān)鍵詞：管理；優(yōu)化考核；成果

中圖分類號：C931 文獻標(biāo)識碼：A

一、以管理提升為中心優(yōu)化考核體系與實施的背景

經(jīng)過對現(xiàn)狀的認(rèn)真分析與論證，分公司認(rèn)為以優(yōu)化考核辦法為抓手，量體裁衣、因地制宜，在調(diào)研、實踐的基礎(chǔ)上，集思廣益，去除形式復(fù)雜，實效不高的考核方式，優(yōu)化出臺新方法，合理制定獎勵分配政策，正確的發(fā)揮考核的引導(dǎo)功能，促進公司生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的再上新臺階。

（一）保持分配公平、激活員工潛能的需要：鉆井公司以鉆井生產(chǎn)經(jīng)營為中心，加強員工的責(zé)任感，激活他們的創(chuàng)效潛能，通過切實可行的考核政策把分公司集體目標(biāo)和員工個人目標(biāo)有效統(tǒng)一起來，做到個人利益和集體利益高度統(tǒng)一，對分公司的經(jīng)營和發(fā)展有著重要的作用。

（二）促進企業(yè)管理提升，提高競爭力的需要：開展管理提升活動，強化管理創(chuàng)新，夯實發(fā)展基礎(chǔ)，是公司強基固本，更好應(yīng)對復(fù)雜多變的外部宏觀環(huán)境的現(xiàn)實需要，抓提升使公司管理上水平，提升品位形象，是企業(yè)充滿活力又快又好發(fā)展的永恒主題。

二、以管理提升為中心優(yōu)化考核體系與實施的主要做法

主要做法：

（一）當(dāng)量米進尺概念的介入優(yōu)化實施鉆井隊單井考核：在鉆井隊單井獎金分配考核中，引入當(dāng)量米進尺概念，成功的解決了不同區(qū)塊、不同井型、不同井深對進尺工作量考核的尺度問題，加入人性化因素解決了“沒有功勞，還有苦勞”的獎金分配問題，對以往單純考核成本結(jié)余方式做了補充和完善，使得考核更加接近公平合理。

（二）強化管理提升，成功出臺兩級干部管理考核體系：為合理解決部分科室與鉆井隊聯(lián)系不緊密，有脫節(jié)的現(xiàn)象，充分發(fā)揮科職干部聯(lián)系掛點的緊密性、幫促性、實效性，又能使兩級干部兌現(xiàn)獎勵分配達到公平、合理，全面促進管理的再次提升，分公司制定了兩級干部管理考核辦法。

1、考核內(nèi)容和比例：鉆井隊領(lǐng)導(dǎo)班子兌現(xiàn)考核分為：管理考核達標(biāo)（40%）； 項目部進尺（15%）、收入指標(biāo)達標(biāo)（5%）；本隊進尺（30%）、包隊收入指標(biāo)達標(biāo)（10%）。

室科職人員兌現(xiàn)考核分為：管理考核達標(biāo)（40%）；分公司進尺（30%）、收入指標(biāo)達標(biāo)（10%）；包隊進尺（15%）、包隊收入指標(biāo)達標(biāo)（5%）。

（三）增加創(chuàng)標(biāo)指標(biāo)考核辦法：考核分配方式和指標(biāo)：科室包隊正科與井隊正職所獲獎金相同，副科獎金為正科的80%；項目部科職領(lǐng)導(dǎo)包隊所獲獎金與井隊正職相同；科職干部創(chuàng)標(biāo)獎勵全年不超過2萬元；對創(chuàng)指標(biāo)作出貢獻的對口科室或相關(guān)人員按不高于創(chuàng)標(biāo)獎的20%附加獎勵。

（四）技術(shù)服務(wù)人員、安全監(jiān)督動態(tài)升降級管理考核：工程技術(shù)人員、現(xiàn)場安全監(jiān)督是分公司發(fā)展的重要力量，是提速、創(chuàng)新、安全生產(chǎn)的技術(shù)保障，多年來分公司始終在績效分配系數(shù)上，同公司全員平均系數(shù)比較，給予一定的提高。

1、加強現(xiàn)場技術(shù)人員管理，充分發(fā)揮技術(shù)人才作用，加快技術(shù)推廣應(yīng)用，促進鉆井提速。

2、安全管理歷來是分公司管理工作的重中之重，為規(guī)范安全監(jiān)督人員考核管理，打破干好干賴一個樣的老模式，更好地調(diào)動安全監(jiān)督人員工作主動性和積極性，制定了分公司安全監(jiān)督分級考核管理辦法。

（五）推進考核結(jié)果的應(yīng)用

1、建立實施考核結(jié)果發(fā)布與督導(dǎo)推進機制：每月每季度考核結(jié)束后，各單位在分公司OA系統(tǒng)以文件形式發(fā)布考核結(jié)果和排名，并進行點評給出下一步建議。所屬單位根據(jù)考核結(jié)果、建議，及時分析自身問題與不足，提出整改措施并進行實施，促進所屬單位持續(xù)改進。

2、優(yōu)化考核體系指標(biāo)，確保考核持續(xù)升級：根據(jù)分公司年度工作重點及存在的突出問題，依據(jù)不同時期，側(cè)重點的動態(tài)變化，市場的動態(tài)變化，對考核方式、指標(biāo)，按照科學(xué)量化、目標(biāo)提升等要求，定期對考核指標(biāo)體系進行滾動調(diào)整。

三、以管理提升為中心優(yōu)化考核體系與實施取得的主要成果

（一）促進了分公司經(jīng)營業(yè)績大幅攀升：2012年-2013年，分公司累計完成鉆井進尺1232531米，實現(xiàn)營業(yè)收入27.97億元，比前2年增加45.0%。2013年實現(xiàn)經(jīng)營收入14.53億元，比上年增長8.03%。2012年-2013年，分公司固定資產(chǎn)凈值年均42000萬元，比前2年平均值增加8600萬元。成果實施前分公司利潤-601.49萬元。成果實施后，2012-2013年，分公司累計承擔(dān)管理費10179.59萬元.2012-2013年兩年累計利潤2806.80萬元。

（二）促進了鉆井成本有效控制：2013年鉆井綜合單位成本為2065元/米，比2011年的2114.66元/米下降了2.40%，而收入增加了36.76%。2013年節(jié)約柴油2100噸，成果實施兩年年均創(chuàng)收139860萬元。

（三）提速創(chuàng)標(biāo)層出不窮：促使基層鉆井隊及員工提速創(chuàng)標(biāo)的熱情空前高漲。2012年創(chuàng)標(biāo)45項，2013年創(chuàng)標(biāo)69項，增長率為53%；公司級獲獎29項，集團公司級創(chuàng)新指標(biāo)2項。

（四）安全生產(chǎn)業(yè)績良好：2012年-2013年，事故和復(fù)雜每年控制在0.83%左右，明顯低于鉆井行業(yè)平均水平。2012-2013年分別被評為健康安全環(huán)保先進企業(yè)和單位。分公司獲冀東油田提速提效多項之最。

（五）形成了考核是福利的全新企業(yè)文化：優(yōu)化考核體系實施以來，不斷修訂和完善了各項考核制度，保證了公平性、公正性和可持續(xù)性。通過考核指標(biāo)的細化、量化，實現(xiàn)了全員、全過程、全要素的管理和考核，通過考核不斷的促進了管理的提升，管理的提升促進了業(yè)績的提升，業(yè)績轉(zhuǎn)化效益的良性循環(huán)體系，為員工謀得了福利，讓考核成為了全新的企業(yè)文化。endprint