基于贏得值法的電網工程進度與費用管控研究

劉愛紅1 張婕2 秦曉非

1國網天津市電力公司城東供電公司；

2天津財經大學管理科學與工程系；3天津送變電工程公司

摘要：贏得值法作為一種先進的管理方法，已普遍應用于項目進度、費用控制中。本文以電網工程項目為研究對象，引入了贏得值計算模型，采用了費用績效指數、進度績效指數、費用偏差和進度偏差四項指標來綜合反映項目實施的情況，構建了贏得值方法在電網工程中運用的流程，以實現進度和費用聯合控制的目標。

關鍵詞：電網工程；贏得值法；進度管理；費用管理

一、引言

電網企業作為關系國家安全和國民經濟命脈的大型國有重點骨干企業，以建設運營電網為核心業務，承擔著為經濟社會發展提供堅強電力保障的基本使命。而電網工程作為建設項目中的專業性工程，具有工程投資大，配套設備多、參與單位多，技術復雜等特點。進度、費用和質量共同構成了電網項目管理的目標系統，他們之間相互協調、相互影響、相互制約，某一方面的變化必然引起另外兩方面的變化。傳統的電網工程項目管理中，進度和費用的分別管理造成了，因搶進度而增加人工成本，因進度拖延而增加管理費用，因工程變更與索賠產生超預算費用等諸多問題。電網工程項目管理的一個很重要的內容就是在批準的投資概算范圍內完成工程建設，投資概算一經批準后，就成為項目的費用控制目標，一般不會再做調整。因此，只有將進度和費用控制聯動起來，定期進行評估，才能在保證工程質量的基礎上，達到電網工程的整體目標。基于此，本文提出了贏得值法對工程項目費用與進度聯合控制的管理模式。

二、贏得值原理

贏得值（Earned Value）的基本思想是運用數學和統計學的基本原理，通過引入一個中間變量“贏得值”來幫助項目管理者分析項目費用和進度的變動情況，并給出項目費用與進度相關變化的信息，讓項目管理者對項目發展趨勢做出正確與科學的判斷。

1、贏得值的三個基本參數

⑴計劃工作量的預算成本（BCWS）是指項目實施過程中項目計劃要求完成的工作量所需的預算費用，主要反映進度計劃應當完成的工作量與預算單價的乘積之和；

⑵已完成工作量的預算成本（BCWP）是指項目實施過程中按某階段實際完成工作量及預算定額計算出來的費用，這個值實際上就是采用單價合同時承包商與業主進行結算的價值，故把這個指標叫做贏得值；

⑶已完成工作量的實際成本（ACWP）是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用，是反映項目執行的實際消耗指標，等于已完成工程量與實際支付單價的乘積之和。

2、贏得值的四個評價指標

⑴兩個差異指標

①項目費用偏差CV= BCWP- ACWP；指BCWP和ACWP之間的偏差，用于判斷已經完成的工作是超過預算還是低于預算，即該時間點的費用情況偏差；當CV <0時，說明成本超支，反之說明成本節約。

②項目進度偏差SV=BCWP- BCWS；指BCWP和BCWS之間的偏差，用于判斷項目當前進度是提前還是滯后，即該時間點的進度情況偏差；當SV < 0時，說明進度拖后，反之說明進度提前。

⑵兩個指數指標

①費用績效指數CPI= BCWP/ACWP，指BCWP和ACWP之間的比例關系，也是用來判斷已經完成的工作是超過預算還是低于預算，即該時間點的成本情況偏差比例。它反映了項目管理人員控制成本的能力，一個為 1 的 CPI 表示項目實際花費的每一部分費用都用來完成了與其相對應的工作，一個大于 1 的 CPI 指標表示項目運行有極高的成本效率，沒有花掉預算的成本就完成了計劃中的工作，而小于 1 的 CPI 表示成本效率沒有管理者預想的好，有一定量的成本超支；

②進度績效指數SPI= BCWP/BCWS，指BCWP和BCWS之間的比例關系，即該時間點的進度情況偏差比例。主要用來衡量正在進行的項目的完工進度是提前還是滯后，如果項目當前的 SPI 大于 1，說明表示項目進度超前，而當 SPI 等于 1，說明項目完全按照計劃進度執行。

通過對贏得值法中三個參數和四個指標進行計算與分析，將過去的事后管理變為事中控制，實現了對工程的動態監管，并實現了進度與費用的集成控制。

三、基于贏得值的電網工程費用進度管控流程

電網工程的動態集成管理應貫穿于項目決策、設計、施工到竣工決算的全過程，建立贏得值管理體系可以實現費用與進度的結合，合理地確定和有效地控制工程成本。本文根據電網工程建設過程與贏得值法的基本原理，建立起費用與進度聯合控制流程，如圖1所示。

圖1 電網項目基于贏得值法的項目進度/費用控制流程

1、確立工作范圍，采集項目信息

對于一個成功的項目，前期的工作范圍確立和編制成本預算是關鍵因素，這也是使用贏得值法來控制項目成本的重要任務。電力工程往往由財務部門牽頭聯合發展策劃部和工程管理部門，依據已批復的項目可行性研究報告確定全面、完整的工作范圍。

2、制定項目計劃，編制項目預算

進行費用/集成的基礎是工作分解結構（WBS）。在建立項目的 WBS 時，需要對項目工作進行識別，然后分解成各個便于管理的分項工作，確定每一個分項工作所需要的時間和費用，安排編制網絡計劃。再根據 WBS 中得各個分項任務來估算資源需求，經過估算調整后上報給項目部和財務部，評估審核后會最后給出一個正式的預算。

3、測量基準（BCWS）的建立

建立執行效果測量基準曲線是進行項目費用/進度綜合控制的基礎，它是根據綜合進度和預算建立起來的。確定項目施工進度計劃中各項工程的預算費用后，工程管理部門將各項工程的預算費用在時間上進行分配（一般以周為單位），形成項目的費用進度計劃并把資源負荷分配值逐周累加并繪制成曲線，即成為項目的執行效果測量基準（BCWS）曲線。

4、贏得值（BCWP）的測定

贏得值是已完工作量的預算值，它與實際的投資無關，它是用預算值來計算在檢測時間內己完工作量所取得的實物進展的值，是測量項目實際進展所取得的績效的尺度。工程項目的財務管理部門根據項目劃分對各項工作的贏得值進行統計，得出項目各層次的贏得值，從而做出其BCWP曲線。

5、實際費用（ACWP）的測定

實際費用主要包括人工費、材料費、機械費等，在具體計算時，財務管理人員可輸入項目管理人員提供的數據，經計算、匯總即可得出己完工作量的實際費用。

6、成本核算和績效評估

財務管理部門和工程項目管理人員需要密切關注成本與進度可能出現的偏差，及時對贏得值法給出的“差別信號”做出反應。當出現一個負的進度偏差，項目管理人員應意識到項目工作實際上實現的價值小于計劃價