關于供電企業中變電一次專業組織構架優化的探討

李帥

【摘要】闡述了目前供電企業中常見的變電一次專業組織構架（檢修、試驗專業分設）下的管理現狀及存在不足，尋找出深層次原因并探討其優化改進方案，介紹了按一次設備類別分工來優化組織構架的構想及可行性，并分析其運作優勢以及需要解決的問題，最后對這種組織構架的實施前景予以展望。

【關鍵詞】變電一次；檢修；試驗；組織構架；開關；線圈

長期以來，國內供電企業對變電一次專業一般采用檢修、試驗、運行專業分設的管理模式。檢修人員承擔變電站一次設備維護、小修、大修、故障搶修、事故及異常處理等工作，試驗人員負責變電一次設備的交接試驗驗收、預防性試驗及試驗數據分析等工作。對一次設備來說，檢修、試驗專業工作同為設備運維中的不同環節，相互影響，相互依存，為保證安全生產發揮了一定的作用。但由于設備管理界面和權責模糊，在效率、人才培養以及設備運維成本方面存在的一定的弊端。在近年來對設備資產運維成本、人才培養等越來越重視的前提下，有必要對按工種分類的變電一次專業組織構架作出優化改進，探討更合適供電企業發展要求的組織構架模式。

1.變電一次專業現狀

1.1 變電一次專業組織構架

變電一次設備是指直接生產、輸送、分配和使用電能的設備，如變壓器、斷路器、隔離開關、互感器等。變電一次設備資產往往占供電企業總固定資產的40%以上，對電網的可靠供電有著直接的、重大的影響，也是設備管理和安全生產的核心內容。因此，把變電一次設備這部分資產管理好，對供電企業在資產管理領域有著極其重要的意義。

變電管理所是供電企業中負責變電一次設備的運行管理部門，其檢修部、試驗部、運行部的工作均與一次設備有關，其中運行部負責一次設備操作及運行管理；檢修部是一次設備的主要管理部門；負責一次設備的維護、檢修、改造并作為使用部門和技術把關部門參與一次設備資產全生命周期內的生產、安裝、退役、報廢等各個環節；試驗部主要負責一次設備試驗、帶電測試、在線監測等工作。由于運行部的工作主要為設備的巡視及操作，本論文主要為對檢修部、試驗部組織構架作改進優化的探索及分析。

設備數量多，廠家、型號、種類繁多，人均運維工作量大是目前一次專業存在的主要困難。以廣東某市級供電企業為例，其一次設備管理專業的組織構架：

其中，檢修部專、助責主要按設備分工，如主變專責、開關專責、無功專責、防污及過電壓專責等；檢修班組則按地域分工，不同班組管轄片區不一樣。

試驗部班組及專、助責主要按試驗的細分專業分工，即分為高壓試驗、油化、電測三個專業。

1.2 一次專業管理現狀及存在問題

1.2.1 檢修、試驗專業分工現狀

檢修部、試驗部同為一次設備的運維管理部門，從行政上來看屬于并行科室，其分工界面主要源自工種不同的概念：

從一次設備的全生命周期來區分，檢修專業參與到規劃、設計、生產、安裝、維護、檢修、改造、退役、報廢等各個環節，試驗專業則主要參與生產中的出廠試驗、安裝時的交接試驗、運維中的預防性試驗等環節。

從設備的性能來區分，檢修專業偏重于設備的機械性能，但對電氣性能也要求有較深入的了解，對設備的原理、結構、材料、安裝等方面的了解程度要求都較高；試驗專業則偏重于設備的電氣性能，著重于檢驗設備的絕緣狀況。

以一臺瓷柱式斷路器為例，檢修部主要負責機械特性試驗、操作機構的維護、部件更換、缺陷處小修、大修改造等，而試驗部負責SF6氣體的檢測，密度繼電器的校核、直流電阻測試，耐壓試驗等。

1.2.2 存在問題

隨著對設備管理的越來越重視以及工種概念的淡化，傳統的檢修、試驗分工界面越來越模糊，由此也造成了權責不清晰、內耗增大、人才培養受限及資產運維成本浪費較大等而問題。具體體現有如下五方面：

（1）一次設備的機械、電氣、絕緣性能是相互依存、相互影響、密不可分的，檢修、試驗屬于同一設備運維過程中的不同環節，人為將其分為兩個專業，將不可避免的導致分工界面不統一、不清晰。比如：因為屬于預防性試驗，部分供電局將斷路器機械特性試驗劃給試驗專業負責，但檢修工作完成后，往往需通過機械特性試驗來檢驗檢修工作的質量是否合格。

（2）檢修、試驗的分工對人員技能的提升也存在一定影響。比如檢修人員不懂得通過試驗來檢驗自己的檢修質量，則檢修水平無法提高；試驗人員如不懂設備的結構以及機械性能等，就無法根據試驗數據對設備做出合理診斷。結果就是：檢修人員什么設備的檢修都懂一點，卻修不精；試驗人員所有試驗都會做，但試驗數據分析卻不透徹，技術技能水平無法得到充分的提高。

（3）分工界面不清晰導致責任、榮譽不清晰。一次設備管的不好出了故障，說不清楚是試驗把關不到位還是檢修沒做好；同樣一次設備管的好，也不清楚獎勵應該給檢修專業還是試驗專業。比如：主變壓器設備發生故障，可能是由于預防性試驗時未能發現已存在隱患，試驗專業存在一定的責任，而由此造成的后果故障設備的檢修卻由檢修專業來負責，這種現象極不合理，卻是目前所經常碰到的情況。

（4）分工不清晰導致工作流程較繁瑣。以紅外測溫工作為例，運行專業日常巡視發現設備存在發熱，反饋給試驗部和檢修部，檢修部初步分析后，覺得需要由試驗部用更精密的儀器復測，試驗部復測后一方面與運行部測試結果對比分析，另一方面又要反饋給檢修部來綜合分析設備是否需停電消缺，整個流程較為復雜，各節點間流轉不順暢。

（5）對設備運維成本造成浪費。不少檢修工作（特別是涉及設備絕緣性能）完成后往往需要試驗來檢測，目前兩個專業的人員都需到場，經常存在長時間等待的情況。比如，10kV開關柜發生故障，檢修工作量較大，且時間上難以準確估算，但完為確保盡快恢復對用戶的供電，試驗專業不得不提前趕至現場等待檢修人員工作完成后再試驗，由此造成了人力、物力以及時間成本的大量浪費。

2.變電一次專業組織構架優化改進的研究

2.1 一次專業組織構架改進方案

從第1章分析可知，目前變電一次專業檢修、試驗分工源于多年以來不同工種的認識，產生了種種弊端。要改變現狀就要從改變源頭做起，使一次專業的分工界面明顯、清晰。考慮設備界面清晰，明確，故我們可以按照設備的分工模式來優化改進一次專業的組織構架。具體構想如下：

將檢修、試驗兩個專業合并，重新分為開關部和線圈部，開關部負責所有開關類一次設備（敞開式斷路器、GIS、HGIS、PASS、隔離開關、開關柜等）的全過程管理，也包含各種試驗及檢修工作；線圈部負責所有線圈類一次設備（也可包含其他一次設備，如主變壓器、互感器、電容器、電抗器、避雷器、套管等）的全過程管理，包含各種試驗及檢修工作。對于極少數對分工界面可能存有爭議的部分，可通過文件形式確定。改進后的組織構架圖如圖2所示：

圖2 改進后的組織構架圖

此構架分工初期，也需要有一段的內部培訓期，即開關部的原試驗人員也要學會開關檢修方面的技術技能，原檢修人員學會開關類試驗的技術技能。但只需針對開關類設備，而無需再過多關注其他設備。

開關類設備數量多，且均是動態設備，缺陷較多，運維工作量較大；故將無功設備、過電壓設備以及線材類設備等都歸于線圈部管理。隨著電網規模的擴大以及人員增加，可以再考慮成立綜合設備部，主要分管無功、過電壓以及“四小器”設備等，其分工仍然是明顯、清晰的。

專助責及班組的分工根據需要可以考慮按地域、電壓等級、細分設備來分工，同樣做到界面清晰。

2.2 按設備分工組織構架優勢及問題分析

2.2.1 優勢

通過與現狀對比分析，我們不難分析出按設備分工的一次專業組織構架將明顯存在如下優勢：

（1）開關部、線圈部的分工界面清晰、統一，便于管理。開關類設備的所有相關工作由開關部負責，線圈類設備的所有相關工作由線圈部負責。比如：比如參加開關類設備的監造和出廠試驗見證，只需開關部安排技術人員參加即可，無需像現在一樣安排檢修人員監造，試驗人員見證出廠試驗。同時開關專責可牽頭開關部的職能管理工作，主變專責可牽頭主變部的職能管理工作，不會像現在一樣存在交叉重疊。

（2）能夠培養更多精通設備的專才和專家。開關人員既懂開關的檢修，又懂開關的試驗，且這兩方面技能又能相互促進和提高。懂檢修則熟開關結構，能幫助更好的分析開關試驗數據，懂試驗則能用來檢驗檢修工作的質量。這將更容易產生精通某類設備的工程師、專才和專家，符合目前人才培養的思路。

（3）開關部、線圈部的權限及責任非常清晰，即能減少內耗，又能增加相互競爭，同時有利于對工作的考核。開關類設備出了故障，就是開關部的管理責任；線圈類設備出了故障，線圈部脫不了干系，責任非常清晰，在責任的驅使下，兩個部也都會絞盡腦汁、千方百計的提高對設備的管理水平。

（4）簡化工作流程，減少跨部門之間的工作協調。仍以前面提到的運行部紅外測溫發現設備缺陷為例，如為開關設備，則運行部直接反饋給開關部，由開關部自行分析和決策是否需安排設備停電消缺。

（5）能大大降低設備的運維成本及管理成本。比如，10kV開關柜故障檢修后，開關部的人員直接對其進行試驗，不用像現在一樣檢修人員與試驗部人員相互等待造成人力、物力及時間成本的浪費。同樣有利于安全管控：目前試驗專業在進行高壓試驗時，檢修人員需離場；但以后開關部人員檢修完成后自行試驗，不存在傷及檢修人員的風險。

2.2.2 需解決的問題

從目前按工種檢修、試驗分工模式轉變為按設備開關、線圈分工模式，也有其他方面問題如下：

（1）傳統觀念需改變：從此不再有檢修工、試驗工的概念，而是開關工、線圈工。同樣以前按該工種分類的培訓、考核、職業技能等如能作出相應調整則更佳。

（2）部分工器具、試驗儀器的購置成本將少量增加。為使各自具備獨立的檢修、試驗能力，適用于各類設備的工器具、試驗儀器（如紅外測試儀）等需在開關部、線圈部各配置一套，這將增加購置成本，但這些增加的購置成本將遠遠小于設備運維成本的減少量。

（3）開關類設備對機械性能相對有較高要求；線圈類設備試驗種類則相對較多，因此在重新分為開關部、線圈部時也需將現有檢修、試驗人員合理配備。

2.2.3 運維成本對比計算

根據上述分析可知，按設備分類調整一次專業的組織構架后的顯著優點之一是大大節省了運維成本，現以常見工作為例，計算并對比兩種分工模式下的運維成本。

目前10kV開關柜真空泡更換工作需要3名檢修人員工作約8小時，工作完后試驗人員3人進行耐壓試驗約2小時。其運維成本共計有：檢修工時3*8=24小時；試驗工時3*2=6小時；但為盡快復電，試驗人員需提前趕至現場等待，試驗進行時檢修人員又不能離開，需等待試驗合格方能結束檢修工作離場，根據經驗保守估計相互等待時間一般為3-4小時，按3小時計算，則等待工時為3*3=9小時，同時，試驗、檢修人員需安排出車2輛。為量化計算，取工時為30元/小時、車輛臺班為200元/天計算，則該項工作成本共計為3*8*30+3*2*30+3*3*30+2*200=1570元。如將組織構架調整后，該項工作可由開關部人員3人10小時全部完成，無需等待，且只需安排一輛車。其成本共計為3*10*30+200=1100元，該項工作節省成本達1570-1100=470元，節省成本比例高達（470/1570）*100%=29.9%。在大型一次設備檢修工作中，運維成本的減少將更加顯著，同時管理成本也將下降，各類工作平均下來，預計總的一次設備管理運維成本將節省20%左右。

上述計算對比情況如下表所示：

組織構架改進前后運維成本對比（10kV開關柜真空泡更換工作）

組織構架模式 檢修人工（元） 試驗人工（元） 車輛成本（元） 等待成本（元） 開關人工（元） 總成本（元）

檢修&試驗模式 720 180 400 270 ＼ 1570

開關&線圈模式 ＼ ＼ 200 0 900 1100

2.2.4 對新組織構架SWOT分析

有利（Helpful） 有害（Harmful）

內部（Internal） 優勢（Strengths） 劣勢（Weaknesses）

1.權責利清晰

2.利于設備專才、專家培養

3.簡化工作流程

4.節省運維成本 1.不利于培養熟悉所有一次設備的人員

2.基于原工種的培訓、考核等方面均需作相應調整

外部（External） 機會（Opportunities） 威脅（Threats）

1.供電企業發展亟需精通某類設備的專才、專家

2.符合資產全生命周期管理的思路。

3.利于實現內部精益管理 1.不一定能獲得上級主管部門支持

2.基于原工種的傳統觀念難以改變

3.結論

將目前按不同工種來分界的檢修部、試驗部管理模式優化調整為按設備類別分界的開關部、線圈部是對變電一次專業管理模式的探索和創新，該組織構架的分工和權責清晰，能提高工作人員的技術技能水平，并大大降低運維成本，既符合公司目前對資產全生命周期管理的要求，又利于資源的優化配置和人才的培養，從長遠來看有利于供電企業發展的要求，具備實施可行性。