管道工程EPC項目管理優化延伸

張延慶+仝志峰

摘要：文章主要研究了“雙跨模式”在管道工程EPC項目管理優化中的運用。文章首先采集文獻資料，從資料內容著手分析了管道工程EPC項目管理中的相關內容；其次在該基礎上結合實踐經驗，從“雙跨模式”角度對管道工程EPC項目管理的優化進行探究，深入挖掘“雙跨模式”在管道工程EPC項目管理優化中的作用，對管道工程EPC項目管理發展具有一定的貢獻性作用。

關鍵詞：管道工程；EPC項目管理；“雙跨模式”；總承包商；分承包商；雙責任管理模式

中圖分類號：TE65 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）33-0046-02

1 管道工程EPC項目管理概述

管道工程EPC項目管理主要通過對工程設計、設備采購及主持建設的把握實現管理內容的強化。該項目管理模式充分利用了市場機制，將工程作為管理的核心，有效提升了工程內容在管理體系中的地位，形成了最優管理控制次序，對我國管道工程管理體系發展具有至關重要的意義，其主要表現在：

1.1 EPC項目管理可以將管道工程優勢最大化

在EPC項目管理運用過程中投資方（PMT）通過監理公司完成對管道工程內容的監理及控制，質量控制及投資控制專業化公司（PMC）通過專業化項目管理內容對管道工程指標進行約束，兩者雙管齊下，從根本上提升了EPC管理控制效益。該管理模式對PMT、PMC等體系進行了全面運用，揚長避短，將PMT、PMC在管理中的作用充分發揮出來，大大提升了管道工程管理質量。

1.2 EPC項目管理可以將管道工程管理靈活化

EPC項目管理與常規管理不同，其管理內容由三方共同完成，設計、采辦及施工之間存在明確的管理界限。在這種管理體制下，管道工程管理制度可以得到全面貫徹和提升，三方管理控制更加靈活且能夠同時實現，從根本上縮短了管道工程管理時間。與此同時，EPC項目管理可以有效減少投資方管理工作量，可以由專業化監理體系形成規范監理制度，實現工程管理，加強管道工程控制力度。

2 管道工程EPC項目管理中存在的問題

隨著時間的推移，我國管道工程EPC項目管理水平已經得到了很大提升，管理技術也得到了非常大的轉變。但在實際運用過程中，EPC項目管理仍存在一些問題，尤其是在各專業橫向融合過程中。

承包商為了提升管道工程效益，采用其他辦法來轉移自身的風險，首先通過再分包來轉移自己的投資風險，其次通過既定的途徑或程序進行材料替代或功能替代等方式來降低成本。上述風險轉移的過程導致分包商成為風險的最終承擔者。在該轉移環境下部分分包商通過拖欠或克扣工人的工資、雇用廉價勞動力、甚至用沒有資質的工人來冒充有資質的工人等方式來分擔風險，提升經濟效益，這嚴重影響了社會和諧發展。具體體現在以下三點：

2.1 EPC項目管理層次不明確

工作人員對EPC項目管理內容理解不全面，對EPC項目管理工作不重視或管理經驗不足時非常容易造成EPC項目管理層次設置不明確。當上述狀況發生后，EPC項目管理工作及內容分解均會出現一定問題，例如工作劃分過于片面、界面分割框架不完善等。EPC項目管理層次不明確直接阻礙了管道工程管理溝通，在很大程度上造成了工程投資的浪費。

2.2 EPC項目管理分包環節缺乏融合

由于內容、專業等的差異，EPC管理中需要構建特殊的交叉融合體系。但在實際運用的過程中，許多單位都沒有對上述內容進行設置，沒有形成對應的分包立體交叉結構，在一定程度上加大了后期整改難度。

2.3 EPC項目管理分包商水平參差不齊

在EPC項目管理的過程中，單位要對分包商業務進行全面管理，其工作內容非常龐大，很容易出現管理漏洞，尤其是分包商水平差異較大時更是如此。上述管理過程中，項目管理單位需要依照分包商水平對業務對接內容進行對應控制，由不同水平的分包商構建對應的業務體系，這種多層次框架限制了管理工作的開展，加大了管理費用的投入。

3 管道工程EPC項目管理的優化延伸

“雙跨模式”即雙責任管理模式，在該模式中EPC總承包商和專業分包商均由同一家公司承擔，公司抽調各專業人員組成EPC管理工作組，將工作包直接分包給下屬專業公司，將EPC管理制度直接實施到專業公司。雙跨管理模式的優越性主要為管理公司一致。由于是同一家公司，執行統一的管理模式，在兩級管理之間不存在矛盾糾紛，這使EPC承包商的風險大大減少，實現了EPC項目利益最大化。在上述內容體系中，管道工程EPC項目管理模式得到了全面優化和延伸。

“雙跨模式”EPC項目管理不僅可以將管理體系全面優化，還可以將分包環節及專業高效整合，該模式賦予了EPC項目管理新的內涵：E——由管道局所屬專業單位管道設計院派遣具有相應資質的設計工作組擔任專業設計，包括線路和工藝；P——由管道局所屬單位中由物資裝備總公司派遣工作組擔任；C——由管道局所屬單位中第五管道工程公司派遣工作組擔任，負責線路主題的施工管理，包括合同、健康安全環保、行政事務、工程、技術等管理。

“雙跨模式”的EPC團隊成員具有雙重管理身份，即總承包商和分包商管理團隊是同一個團隊擔任，設立每個人的職務都是負責兩級層面管理職責，其工作特性主要體現在通過召開專題會議討論，能夠迅速制定行之有效的管理措施和施工計劃。在該過程中各專業全力支持配合項目經理的宏觀調控，E-P-C各環節職能能夠實現發揮最大作用，可以減少各專業重復報驗和縮短審批流程周期，能夠在有限周期內為施工提供更多的安裝

時間。

中國石油天然氣管道局承擔的中衛-貴陽聯絡線管道工程就是采用EPC雙跨管理模式，EPC管理核心團隊由管道局抽調經驗豐富的項目經理和專業工程師組建，其他管理團隊由下屬各專業公司抽調優秀的具有現場管理經驗的中層管理人員組建。“雙跨模式”構建中EPC團隊從雙重管理內容著手，將承包管理體系系統化、規范化，依照該系統內容選取對應EPC環節控制手段及策略，大大降低了管道工程EPC項目管理成本投入。調配施工資源方面由EPC牽頭統一調配，各專業公司全力配合，從而減少管理中出現的因周期、物資造成資源浪費，有效地保證EPC總承包商制度的高效率執行。系統內部文件往來信息的流轉周期在雙跨模式下得到極大的壓縮，為提前物資采購周期和施工計劃周期奠定了堅實的基礎。

采用這種雙跨管理模式的EPC總承包，EPC——施工一體化管理能夠極大地優化各專業職能，科學、合理地減少內部管理流程，縮短管理運行周期，適用于一些招標工程綜合性強、工期要求短的工程，能夠全面保證承包商的利益和業主的利益。中國石油天然氣管道局已經累計主導構建了大型石油管道6萬多公里，實現了西氣東輸三條管道的建設及管理，承建了90多個管道區，在未來推廣EPC雙跨管理模式下，整體管道工程EPC項目管理將得到本質的優化和提升。

4 結語

“雙跨模式”的EPC項目管理可以從總承包商及分包商管理兩方面出發，雙管齊下，達到管理效益的優化，對我國管道工程發展具有非常好的促進作用。在該管理模式構建過程中，管理單位要把握好二級管理設置，要對EPC環節中的管理職能進行完善，依照具體工作狀況及工作機制實現管理流程的規范，從而實現管道工程EPC項目管理的優化和提升。

參考文獻

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作者簡介：張延慶（1977-），男，河北衡水人，供職于中國石油天然氣管道局管道五公司，研究方向：雙跨模式的EPC項目管理。