三亞國際酒店跨文化人力資源管理策略研究——以亞龍灣酒店群為例

劉平平，李 旭

（1.三亞學院，海南 三亞 572000；2.福建師范大學旅游學院，福建 福州 350117）

在海南國際旅游島建設背景下，三亞憑借其獨特的旅游資源優勢和人文環境，吸引數家跨國頂級酒店品牌相繼落戶，形成了頗為壯觀的國際度假酒店群。三亞亞龍灣酒店群便是其中典型的運用多元跨文化管理的國際知名酒店群落，匯集來自美國、意大利、日本等多國管理人員。文化的差異和多樣性深刻影響酒店的人力資源管理。因此，在國際旅游島建設背景下，本文對三亞市跨國酒店的跨文化人力資源管理策略展開調查研究。

國內外學者在跨文化管理理論和實踐方面已取得豐碩成果。西方主流理論主要包括：阿德勒的文化協調配合論、彼得·基林的合資企業經營論和保羅·畢密斯的合資企業論。它們的共同之處是側重多種文化的協調組織優勢，將差異看成是構思和發展一個組織的優勢。在國內，俞文釗教授提出共同管理文化模式和整合同化理論強調管理上文化融合和協調。跨國酒店這一行業具有較高的員工流動率，由酒店總部外派人員管理海外子酒店。在此情況下，如何高效地進行人力資源管理，采用何種跨文化管理策略是本文聚焦點。

一、酒店背景及理論框架

三亞亞龍灣憑借地理優勢吸引了包括美高梅、希爾頓、喜來登、萬豪等眾多世界知名五星級酒店。在人力資源方面，與其他國際酒店不同的是，此四家酒店擁有國際化人力資源，酒店中高層管理者不僅包括各大酒店總部外派人員，而且有第三方國家人員。由此決定了其跨文化人力資源管理的復雜性，也正是本文選取其作為研究對象的原因。

對不同國家文化差異的分析，霍夫斯泰德的文化維度理論都為其國際管理研究提供新的視野。Hofstede指出影響管理活動的五個層面：（1）個人主義&集體主義；（2）權利距離;（3）不確定性規避；（4）男性主義和女性主義；（5）長期導向和短期導向。Hofstede的研究表明，中國文化具有較高的權利距離指數、集體主義傾向、男性主義氣質、較低的不確定性規避指數和長期導向為主。美國文化則相反。對國際管理者而言，把握不同國家文化的數值有助于其了解不同的文化現象，理解文化沖突的存在，并有針對性地開發產品和服務，為當地消費者服務。

二、調查結果及數據分析

該研究于2013年4-8月期間在三亞美高梅、希爾頓、喜來登和萬豪國際酒店發放230份調查問卷，回收216份，有效問卷210份，占總數的93.33%。其調查結果和分析如下：

1.調查對象職位及酒店管理參與程度

由問卷的第一和第二題知：中高層管理人員46人（21.90%），基層管理人員74人（35.23%），基層服務人員90人（42.98%）。能夠總是參與酒店管理決策的人數16人（7.62%），偶爾和經常參與的70人（33.33%），從不參與的124人（59.05%）。調查對象的選取和現實中酒店崗位人員分布比例一致且均衡，可有效地反映酒店管理現狀，為后續調查分析奠定基礎。此外，據觀察，外籍人員更多擔任中上層管理者，而大多基層管理者或服務人員是本地人員。在亞龍灣國際酒店的跨文化管理模式下，真正能參與到酒店日常運營管理的人員仍然是少數，大多基層管理者和服務人員更多是執行者。

2.跨文化溝通的程度及效果

根據調查問卷第三、四、五和六題，對于酒店管理方是否積極推動跨文化溝通方面，給出肯定回答的有134人（63.81%），否定回答的有76人（36.19%）。對于跨文化溝通的效果方面，給出肯定回答的有88人（41.90%），給出否定回答的有122人（58.10%）。具體數據如下表1：

從表1可知：亞龍灣四家國際酒店積極推動酒店內外部的跨文化溝通，但效果不佳。酒店通過定期員工大會、工會聯誼活動、生日Party、跨文化培訓等促進溝通。由于職位差別，語言障礙，文化差異因素，中外員工理解困難，溝通不暢。員工僅掌握所在部門常用的簡單英語，獲取異質文化信息主要是上級或同事告知，而非來自酒店外文內部網站。另外，國內酒店行業普通員工薪酬待遇整體偏低，國際酒店也“入鄉隨俗”。因此，在薪資水平低、勞動強度大且職業發展空間有限的條件下，酒店員工流失率較高，人力資源不穩定。

3.國際化和本土化策略選擇

根據問卷第七、八、九和十題，對于酒店人力資源管理模式，92人（43.81%）認為仍采用國際化的管理方式，70人（33.33%）認為采用本土化的管理方式，而48人（22.86%）認為兩者兼有。具體數據如下表2：

從表2可知：亞龍灣四家國際酒店在酒店設施標準、服務標準、人力資源管理模式主要仍采用國際化的標準和模式。但對于模式的選取也非絕對，在員工薪酬標準方面，82.86%的人員認為酒店采用本地較低的薪酬標準。根據跨文化人力資源管理上形成了以下四種管理模式：文化拷貝模式、文化嫁接模式、文化相容模式和文化創新模式。亞龍灣四家國際酒店主要采用文化嫁接模式和本土化人力資源管理策略。

在此模式下，通過調查，如下跨文化人力資源管理問題亟待解決。問題1：面對文化差異，如何發揮不同文化的協同優勢？問題2：采取何種措施，降低員工流失率，優化酒店人力資源？問題3：跨文化人力資源管理過程中，如何面對本土化策略帶來的困境？

表1 跨文化溝通程度、效果及方式

表2 酒店人力資源管理模式分析

三、國際酒店跨文化人力資源管理策略

1.巧妙利用文化差異，發揮文化協同優勢

在跨文化人力資源管理不同方面，采用不同文化管理策略，提升管理效果，將文化差異變劣勢為優勢。如在人員選聘來源和標準上，在中國這一高權利距離指數和集體主義文化的國家，理想人選是來自上層或畢業于名牌大學和有較高學歷或自己熟悉的人。但在西方這一具有低權利距離指數和個人主義文化特點的國度，更強調工作能力和工作經驗。所以，大多海外子公司的核心職務都由“外派人員”擔任，而在選聘基層管理和服務人員時，則采用本土化人才戰略。此策略的確利用了文化的差異、管理方式的不同，一定程度上提升了管理效果，但在中國，海外管理人員不可避免地會遇到因文化“水土不服”而造成經營管理方面的問題。如當地的法律法規政策、影響顧客決策的文化原因以及當地商界的商業慣例等都將影響管理者的決策。因此，在人力資源上，高層管理者，尤其應在決策團隊中實施人才“本地化”和“國際化”并舉的策略，發揮文化的協同優勢。

2.采用培訓合作方式，降低員工流失率

跨國酒店目前面臨的一大人力資源問題是較高的員工流失率。本土化薪酬體系如若無法改變，加強員工的國內外職業和跨文化培訓則是拓寬員工職業通道以便留住人才的另一方法。調查得知，美高梅酒店在積極推動跨文化溝通的同時，經常開辦跨文化相關培訓。內容包括：中國文化知識、商業習慣的培訓；語言培訓；溝通技巧的培訓；文化敏感性和適應性培訓。培訓不僅提升工作能力，更鍛煉其在國際環境下生存能力，還可以提拔一些優秀人才到國外參加母公司職業和文化交流，為員工提供廣闊的職業發展平臺。跨國酒店要求專業化并通曉英語的服務人員，因此普通勞力人員已不能滿足其所需。據三亞美高梅酒店的實踐，校企合作不失為一項較好的人才來源渠道。系統訓練的本科旅游管理專業畢業生對酒店來說是不可或缺的高質量并穩定的人力資源庫。

3.運用人資轉移機制，擺脫人才本地化困境

很多跨國酒店都有其獨特的企業文化和成功管理模式，在海外開設子酒店時，其先進的管理經驗也一并轉移。所調查的酒店沿用總部人力資源管理方式。根據轉移過程，分為直接轉移和間接轉移。直接轉移指子公司遵守母公司一系列人力資源管理政策，實現母公司對子公司管理活動和狀況的控制。直接轉移機制的優勢在于轉移速度快，控制力強。間接轉移則更靈活。酒店群酒店采用的是間接人力資源轉移機制，其高層管理人員皆由母公司外派人員擔任。

但事實上，隨著跨國酒店人員當地化程度不斷加快、其面臨高級人才缺乏、溝通交流困難、目標沖突不斷和監控難度加大的問題。如何擺脫這一困境？美高梅公司采取了外派人才在不同子酒店按周期不斷流動的策略，同時強化國外統一培訓，不斷地參與全球人力資源整合模式。一些企業推出滾動培訓項目,強調文化和卓越經營的主要特征，改變溝通態度和團隊合作。另外，推出校企合作，網羅新生代專業酒店管理人才，解決語言文化溝通困難問題，同時儲備高級管理人才。

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