實業玩轉O2O

周春燕

編者按：

目前，基于B2C的O2O已經成為一個炙手可熱的概念，中國實體企業基本上都認可了電商之路，并且已經開始了集體性的實踐。盡管如此，實體企業對于電商的發展仍然困惑不已：一是電商的低價格對于實體渠道沖擊很大，線上線下的利益難以平衡；二是電商已不再是“草根”的世界，而是“土豪”的天下，電商業務投資不斷增加，贏利越發困難；三是不少企業為規避線上線下產品價格的沖突而采用分品牌的方式，卻讓自己陷入新老品牌難以兼顧的尷尬境地。

O2O成為目前實體企業熱衷的概念，他們希望能夠將線下品牌的優勢與線上互聯網的特性整合在一起，從而形成一個放大效應，而并不是此消彼長的零和博弈。對于實體企業而言，他們內心深處渴望的是將線下品牌在線上成功實現擴張，從而最大化地實現品牌價值，眼下電商的價格戰或者單獨發展另一個獨立的電商品牌其實都并非實體企業所想要的……

實體企業要如何玩轉O2O，我們邀請上海至匯/戰戟營銷咨詢有限公司首席顧問張戟先生，為我們詳細解答這一系列的難題：實體企業實施O2O的難點？O2O的內涵與本質？O2O商業模式的發展方向？實施O2O的關鍵點？

盡管O2O聽起來不錯，似乎可以從根本上解決實體企業的困惑，但其實O2O的實施對企業而言是一個極大的挑戰，也面臨著很多困難。

實體企業實施O2O的挑戰

思維模式定式的挑戰

思路決定出路，有什么樣的思維模式就有什么樣的行為模式！在我們看來，思維模式定式是實體企業實施O2O模式首先面臨的挑戰，在實體企業中存在著不同的經營類型，而每一種類型都代表著一種思維模式。

品牌運營型。這類企業側重于打造品牌，對品牌運營具有深刻的理解，了解消費者和市場，經營眼光比較長遠，愿意投入資源來培育品牌；這類企業通常已經構建了具有一定影響力的品牌，并且企業的經營基礎較好，經營實力也不錯，具有相對較為完善的組織體系和管理體系；這類企業要實施O2O模式具有較好的基礎，其思維模式都是以品牌為核心開展，而這也是O2O模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。

生產制造型。這類企業側重于建立工廠制造產品，他們擅長的是增加產量、保障品質、降低成本，重心朝向企業內部而非外部市場；他們非常薄弱的就是缺乏對市場的了解，更缺乏對消費者和品牌的認知，因此其思維模式偏重于眼前利益，不愿意投入資源來打造品牌；目前有一批制造型企業也在利用自己的生產優勢拓展電商業務，但是絕大部分都是將線上渠道當作自己的產品展示間，表面上看起來是在運作電商，實際上他們對于品牌、戰略、營銷、零售等都缺乏專業水準。因此，這類企業實施O2O模式面臨的挑戰很大，即便少數企業能夠搶占電商的先發優勢，但是由于缺乏完善的運營體系，其必將難以實現從線上到線下的融合。

2011年前，家紡行業出現了一批產業集群帶制造企業推出的電商品牌，比如蘇娜、九洲鹿、尚弦月、賽依達等，他們更多是借著成本優勢推出極低價格的產品來吸引消費者，這是因為他們的主要生意來源是線下的坐商批發生意，守著批發市場坐收漁利，對于他們而言本來就談不上什么品牌運營，而開網店對他們來說相當于另一種形式的坐商生意，他們手中的武器是低價而非完善的戰略和商業模式。因此，一旦線下具有影響力的品牌發力線上市場，他們的網店生意即一落千丈，更不要說什么O2O了！

產品銷售型。這類企業側重于對產品的推銷，他們擅長把握市場中的流行趨勢，也擅長制造產品概念，可以抓住消費者某個階段關注的熱點來引發產品銷售熱潮；但是他們并不擅長對于一個品牌的持久經營，他們更看重的是銷售產品所帶來的短期利益，為了這個利益，他們甚至可以在短期內將一個產品“賣死”，掙完錢就跑。然而，O2O模式要求的是系統而持久的經營，要求的是對市場、對顧客和對品牌的培育，以產品銷售型企業的心態來看這恐怕是無法接受的。

渠道運營型。這類企業側重于對某些渠道的打造和管控，他們擅長對渠道商的談判、合作與控制，通過構建良好的渠道體系來銷售各種產品。這類企業的優勢在于擁有良好的渠道平臺資源，他們懂得渠道的力量與意義，也非常貼近市場，能夠把握一定的消費發展態勢。但是對于運作O2O來講，這類企業的劣勢則在于對產品和品牌還缺乏深刻地認知和系統的運營，同時對于渠道也只能偏重于某幾類而無法是全部，對于缺乏經驗和積累的渠道同樣也缺乏運營能力，O2O要求企業具備綜合的品牌運營能力，如果僅僅局限于某個方面還是遠遠不夠的。

商業模式轉型的挑戰

對于實體企業運作O2O模式的第二大挑戰就在于商業模式的轉型與創新，這是非常容易被企業忽視的事情，但卻直接關系到O2O模式能否成功。

不同類型的企業同樣也都有著自己所擅長的商業模式，其與思維模式實際上是一脈相承的，比如有的企業擅長批發流通的商業模式，有的擅長品牌驅動的商業模式，有的擅長零售運營的商業模式，有的則擅長供應鏈整合的商業模式，還有的擅長平臺構建的商業模式。

無論哪一種商業模式，其在運作O2O模式的時候都需要進行針對性的轉型，要根據O2O的特性來構建相適合的商業模式，其中的關鍵在于，實體企業必須對O2O商業模式進行系統的設計規劃，不能依靠自己原有商業模式的經驗來照搬照套，而這對于實體企業而言往往是難度極大的事情。

高層戰略缺失的挑戰

雖然現在許多實體企業都將O2O掛在嘴上，但是從這些企業的實際行動來看，我們對未來并不看好，其原因在于這些企業普遍缺乏電商戰略，他們之所以發展電商，一方面是源于羨慕，尤其是看到天貓“雙11”活動中爆發出來的銷售量，另一方面則是源于恐慌，擔心由于趕不上這趟車而錯失了未來的機會。

有這種心理其實也是正常的，有問題的還是他們的做法，按理說都認為電商是未來的一個方向了，那么企業就應該對此進行系統的規劃，并調動一切資源來實現這個戰略。然而我們看到的則不然，許多企業只是組建一個部門來運作，或者完全委托第三方的TP代運營公司（TP即為淘拍檔，是淘寶正式簽約的第三方合作伙伴）來運作，這就導致企業的電商業務處于零散運作的狀態，由此帶來的成果自然也不佳。這種狀況其實就是企業短線思維的典型表現，他們不愿意從根本上來思考電商的戰略之道，他們只想做一夜暴富的事情，在他們眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是這些品牌背后的艱辛他們卻看不到。endprint

企業發展電商必須從戰略的高度上來構建，一個部門無法擔起重任，外部的TP代運營公司更是難以擔當，因為其商業模式源于通過規模化的服務來獲取銷量傭金，這就決定了其無法對企業的戰略負責。其一，這些TP公司服務的客戶眾多，其每個項目小組僅3—5人就要同時服務5家左右的客戶，根本沒有足夠的精力來服務每家企業；其二，這些TP公司服務的行業五花八門，他們無法為企業提供適合其行業的針對性方案，他們只能基于平臺給這些不同行業的企業提供基本服務；其三，這些TP公司是圍繞著短期銷量來轉，他們收取較低的固定費用，主要是依靠從銷售額中收取5%—15%不等的傭金，因此他們最為擅長的就是幫助企業上各種各樣的團購活動，如聚劃算、“雙11”等，賣得越多，他們掙得就越多，但至于企業能否贏利，品牌能否持續發展，這并非其考慮重點。由此，我們看到了在這些TP公司光鮮業績的背后是大量虧得血本無歸的企業，甚至賣得越多，虧得就越多，這就像炒股的都虧大發了，但是門口賣報紙和賣水的大爺大媽都掙了足夠的錢。

運營體系匹配的挑戰

一套全新商業模式的構建，絕不是靠著概念就能夠實現的，企業必須基于戰略和商業模式來構建一套相應的運營管理體系，否則O2O必將難以落地。

之所以說運營體系對實體企業是個挑戰，原因在于中國目前的實體企業在運營管理上普遍都還不成熟，大多靠著老板或高層的個人影響力來推動整個企業的運營，而且整個組織的行為慣性和阻礙勢力都比較大，變革并非一件易事。而O2O模式要求企業必須按照互聯網的規律來運行，那么企業的整個組織和運營體系也必須具有開放、靈活、快速、極致、迭代創新等特征，如此方能將O2O真正落到實處，這本來就與實體企業現有的體系存在著相當大的矛盾，企業不陣痛是不現實的。

以蘇寧的O2O實踐為例，2012—2013年，蘇寧電器宣布實施互聯網戰略，更名為蘇寧云商，提出以互聯網零售為主體，以O2O模式和開放平臺為兩翼的轉型路徑，并將2014年定位為戰略執行年。不過，蘇寧云商4月30日發布的一季報顯示其轉型之路并不輕松。2014年一季度蘇寧云商營收為228.69億元，同比下降15.93%；營業利潤為-5.9億元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面銷售收入同比下降13.40%，線上業務實現銷售收入則同比下降26.65%。對此，蘇寧云商董事長張近東表示蘇寧的轉型必須要將心態歸零，不能有“鴕鳥心態”，蘇寧將繼續大力推進其O2O戰略的實施，只有這樣的決心和勇氣才能最終收獲成功。

運營團隊打造的挑戰

任何一個戰略變革的實施，都離不開足夠的人才支持，而這也是實體企業實施O2O的重大挑戰，在當前的人才市場上普遍缺乏既懂互聯網又了解商業的復合型電商人才。同時還有一個文化融合的問題，電商人才大都是“80后”、“90后”，與實體企業傳統的文化往往不太兼容，這就需要企業為這些年輕人構建好一個良好的企業氛圍。

小米董事長雷軍就坦言：一切唯“人”造。小米模式不僅僅是商業模式的成功、創新營銷方式的成功，更是人才爭奪戰的成功，在小米手機推出的前一年多時間里，雷軍的核心精力都放在招募優秀人才上。

傳統的實體企業們，有這種遠見卓識和決心嗎？

O2O其實是一個很大的綜合概念，其中包含著多種要素的集成，是一個非常復雜的系統，企業必須對此進行透徹的理解。

O2O的內涵與本質

要素融合

O2O首先要解決的是線上線下各要素融合的問題，不能融合就無法成為O2O。

產品流的融合。所謂產品流的融合，就是指企業要做到產品的概念、品種、包裝、形象、價格等都要一樣，但在規格上可以依據不同渠道的消費特性加以區隔。在O2O模式中，線上線下的產品是能夠融合的，而不能是分離的，也即是一樣的，這就需要企業在規劃產品體系時，必須基于統一的品牌定位來規劃針對不同渠道銷售的產品結構，既有適合在商超渠道銷售的產品，也有適合在分銷渠道和電商渠道銷售的產品，這些產品在一開始就必須進行統一的規劃，而非碰到問題后再來想辦法。

資金流的融合。作為資金流的融合，主要是指消費者的支付必須線上線下都應該通行，既可以線下支付，比如通過第三方零售商或者專賣店，也可以線上支付，比如官方旗艦店或者網絡分銷商，作為O2O模式的一個核心就在于，企業必須實現網上支付，否則線上線下是無法真正打通的。

物流的融合。在O2O模式下，企業既可以通過第三方物流企業直接將產品配送到消費者，同時還需要通過整合自己的線下渠道來實現產品的高效配送，比如擁有專賣店的企業可以通過遍布各地的專賣店來給網購的消費者實現當地配送，或者由消費者到當地的門店自行提貨，而沒有專賣店的企業則可以通過各地的零售商平臺來實現對當地消費者的配送，當然這種方式操作難度較大，需要零售商自身向O2O商業模式轉變。

信息流的融合。O2O模式的另一個核心就在于大數據體系的構建，而這必須依賴線上線下渠道信息流的融合，這需要企業構建一個強大的IT支持體系。消費者通過線上購物自然會留下相關信息，而消費者在線下購物也可以留下相關信息——尤其是在專賣店中，那么這些數據都應該被整合到一起，線上線下數據的性質還是有區別的，線上的消費者數據更多的是購物行為的數據，比如購買量、購買品種、購買頻率、購買金額、購買周期等，而線下消費者的數據可以通過互動來獲取更多購物心理的數據，比如購買原因、購買意愿、潛在需求等，這相對于網購的單方面點評而言更具有消費洞察力。

商流的融合。商流包括服務和宣傳，這對于線上線下而言更需要融合，在當今這個信息碎片化的時代，企業必須構建多元化的推廣和服務體系，無論線上線下渠道都必須一致體現品牌核心價值；從宣傳引流的角度，線上線下都可以充分發揮各自渠道的作用，線上推廣具有爆發性、廣泛性和聯動性，而線下推廣則具有體驗性和互動性；而對于服務，無論是線上還是線下，客服在態度和速度上都需要重點強化，而線下渠道更可發揮良好的現場互動效應。美邦在2013年隆重推出的O2O體驗店就是一個很好的O2O融合的例子，在同一個店內就實現了以上“五流”的有機融合；另一個成功的案例則是小米，除了自有官網的預售之外，小米還積極拓展天貓渠道和京東渠道，同時也和三大運營商進行定制合作，這些動作都體現了O2O模式的精髓。endprint

雙向開放

O2O一定是雙向的，僅僅單向也無法成為O2O。

O2O模式的本質是開放的，其不僅僅是從線下到線上，也需要從線上到線下，無論線上還是線下，電商的本質是商業，是滿足顧客需求。O2O模式要實現的，就是品牌價值在線上和線下渠道之間進行順暢地流轉，如果只能從線下到線上，或者只能從線上到線下，這個O2O都是不完整的。

以煙臺黃飛紅麻辣花生為例，其就是因為成功實現了從線上到線下的O2O，才迅速在兩三年中獲得了快速發展。黃飛紅的O2O模式實現的是線上和線下的不斷反哺聯動，其將電商渠道作為戰略新品的市場切入點，選擇淘寶網和1號店作為主打線上渠道，大力發展線上分銷，并充分給予分銷商利益保障，通過線上的爆款效應風靡一時；隨后，根據購買者多為辦公室白領的特性，黃飛紅針對性地在高端辦公樓附近做活動，以此逐步滲透線下渠道。線上和線下的配合，使黃飛紅花生在寫字樓周邊的超市銷售上升顯著。同時，家樂福和沃爾瑪的經銷商也被黃飛紅在網上的火爆所吸引，借助于大賣場的主流效應，引發了黃飛紅花生的第二次熱銷。隨著黃飛紅的名氣越來越大，名人微博中也出現了這個產品，于是又進一步推升了電商平臺的銷售。通過實施O2O的商業模式，近兩年黃飛紅的電商渠道銷售額已經從總銷量的40%下降到了20%，大賣場、便利店渠道的銷售額則上升到了50%，成為O2O模式成功的一個典范。

品牌融合

O2O重點解決的是同一品牌線上線下融合的問題，而不是不同品牌的問題。

O2O模式關注的核心是解決同一品牌的價值如何最大化的問題，如果面臨的是不同的品牌，那么就是每個品牌如何通過O2O來實現各自品牌價值最大化的問題。

對于目前不少企業專門針對線上渠道推出獨立品牌的做法，我們并不認為這就是O2O，從本質上講，其并不能解決品牌如何線上線下有機整合的問題，只是回避了這個問題。比如以純品牌在發展電商業務不成功之后，2013年1月關閉天貓旗艦店，并全線退出京東等電商平臺，同時推出一個全新的線上渠道專供品牌A21來發展電商業務，以純品牌只專注于實體渠道。對于這種情況，我們只能說以純這個企業在同時運作線上和線下市場，但是對于以純這個品牌而言，并沒有實現O2O，當然，這并非是說這種模式不行，而只是針對O2O模式而言。

羅萊之前推出過一個專門針對線上渠道的電商品牌LOVO，但是并沒有解決羅萊品牌的O2O問題，2013年，羅萊品牌決定采取線上線下同價來拉開O2O轉型的大幕，其理由在于羅萊品牌在線上和線下的消費者有高達90%是重疊的，如果不同價只會導致左右手互搏，而采取同價則可以維護羅萊品牌的價值，并且避免對線下實體加盟商造成損失，因此羅萊品牌減少了在線上打折的力度，力求以同款同價、同質同價來維持線上和線下羅萊品牌價值的平衡，這才是真正意義上的品牌O2O模式。

作為一個商業模式，O2O其實是一個生態系統，在這個系統中，還包含了不同的子商業模式，比如對于線下渠道的運營，企業往往采取的是通過渠道商進行分銷的商業模式，而在線上，企業則需要采取建立自有品牌官方旗艦店進行直銷的商業模式，這兩種商業模式之間有著本質的不同。對于O2O模式而言，至少需要構建一個能夠兼容實體渠道分銷和線上渠道直銷的商業模式，能夠將不同渠道的業務模式徹底打通，否則O2O模式內部矛盾重重，必將導致O2O模式的失敗。

實體企業究竟應采取何種O2O模式，關鍵就在于要分析何種模式能夠把握效率與成本的平衡，企業必須考慮，哪種模式可以更低成本或者更高效地獲取顧客和服務顧客。

O2O商業模式發展方向

通過對于O2O模式本質的理解，實體企業實施O2O模式存在著以下幾種發展方向：

1.線上做推廣（含展示，以下同），線下做訂單、支付和服務，利用互聯網的放大效應來推動品牌的傳播，為線下實體渠道充分引流，再通過實體渠道的體驗性來實現銷售。目前優衣庫在國內市場的O2O采取的就是這種形式，其通過天貓、自主APP等方式為其線下服務，取得了不錯的效果，在如今實體渠道陷入困境之時，其線下店鋪反而逆勢擴張，2014年新開店數量要增長30%。優衣庫的O2O模式有三個特點：一是優衣庫沒有減弱線下實體店的發展，反而將重心向其傾斜；二是優衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，并積極推動線下實體店向線上的導流；三是優衣庫的官網與APP全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統，電商的工具性較強。

2.線下做推廣和服務，線上做訂單和支付，將線下實體渠道打造為體驗門店，然后在網上實現銷售。上海有家“優直供生活超市”，公司為用戶提供優質、超值、直供模式的糧食和副食等商品，其在許多社區里開設專賣店，但是店鋪本身并不直接進行銷售，而是側重于推廣和顧客服務，所有的訂單和支付都必須通過其官網，然后顧客再到其門店提貨或者由其直接送貨。

3.線上線下將推廣、訂單、支付、服務全部整合到一起同時開展，將便利性和體驗性最直接地進行融合。美邦目前實施的O2O體驗旗艦店就是這種模式，其構建的微平臺將邦購APP、邦購網、實體店及第三方合作伙伴之間實現互聯互通，消費者均可以在這些平臺上完成選購商品、支付等購物流程，并進行互動。如顧客在實體店試穿商品后，既可以在門店支付，也可以在網上支付，同時實體店也是顧客在網上下單后的提貨點。據美邦董事長周成建介紹，美邦O2O的重心是在后臺互聯網化，未來實體店會員、網站會員、微會員數據均將打通，實現客流、信息流、物流、資金流的有效融合。

4.線上線下同品牌同產品同價銷售（含訂單和支付，以下同），通過線上無邊界的特點來覆蓋實體渠道輻射不到的市場。羅萊、寶縵等家紡品牌目前采取的就是這種模式，在其線上線下消費者基本重合的情況下，線上渠道的功能主要是利用其品牌效應來輻射實體渠道暫時覆蓋不到的區域市場，從而對實體渠道形成最有效的補充而非蠶食。endprint

5.線上線下同品牌不同產品不同價銷售，通過將線上線下的產品規格分開，比如線下產品是小規格，線上產品是大規格，滿足消費者的不同需求，從而減弱消費者對價格的敏感性，由此避免價格沖突，這對于許多企業而言都是容易操作且對現有體系改變不大的做法，當然這種模式還比較初級，畢竟O2O模式是一個完整的系統，并不是僅僅通過規格的區分就能夠充分體現。而且，從企業運營的經濟性而言，也不能推出過多的產品規格，如果這些產品的銷售規模不大，企業無法從中獲取穩定持續的利潤，那么這種模式也無法長久實施。不過，目前天貓也在大力推動C2B預售模式的實施，這就為企業在線上專供產品提供了良好的平臺，有利于將銷售規模做大。

6.線上線下同品牌同產品在不同階段不同價格銷售，通過對季節性強的產品錯季銷售，將線上店鋪變為實體渠道的折扣店，像鞋服、家紡等時尚性的產品較為適合采取這種模式，比如不少企業對線上渠道的定位就是“下水道”，將過季的產品以低價通過線上渠道進行消化。不過這種模式也只是權宜之計，畢竟網上購物的消費者也是主流消費群體，他們真正的需求并非是單純為了低價而購買過季的產品，他們也渴望購買到當季最新潮、最新款的產品，總是過時的產品，再便宜也不是其想要的，即便是開創了“閃購”模式的唯品會，現在也要求供貨商向其提供當季的產品，同時還要滿足其低折扣的要求。

以上6種O2O的模式是眼下部分實體企業都在各自嘗試的模式，實體企業究竟應采取何種O2O模式，關鍵就在于要分析何種模式能夠把握效率與成本的平衡，這種平衡是有一個階段性的，短期內要實現是不可能的，但如果能夠有3年左右的時間來摸索和積累，那么就可以判斷這套模式究竟是否能夠成立。

每家企業都有其基因和行為習慣，O2O模式對企業原有的思維和習慣都有差異，這就需要企業改變自己，而這恰恰是最難的事情。

實體企業實施O2O的關鍵

實體企業實施O2O模式必須系統化而不能零散化，也不能僅僅從技術層面來考慮，為此我們提出幾個關鍵點供企業參考：

1.精準的戰略定位。任何成功的商業模式，都離不開一個獨特而精準的戰略定位，也即核心價值主張，O2O模式成功的關鍵也在于此，無論是線上還是線下，其運營都必須符合企業對品牌戰略定位的規劃，這是企業做品牌而非做產品的本質區別。我們不希望企業將O2O當作一種“術”，O2O其實是一種“道”，是一套體系，不是局部的操作而是整體的改變。目前不少企業的戰略定位都是缺乏或者模糊的，要實現精準的戰略定位，關鍵就在于對于目標顧客和核心需求的透徹把握，在顧客、需求及核心價值之間必須形成一致，選擇匹配的目標群體進行精準定位。

2.合理的產品組合。當前許多企業對于產品運營大都是關注產品本身而非運營，沒有充分考慮到產品的整體運營過程和市場環境，所以常常造成產品零散化的問題。其中一個突出的表現就是產品與渠道之間缺乏復合，沒有考慮到不同渠道所代表的消費特性，在結構上沒有對產品進行合理規劃，這就非常容易產生矛盾，其關鍵點還是對于目標消費群體和品牌定位的把握，產品組合必須基于品牌定位，不論出于何種渠道，都要匹配目標群體的核心需求。O2O模式中對于產品組合的挑戰在于，產品的概念、品種、包裝和價格都必須一致，能夠有差異的只能在規格上，單位售價相差過大只會損害品牌價值。

3.將線上作為渠道。O2O模式要求企業將線上作為渠道而非一個獨立的業務板塊，其目的在于延伸品牌的覆蓋面，和線下實體渠道形成有機互補，按照這個理解，線上渠道與線下的商場、超市、街鋪等渠道是平行的，由此，企業的品牌定位、產品研發、產品組合、渠道規劃及運營推廣都是針對線上線下市場綜合考慮，而非單獨針對線上網絡；這就意味著線上渠道只是作為一種跨區域、有合作條件的渠道，這在本質上與線下連鎖運營的KA零售商或商場零售商都一樣。

4.整合不同的渠道運作模式。每個渠道都存在著其針對性的運營模式，企業必須對此加以系統設計規劃，以線下實體渠道為例，商超渠道的運作存在著企業直營模式、經銷商直供模式和三方聯銷模式，分銷渠道則存在著批發流通模式、深度分銷模式和分銷聯合模式，而專賣渠道也有直營模式和加盟模式，對于線上渠道，也存在著企業官方旗艦店直銷和網絡分銷這兩種運作模式，都具有不同的運作特點及要求。每一種模式都有其特點，也都需要由企業構建一套相匹配的運營體系，線上線下渠道同樣如此，如此一來，企業要構建O2O模式，也就必須將這幾種不同的渠道模式都梳理清楚，否則O2O模式將無法有效落地，僅僅只是線下渠道運作好或是線上渠道運作好，都不足以體現O2O的整合效應。

5.構建系統的數據庫體系。O2O模式存在的精髓是互聯網，其核心就在于大數據的管理及應用，而這需要企業將線上渠道和線下渠道的數據體系打通，一方面，線上渠道可以較方便地借助于電商平臺來實現對消費者購物數據的分析，比如天貓提供的量子恒道和數據魔方等數據分析工具，另一方面則需要企業構建線下渠道的消費者購物數據分析，比如對于賣場或專賣店的數據收集和分析，以及對于消費者購物態度的深入研究，這是一個難點，需要企業逐步加以解決。

6.構建針對性的運營管理體系。不同的業務體系需要構建相應的運營管理體系，比如商超渠道、分銷渠道和專賣店渠道的運營管理都是不同的，同理，線上渠道和線下渠道也是不同的。因此，企業需要從組織體系、流程體系、激勵體系、制度體系、文化體系和人員配置等多方面來構建有針對性的運營管理平臺，這樣才能確保整個O2O模式通過管理體系來落到實處，真正的挑戰也正是在這里！

每家企業都有其基因和行為習慣，O2O模式對企業原有的思維和習慣都有差異，這就需要企業改變自己，而這恰恰是最難的事情。光有決心、光喊口號是遠遠不夠的，如果沒有體系的保障，企業實施O2O也只是一句空話。endprint