何為O2O？O2O何為？

劉旭明

O2O的概念源于美國，2008年11月全球團購鼻祖Groupon在美國初步成功。兩年后，他的模式進入中國，開始了一場團購界的“百團大戰”，又過了大浪淘沙的4年，2014年雖然在線團購倒閉無數，但是B2C模式的電商迅速崛起，沖擊了部分傳統企業。電商大佬要向線下延伸，傳統企業尋找線上突破口的資本焦慮之下，O2O仿佛成了一座跨界之橋。

團購之死與之無關——O2O的本質

有文章盤點O2O的失敗案例時，舉了“團購”、“在線短租”、“在線訂餐”、“位置購物”4個案例，并給出了團購網站兩成的存活率這樣的翔實數據，實際并不足道。為何？

原因有二：1.美團、糯米、大眾點評等已經占據了團購市場90%以上的份額，并且2014年1月全國團購規模增長了68.9%，這證明團購的模式是成功的，只不過成功的是少數企業；2.人騎馬或者開車的時候，跌落懸崖受傷或者死亡了，要追究馬或者車的責任么？不會的，因為不論是馬還是車，都只是工具、是手段；同理，O2O是一種商業工具、一種商業手段，而不是目的，它是中性的。

倒閉的團購網站死因如下：1.Groupon的模式是每天只做一款特價產品，每個會員限拍一次，通過銷售量來沖抵折扣，進而賺取提成，是很單純的團購。但是這種模式進入中國市場之后，恰逢互聯網創業高峰期，模式的復制又很簡單，就像當年的餐飲業DM雜志一樣，剎那間風起云涌，直接陷入了激烈競爭中，很快就陷入了資源戰和價格戰，這種激烈競爭的好處就是培養了大量的團購人群，并且淘汰了線下能力弱的線上企業。2.完全競爭市場格局下的財力血拼，團購網站很多，陷入價格戰之后，線下商家很快就會偷工減料，導致消費者滿意度下降，同時無法培養消費者忠誠度，特別是餐飲行業很多中餐是沒有標準化而言的，很多團購網站融資出現問題，賠不起之后，就出現卷款逃離的問題，目前團購市場的幾家知名網站都是有著深厚的財團背景的。3.線上線下的博弈，對于很多區域性線下企業而言，線上團購是解決其空檔期的短期伙伴，而不是長久的閨蜜，以重慶、成都的很多知名川菜連鎖店為例，筆者曾經好奇地問，為何做區域連鎖，不做全國連鎖？答曰：本地的生意還做不完呢。線下企業能否拿出優質的資源來合作，取決于團購網站的實力，實力就是知名度高，影響力大，導流作用明顯，團購網站一窩蜂地興起時，紛紛尋找線下企業，線下企業談判余地非常大，但是如今團購呈現寡頭態勢，餐飲同行在做團購，自己也要做，博弈雙方的市場地位隨著競爭發生了變化。

傳統商業的核心是4P或者4C的話，那么O2O在互聯網時代也還算不上核心，而只是一種傳導工具。不論是淘寶、在線旅游的正向O2O還是萬達、順豐嘿客的反向O2O，其本質都是在應用網絡的關聯功能實現與消費者的互動，消費者是否買賬，不在于你能夠O2O，而在于你能提供怎么樣的4P。

結構功能，勝敗所在——如何O2O

線上市場和線下市場本來是沒有分別的，只是消費的方式不同。同樣一個消費者，他可能因為折扣與款式在實體店的Outlets購買一雙球鞋，也可能因為經常踢球而在網上商城購買一雙球鞋。線上線下的消費方式不同，但是其商業實質是相同的。只不過為了概念的區分，將其劃分為字面意義相反的兩個概念。

我們來看一個成功的案例，美國的梅西百貨通過實行本土化戰略整合不同市場的商品組合，再通過全渠道零售戰略整合線上線下的服務，達到“顧客消費過程的愉悅性最大化”的目的。具體的措施有店內Wi-Fi、商品配送、網上商城、試衣APP、電子收據、快捷支付、特色化商品等手段，用其總裁的話說，這是梅西百貨從實體（Single-channel）向多渠道（Multi-channel）的進化，正向全渠道（Omni-channel）零售階段過渡。可證，其一，O2O只是實現全渠道的手段；其二，O2O需要線上線下的充分整合，而非機械拼湊；其三，其營銷核心仍然是消費滿意。

如果以工具化的視角看，O2O是一種趨勢，筆者認為，隨著網絡工具的簡潔和便利化，最后所有的商品都可以O2O，因此實行O2O的企業并沒有典型的失敗案例。

筆者認為，要成功地進行O2O，借用社會學的概念，是線上線下從“機械團結”向“有機團結”轉變，轉變的方式則是“結構功能主義”。機械團結是同而不和，有機團結則是和而不同，結構功能主義則是調整。

社會學的結構功能主義模型是AGIL，適應（Adaption）、目標達成（Goal attainment）、整合（Integration）、潛在模式維持（Latency pattern maintenance）。

以梅西的O2O為例，為了獲取足夠的顧客以及顧客的忠誠度，鑒于消費者所處的大環境已經網絡化，如果仍以傳統渠道進行零售，那么將很難取得利潤，梅西百貨首先是洞察了環境的變化，說明它的A（適應）功能是運作的；其次它的G（目標達成）并非是將其線下資源網絡化，也不是將其線上資源實體化，而是將“顧客消費過程的愉悅性最大化”作為全系統的目標導向；通過上文可知，梅西百貨通過Online部分的瀏覽、搜索、虛擬試用、預支付實現了導流的功能，通過線下的特色商品、電子支付、庫存管理、電子收據實現了消費的功能；最后，其L（潛在模式）是作為商場存在的實體運營手段。

Online和Offline的功能是沒有嚴格區分的，要根據商家實際提供的產品和服務以及消費者的消費習慣來進行調整，要提供靈活便捷的付費方式；要明確Online主要是起到導流作用、宣傳作用還是付款作用；要保障Offline所提供的商品與服務品質和數量；保障Offline產品體驗的可靠性。最后，根據客流的流向不同，制定相應的營銷策略這是非常重要的：攜程在線旅游、大眾點評等資源聚合型的團購網站是線上流向線下的，此類O2O要首先注意多提供經驗的交流和社交的功能，以此提升所提供產品和服務的信度；而從目前嘿客和萬達的動作看，它們的O2O是線下流向線上的，關鍵在于所提供的線上產品、服務的多樣性和價格優勢。

筆者很看好嘿客的模式，盡管目前它的業務并不清晰，經營不善，運營成本高，但是一旦它采取加盟或者提供標準化的樣板，整合順豐目前現有合作的貨站，那么嘿客會取代傳統的小賣鋪，首先實現對社區零售渠道的掌控。其次，嘿客以傳統零售作為成本支柱，順豐只需要研發一款APP，聯通附近最近的嘿客店，就能實現快遞信息、大數據收集以及取代目前嘿客店內平板購物的繁瑣，而實現渠道閉環。最后也是最驚人的一個假想，如果嘿客的網點足夠密集，那就可以與網絡運營商合作建立若干熱點，其接入平臺的廣泛化，可以將全國的嘿客進行互聯和物聯，那么嘿客將成為世界上最大的無邊界的，既是線上也是線下的中間商。

完美設想，逐步實施——O2O何為？

其實，不管是線上企業還是線下企業，在選擇以O2O作為手段進行市場轉型時，都會面臨如何根據自身量身定做一套O2O方案的難題。具體方法可以歸納為“一個中心，兩個基本點”。

以提升企業贏利能力與營業額為中心。為顧客創造更大的價值就是為自己創造更豐厚的利潤——你的O2O是否能為你帶來更多的顧客，是否能增加你現有客戶的消費頻率，是否能為你的顧客提供更滿意的購物方式和體驗。

模型完美一點，執行智能一點。先站在行業和企業角度，塑造一個完美的O2O模型，再根據實際情況進行調整。首先要得到企業員工的認可，才能得到顧客的認可——盡量使用簡單的、智能化的網絡工具才能盡快被認可。

最后，筆者認為O2O還算不上一種新的商業模式，它是B2C的一個變形，是一個中性的工具。企業不能將手段當作目的，不要把滿足市場需求和滿足市場需求的手段混淆，否則就會出現不良癥狀。endprint