光通信工程項目溝通管理模式研究

張海鷗

【摘要】 光通信工程項目因其特有的項目特點，造成其在建設過程中的合作復雜化和指標要求的動態不確定情況。而此類工程項目管理目前還處于初始階段，所以工程建設管理和溝通過程中都存在溝通不全面、管理分散等諸多問題。為了更好的解決此些問題，本文通過分析工程項目的特點及存在的具體溝通管理問題，運用項目溝通管理知識，通過制定詳細的溝通規劃、全面發布溝通信息等方案，很好的研究出針對通信工程的項目溝通管理模式。運用此管理模式，可以確保工程的優質完工，提升客戶滿意度，以達到現代通信類企業的科學管理要求。

【關鍵詞】 光通信工程 溝通管理 溝通規劃

一、前言

目前隨著光通信網絡技術的快速發展，各運營商對網絡傳輸的要求越來越高。為了提高企業發展和滿足日益提高的客戶滿意度，設備廠商必須不斷進行各種工程的建設。比如，新業務系統工程建設、網絡設備升級擴容工程建設、網絡改造工程建設、網絡擴容工程建設等等。如何提高光通信工程項目建設管理水平，提高工程建設的質量，保證運營商的利益，提升客戶滿意度，滿足市場需求是眾多設備廠商急需解決的問題。

近年來，隨著新技術和新業務在光通信行業的不斷加入，使得光通信工程項目建設變得周期更長、技術更復雜、更加具有不確定性。研究光通信工程項目溝通管理，對項目的順利實施和成功交付起到重要作用。

二、光通信工程項目溝通管理模式的重要性

2.1光通信工程項目溝通管理模式研究的意義

研究光通信工程項目的溝通管理可以幫助工程建設人員和管理人員采取正確的方法、有效的措施來管理光通信工程建設過程中可能出現的種種問題。同時，通過溝通管理研究，可以總結經驗，歸納出對光通信工程經常會遇到的溝通不暢引起的問題的應對方法，對后續項目建設的溝通管理活動具有現實指導意義。具體來說，包含以下幾個方面：

（1）良好的溝通管理有利于光通信工程項目目標的實現。光通信工程項目建設涉及的物料有設備、儀表、備件、網管、光纖，開通的環節包含環境的勘測、硬件的安裝、軟件的安裝、單機測試、系統測試、初驗、終驗、業務加載、試運行等環節，某一環節一出現問題或運行不暢，則整個工程進度和效果就會受到影響。

而在這些環節中都包含了開通信息的收集、產生、傳遞和利用，再收集、長生、傳遞和利用的反復過程。在這個周而復始的過程中，良好的溝通管理可以確保信息的共享，有效信息被最大化的產生、傳遞和利用。客戶的準確要求、環境的允許程度、儀表的準備情況、設備的到貨程度都是工程開通中的重要參考，只有當這些信息準確及時地傳遞到相關人員手中，實現信息的共享才能幫助指導工程開通的進行，及時調整不可行的目標和工作內容，促使工程的開通工作順利完成。

（2）良好的溝通管理有利于構建高效率、有凝聚力的團隊。擁有一支凝聚力強的團隊可以有效地促進項目的完成，而建立思想統一，和諧團結的隊伍不可能不通過有效地溝通就能實現的。工程開通過程環節繁多、復雜，單憑一個人的能力是無法完成一個工程項目的，進行光通信工程項目的團隊內部需要有極強的合作性，但同時也不可避免成員之間的不配合、不理解而造成一些重要信息的漏傳、誤傳。而成員之間的有效的配合，則需要有效溝通來實現。

所以說良好的溝通管理可以促進信息的分享，消除成員在知識和思想認識上的差異，及時跟進工程的進度，加快融合形成高凝聚力高效能的團隊，以做出及時有利的判斷和處理避免因個人失誤而造成整個團隊的失誤，使整個工程項目順利完成。

（3）良好的溝通管理有助于公司工程建設項目組織提高管理水平。當今的光通信工程項目管理正面臨著嚴峻的挑戰：不斷縮小的市場份額和不斷提高的客戶要求，光通信組網的復雜化，團隊成員的思想、能力的多樣化，管理指標的苛刻化，這些都導致了光通信工程項目管理的難度不斷升高。“管理就是溝通”。在實踐中，很多的管理行為本身就是溝通的過程。

例如，項目經理組織人員對工程項目進行網絡拓樸圖的規劃，工程負責人對工程的具體安排以及對工程所制定的要求、標準等等，這些都既是管理工作也是溝通行為。想要有效的進行管理，提高管理能力，首先就要進行有效的溝通，溝通能力加強了，管理就會上臺階，各項管理工作也才能走上正軌。

2.2光通信工程項目的特點

2.2.1科技含量高、專業復雜

由于現代光通信技術科技含量越來越高，光通信工程項目建設工作的科技含量也必然隨之越來越高。如光傳輸設備、軟交換設備以及第三代移動通信工程的測試工作，不僅要使用高端的測試儀表和測試設備，而且開通設備的測試人員也必須是經過特殊培訓后的，具有特殊技能的高級技術人員。

光通信網是由交換、傳輸、數據、光纖、通信電源等多個專業領域、多個工程經過多年建設起來的一個整體網絡。工程施工中，特別是測試期間常常需要多個專業協同作業，互聯互通，這就要求開通人員的知識面要寬，不僅要具備本工程專業的知識，還要具備有相關專業知識，同時還要求現場開通人員具有合作精神和協調能力，具有全程全網的概念。并對設備和系統的兼容性的知識也要有高要求。

2.2.2投資大、要求高

光通信工程項目大多為網絡建設工程，對新建、擴容、割接項目的穩定性和可靠性的要求很高。由于光通信工程項目涉及的內容一般是地域較廣、技術含量較高的設備開通，如跨省際的光纜布放、跨多省傳輸網絡建設、多業務融合網絡建設。所以光通信工程項目無論是材料、設備、儀表、人力的投資都是比較大的。一般，光通信工程項目可以分為：（1）一類工程，也就是所說的一干工程：投資在5000萬元以上的項目；（2）二類工程，也就是所說的二干工程：投資在2000萬元以下的部定項目；（3）三類工程，也就是所說的城域網：投資在2000萬元以下的省定通信工程項目，或是投資在2000萬元以下500萬元以上的通信工程項目。

2.2.3施工點多、面廣、線長

光通信工程項目尤其是國家骨干網絡傳輸工程，一個工程項目的工地通常是幾十個或幾百個，工程開通測試人員有時相距幾千公里，沿線可能有上百個站點合作測試一個系統或一個測試項目，這必須要求沿線各站點的密切協作，通信聯絡暢通、溝通無阻才有可能完成測試。如果工程中涉及線路的割接，參建單位以及運營商還要做好在網用戶的通知工作，以免引起用戶的投訴，導致企業形象受損。并且一般有業務的割接工作都是安排在零點左右操作，以減少風險。在工程建設過程中，就要有專門的人來負責協調各方面的關系，保證工作的順利進行。

2.2.4受外界因素制約大，作業條件艱苦

光通信工程項目建設前期的光纜鋪設多為室外施工，北方冬季極為嚴寒，而南方的雨季常常持續下雨一個多月，這樣一來，室外工程施工就有幾個月不能施工。后期的建設有些基站設在偏遠地帶，也涉及到室外、高原、高寒的環境約束。特別是高原缺氧，對工程開通人員的體質要求很高。因此，我們在考慮整個工程的開通方案時，不但要把各種不利因素考慮進去，合理安排人、財、物和工程進度；還要以人為本，關心愛護職工的身心健康，發揮他們的聰明才智和積極性，克服各種不利因素，化被動為主動，以實現生產的連續與均衡性。

2.2.5施工生產流動性大，具有“一次性”特點

由于光通信工程項目施工產品具有不可移動性，特別是一個骨干型光網絡工程，往往涉及多省市幾百個站點，距離長達幾百甚至幾千公里，工程人員不僅要在各個站點各個部位移動工作，而且在完成任務后又將轉移到新的站點上，在大轉移過程中，又將包含許多小的流動性和變動性。由于光通信工程項目的類型多樣性，決定了光通信工程項目的施工很少按照同一模式進行重復的批量生產，而只能是一次性的生產。這就提高了施工的難度，因此要求光通信施工單位必須有相應的施工企業資質和高素質的管理人員，必須有統一的施工操作規范和高技術、高素質的工程人員，才能保證生產的一次性合格。

2.2.6更新換代快

光通信工程項目施工技術必須隨著光通信技術的日新月異而不斷的變化，這體現在：需要安裝的設備和材料在不斷的更新，安裝和測試技術以及測試儀表必然也隨之更新，施工技術和管理人員要不斷的學習和培訓才能適應各種變化更新。

2.2.7時效性要求高

當前，在通信運營商看來，一個光通信工程項目的竣工，就意味著該項目進入了運行期，換句話說，當工程建設完畢后就開始進入投資回收階段，這樣，為保證運營商的利益，越早竣工就可以越早得到經濟上的回報，也使得各運營商和各建設單位把工程的工期看得很重要，提供一切條件保證工程按期竣工。工期延誤，往往造成一系列的問題。如施工成本增加，質量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴重的后果。甚至有的工程為政府、政治工程，工期只允許提前絕對不能推遲的。項目的溝通管理貫穿整個工程，因此，從工程項目啟動開始，至工程實施階段，項目涉及的各方應充分重視施工進度，不斷疏通理順施工過程中的各種溝通問題，為工程按期建成打下堅實的基礎。

三、光通信工程項目存在的溝通管理問題

光通信工程項目一般都是一次性量身定制的產品，具有鮮明的光通信類項目特征，建設時不僅涉及多部門共同合作的復雜作業流程，還涉及到因為使用的技術要求（指標）的不同而存在一些不確定的動態不確定因素。目前光通信工程項目管理發展時間比較短，項目規劃還處于初始階段，不夠成熟。因此，工程建設的管理和溝通過程中難免會存在諸多問題。

3.1項目管理機構臨時性，工作缺乏系統性和連續性

目前光通信工程項目的項目管理組織基本上是自行籌組的臨時團隊，未達到符合市場經濟發展要求的科學的管理模式。由于項目組都是臨時搭建，人員綜合素質參差不齊，專業水平也參差不齊，并且一旦項目完結，人員將解散。造成工作缺乏系統性和連續性。

3.2項目經理沒有獨立經濟權

因為項目組建的臨時性，項目經理只對項目進度進行管控，沒有對項目經費的掌管權，涉及到項目的經費問題必須上報給公司工程部門審批。同時，項目經理也沒有對項目組成員的獨立績效考核權利，項目成員的工作積極性難以調動。

3.3缺乏科學的管理手段

目前，在各大通信類工程開通的管理中，多是憑借經驗進行管理，管理方法等同于一般的工程項目，對整個工程沒有科學的、有效的管理手段。比如，工程完工后，很少進行項目后評或評估只是流于形式。這主要是由于參與工程建設的人員多數缺乏管理和經濟方面的知識。并且各個部門內部沒有明確的主管領導和責任負責人，責任落實不明確，重視程度不夠，出現問題責任推諉現象嚴重。

3.4工程前期準備不足

由于光通信工程項目的工期要求比較嚴格，一個工程要順利完成工程任務，如果沒有一個詳細可行的實施計劃，忽視工程前期準備工作，只憑借經驗，走走看看，則到了工程后期就會暴露出很多問題。

3.5溝通不全面

由于光通信工程項目的建設涉及開通部、市場部、網絡部、網管中心、運營商、設計院、工程局等多個部門和單位的工作人員。在項目的建設過程中，各單位之間和內部各個部門之間溝通不夠全面，不夠徹底，會影響整個工程建設的進度，不能達到預期目標。

3.6管理分散

一個光通信工程項目在建設過程中，不可能不出現一些臨時問題或突發事件。而對于發現的問題和存在的隱患問題如果不能進行及時的解決和處理，將會嚴重影響整個工程的進度。而工程的管理分散，就會造成材料管理凌亂，材料數據分析不準確，數據報表不科學。

對于上述問題的處理，如果能在現有基礎上建立一個完善的管理機構，并組織建設一批管理團隊，制定合理有效的管理流程，建立一系列行之有效的管理方案，將確保光通信工程項目的順利完工。

四、光通信工程項目溝通管理模式研究

4.1制定詳細的溝通規劃

沒有完整的溝通計劃，會導致信息混雜，溝通成本大幅增加。光通信工程項目啟動之前如果事先未制定詳細的溝通規劃，隨著項目進程的深入，就會發現此項目涉及的相關人員越來越多。

例如某項目實施到某個關鍵階段才發現需要其他部門配合才能繼續進行，項目工程人員向項目經理反饋項目不能進行下去的原因是沒有其他部門的配合不能繼續實施。此時項目經理會告訴工程人員先與配合部門的專業技術人員進行溝通，看對方能否完成配合工作，由于公司的專業技術人員都比較忙，且專業技術人員需要見到正式的派工文件后才能配合解決問題，配合部門的專業技術人員往往會告知沒有見到正式派工文件或沒有領導通知就不能進行配合操作。

此時項目經理與技術部門總經理溝通，技術部門總經理根據問題定位是由光網絡部解決還是網管中心解決，然后再與光網絡部或是網管中心經理溝通，光網絡部或網管中心經理與專業技術負責人員溝通，專業技術負責人員然后安排技術人員完成配合工作。由于公司內部流程制度比較嚴格，所以看似一個比較簡單的配合工作，在溝通環節就要耽誤較多時間。

通過對溝通規劃在項目管理的基本的認識，對光通信工程項目溝通管理進行科學的規劃。根據工程的主要工作內容，對內部溝通過程進行WBS分解，做好內部溝通計劃書并規劃好溝通渠道。

4.2全面發布溝通信息

信息發布是項目溝通管理信息傳遞的內容和渠道。工程項目建設的信息發布是指把所需要的信息及時提供給項目利害關系者，包括實施溝通管理計劃，開通過程中進度，問題的反饋，以及對預料之外信息的索取要求。如果工程項目啟動是采用“頭腦風暴”法進行溝通，只有部門經理、項目經理、工程人員為信息的接收者，參與項目其他成員自己對項目的理解和認識都沒法跟大家進行討論，溝通上很難達成一致，容易產生誤解和歧義。在工程開通過程中，工程人員通常有時未記錄工程開通日志或者只把工程開通日志報告給項目經理，這樣就會造成其他項目成員獲取信息不全面，影響整個項目的進程。

針對光通信工程項目，需要要求工程人員每天記錄工程建設內容、工程進度和存在的問題，每天定點將開通記錄以電子郵件的方式發給項目經理，項目經理在每天定點根據內容進行篩選和評估，把需要外部門協調解決和內部門可以自行解決的分開，內部門可以解決的對后期問題解決情況進行跟蹤記錄。需要外部門協調解決的登錄到公司OA系統，提交給項目組協調解決。要善于利用會議和信息發布平臺來共享經驗教訓，以增加非正式溝通渠道和機會，來及時糾正錯誤并有效提高虛擬團隊的凝聚力。會后項目經理還應該以電子文件形式告知大家溝通結果，以便讓未參加會議的人知道項目溝通成果。

4.3召開階段性會議

在每個項目啟動之初，項目溝通規劃中要明確各種會議種類以及會議次數、頻率、與會人等信息。作為階段性的會議，不僅能夠及時檢查項目階段性成果，而且可以在面對面的交流中解決一些緊急或重要問題。對項目各階段一般采用項目啟動會、工程協調會、每周例會和項目收尾總結會的形式來進行溝通管理。

項目經理要在工程建設過程及時召開各階段項目會議，審查項目進度狀態。各階段項目會議如施工單位完成光纜施工后，要交接會議，提交竣工報告、布置圖紙等資料；整個工程中的階段性開通完成后，要召開階段性完工報告、技術指標報告等資料。通過召開例行狀態審查會除了可以清晰的理順整個工程的狀態，還可以為后期工程提供合理計劃安排。

4.4改善利害關系者管理

利害關系者管理是指對溝通進行管理以滿足利害關系者的需求并與利害關系者一起解決工程中遇到的各種問題。利害關系者的管理好壞直接導致溝通失敗的最主要的因素之一。

在整個項目溝通過程中項目經理是溝通的核心，是負責整個項目的計劃、實施和控制中心，是項目所有信息的中心樞紐和決策中心，在項目溝通中起著舉足輕重的作用。項目經理需要進行項目的內部溝通和外部溝通。內部溝通包括項目經理與網絡部、網管中心、開通部等部門之間及時、準確的收集、傳播、存儲和最終處置信息，在項目各領域成員和信息之間建立聯系，保證項目內部管理的信息暢通。內部溝通的主要功能是協調人際關系，統一項目組織成員對項目目標的認識，營造良好的項目溝通環境，增加項目成員之間的相互聯系和相互理解，激勵項目成員的工作積極性和創新性，提高項目成員的工作效率。

外部溝通包括項目各干系人，指運營商、設計院、分包商等，外部溝通是項目經理與各干系人溝通，包括確定項目干系人的信息溝通需求，利用信息發布使項目干系人及時得到需要的信息數據，收集項目執行的績效信息，在管理收尾的時候產生最后的文檔等等。外部溝通的主要功能是協調各干系人的關系，保證項目的成功實施，還要建立彼此之間的信任感，減低項目的風險，樹立項目組織自身的信譽度，是項目組織在業界有良好的口碑。

4.5采用組合型溝通方式

光通信工程項目涉及部門多、人員多、項目周期長、業務影響范圍廣，只采用某種單獨的溝通方式是不可能也不現實的，應該在項目周期內采取多種組合型的溝通方式才能達到及時有效的溝通。

項目經理需要整理項目各干系人聯系方式，對各區域干系人進行劃區域管理。工程項目建設過程中各相關單位溝通方式選擇組合式溝通方式，比如，正式溝通、非正式溝通、口頭溝通、書面溝通、單向溝通、雙向溝通、上行溝通、下行溝通、平行溝通等等。

五、結語

通過對光通信工程項目特點和溝通管理問題分析，應用項目溝通管理知識，研究針對光通信工程項目的溝通管理模式，進行科學的管理，確保工程的優質完工，提升客戶滿意度，以達到了現代通信類企業的科學管理要求。

當然，不同的溝通管理模式的融合創新是項目溝通管理體系不斷發展的一個方向，但同時又在各自不同的領域強化獨特的模式。各類企業都必須努力創新，構建適合本企業或項目創新型的管理溝通模式。

六、致謝

感謝華中科技大學實驗設備處處長、電氣與電子工程學院教授李震彪老師對作者寫作此文獻的細心指導！值此文獻完稿之際，謹向導師李震彪教授致以由衷的感謝和崇高的敬意！

參 考 文 獻

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[4]沈暐.項目溝通管理在通信工程中的應用.上海交通大學碩士學位論文.2008