“新制播分離”的存量與增量

任隴嬋

年初以來，一些省級廣電紛紛出臺有關制播分離的改革舉措，業內喊了十多年的制播分離再度成為媒介熱詞和業界焦點。雖然本輪廣電改革都是戰略性、全局性的謀篇布局，涉及到產業結構調整、機構改革、主體重塑、機制創新等各方面，但媒體和業界學人還是不約而同地拈出“制播分離”這個老詞兒，也算八九不離十地切中了本輪改革的重點，并試圖通過改革的“增量”賦予其新意。同時，這些“增量”還被寄予了再度“闖關”“破冰”的厚望，故可稱之為“新制播分離”。統觀廣電業內走走停停、幾經波折的制播分離改革歷程，從理念、認識、方法和經驗、教訓等方面來看，都是極具歷史現實意義和實證價值的“存量”。而“新制播分離”之“新”，則主要體現為其“增量”——革故鼎新、求變進取、更符合市場邏輯與產業邏輯的“創新點”。這不僅直接關系到“新制播分離”的實施及效果，對未來國家廣電政策走向也會產生極其重要的影響。

“新制播分離”的政策與市場邏輯

上一輪制播分離改革之后，一二線省級廣電有一種較為普遍的共識，內部微觀運營層面的改革紅利已經挖盡，下一步只能等待宏觀體制改革的突破。近年來，雖完成了廣電和新聞出版的局署合一改革，但廣電新聞改革和跨地區、跨行業資源整合等方面的政策并未松動。可是，一切技術和市場變量不等人，短短幾年，深陷于“燒錢門”的互聯網視頻網站等新媒體迅速崛起，已足以與傳統電視媒體抗衡。此番“新制播分離”改革正是在這種新形勢下，由省級臺和央視自主發起的尋求市場與體制突破的自主行為，因而較以往改革具有更多的政策邏輯與市場邏輯。

從政策方面來看。首先是，2009年9月，原廣電總局以上海臺和湖南臺為試點，推進了以“制播分離、轉企改制”為主題的上一輪改革，稍后出臺的國家《文化產業振興規劃》也明確提出了加快電影制片、發行、放映單位和文藝院團轉企改制，抓好廣播電視節目制播分離改革等任務。2011年初，原廣電總局再度強調電臺、電視臺在改革中“不允許搞跨地區整合，不允許搞整體上市，不允許搞頻道頻率公司化、企業化經營”，并明確規定事企分離中頻道資源絕對不能進入企業，經營性單位轉企改制中也沒有做到將產業單元統統劃歸到市場主體。總體上看，上一輪制播分離改革突出了廣電的主體性及總體的事業屬性，初步做到了事業與產業分類運營、分類管理，并加強了對新聞類節目制作和頻道播出資源的絕對掌控。其次是，近年來原廣電總局出臺的一系列限令政策，特別是前后兩番“限娛令”，打破了衛視多年形成的節目編排結構，使湖南衛視等強勢臺的娛樂節目研發制作團隊過剩流向社會。

從市場方面來看。上一輪改革之后的“空窗期”內，傳統電視的外部市場環境和信息媒介傳播格局已然滄海桑田，電視與互聯網的力量對比已發生了巨大變化，網絡媒體已足以與電視媒體分庭抗禮。如今移動互聯網快速發展，已進入4G時代，各類互聯網新型終端大量涌現。據CNNIC最新數據，截至2014年6月，我國網民規模達6.32億，其中手機網民達5.27億，較2013年底增加2699萬人，手機網民比重提升至83.4%。①網絡視頻用戶規模達4.39億，截至2012年5月，國內網絡視頻的網民滲透率已經超過搜索成為第一大網絡應用。②2013年度國內網絡廣告市場規模達到1100億元，同比增長46.1%。③過去一直被認為是傳統電視唯一憑險可守的新聞領地也被微博、微信所突破，加之傳統的宣傳思維及話語方式的局限，電視媒體的傳播力、公信力、影響力及廣告價值都在減弱，而相比之下，互聯網、新媒體的受眾、用戶和廣告規模及影響力逐年擴大。這一切不由得不讓傳統電視陡增危機感和改革求變的動力，同時也更深切地認識到，具有完全知識產權的原創內容才是傳統電視運營的核心競爭力。據有關調查數據表明，視頻網站80%以上的流量都來自于傳統電視內容。④可見“新制播分離”旨在以具有自主知識產權的強勢內容為核心資源及競爭力，將內容生產拓展到全產業鏈的版權經營，進而加速完成由傳統廣電媒體向臺網深層融合的現代傳媒主體的蛻變。

“新”“舊”制播分離的比較研究

這些年來，隨著制播體制改革的不斷推進和業界對傳媒市場、產業規律認識的日益深化，“制播分離”的意涵也在不斷發生變化。所謂的“新”“舊”之分，其實無非是立足于當下，在歷時性維度上由此上溯，將所有已成定局的“過去時”作為“舊制播分離”，將具有一定不確定性的“現在進行時”和“將來時”作為“新制播分離”。因此，一定意義上說，對“新”“舊”制播分離的比較就是對制播分離“增量”與“存量”的比較。所謂的“存量”，主要就是改革主體歷經十多年迂回曲折、走走停停的制播分離改革所形成的大量案例，以及所積累的經過實踐檢驗的方法、模式和經驗、教訓，業內外對于制播關系及其在產業鏈中的位置、作用的共識，高層已然認可和確定的制播體制改革及運行機制創新的理念及制度成果。所謂的“增量”，主要是指此番改革中革故鼎新、求變進取、更符合政策邏輯和市場邏輯、產業邏輯的“創新點”。

我國廣電業的“制播分離”始于1980年代中后期，隨著電視節目交易市場及電視劇的社會化制作開始出現并發展，最初的“制播分離”差不多是電視劇制作領域的一個“專用名詞”。1993年，央視《東方時空》欄目率先實行制片人制，成為電視臺欄目內部制播體制改革先行者。1996年，原廣電部提出了電視節目除新聞節目之外實行制作和播出分離的指導意見，之后央視的一些欄目開始嘗試制播分離改革試驗。《2007年中國廣播電影電視發展報告》藍皮書中，曾將“制播分離”作為一個體制問題進行了專題研究，并給出如下定義：“所謂制播分離，是指電視臺通過某種交換機制從外部的制作機構獲得電視節目的運作體制，電視臺和節目制作結構之間是一種契約或合作關系?！边€將“制播分離”作了廣義與狹義之分：“廣義的制播分離包括委托制作、合作制作和市場交易三種方式，而狹義的制播分離僅指節目交易這種方式?！焙苊黠@，彼時的“制播分離”幾乎可以作為“節目制作方式”的同義語，基本上是一個微觀操作層面的概念，主要目的是：針對電視臺內部節目制作能力不足和有些節目成本過高的實際，對部分經營性節目制作實行市場采購、委托制作、合作制作，并逐步對所有的經營性節目制作像電視劇那樣實現市場化、社會化運作。2009年6月，原廣電總局下發《關于推進廣播電視“制播分離”改革（修改稿）》；同年8月，原廣電總局頒布《關于認真做好廣播電視制播分離改革的意見》，對制播分離改革的總體要求、范圍、方式等都進行了具體的指導和說明。這是迄今國家行政部門關于“制播分離”的第一個指導性文件，對原來“制”“播”界限的認識已不僅停留在微觀操作層面，而是較深地觸及到了體制層面。

“新制播分離”與以往不同的地方在于：一是電視臺重新回到“內容為王”的路上。主要是為了強化臺內（或由臺控制）的節目制作力量，為頻道播出平臺提供具有品牌價值和市場競爭力的優質內容，這對以往輕內容、過度經營播出資源的運營模式起到了一定的糾偏作用，業務流程上以品牌內容為核心主業，以內容帶平臺，以原創內容激活全產業鏈，有利于凸顯廣電核心主業及優勢，形成全要素、全媒體、全產業鏈、多業態的大傳媒產業新格局。二是電視臺重新回到了向深化內部機制改革要紅利的內涵式增長之路上。以打造內容團隊和完善運營機制為主，推進了“獨立制片人制”“節目團隊化”和剝離經營性節目制作單位的“公司化”改革。如東方衛視啟動了娛樂板塊的改革，新組建了東方衛視中心，節目創作實行獨立制片人制，通過公開競聘形成了近20支獨立制作人團隊，賦予獨立制片人以創意自主、項目競標、團隊組建、經費支配、收益分享、資源使用六大權力；東南衛視從第四季度節目競標開始，也開始實行“獨立制片人制”改革，試圖在頻道和欄目之間建立起責權清晰的契約關系；浙江衛視正在進行以制片人為核心的“節目團隊化”，嘗試在頻道內部實行“準制播分離”。其實，不論團隊化還是制片人制都只是內容制作的組織形式和運作方式，央視剝離原央視一套和九套的節目制作班底成立的“央視創造”和“央視紀錄”兩個公司，則是打造節目運作組織及市場主體的“升級版”，從理念、戰略到內部機制保證方面都由以經營平臺為中心轉向了以內容研發、生產為中心。三是制播分離運營模式上，改變了原來單向、線性的購買節目、外委承制和廣告分成模式，而是以節目團隊或欄目為運作主體，按照“自主經營、自負盈虧”的原則，吸納社會資本介入，由制播雙方共同投資、聯合制作，共享廣告收入以及其他衍生業務回報，進而將制播分離上升到資本運作和多層次合作、全產業鏈運作層面。

“新制播分離”的老問題和新問題

“新制播分離”雖在新的時代背景和市場環境中展開，但因我國廣電媒體的喉舌功能及宣傳思想陣地的根本屬性，凡涉及到現行政治體制、意識形態的改革向來具有很大的不確定性。因此，圍繞內容與平臺進行資源整合和主體重塑的“新制播分離”能否順利進行下去，并進而使廣電傳媒“巨頭”們真正完成由事業主體向現代傳媒企業的蛻蛹化蝶，未免還有一些懸念。同時，許多亦同屬于“存量”的老問題依然要面對，許多亦同屬于“增量”的新問題也會源源不絕地冒出來，都會對“新制播分離”產生非常重要的影響，甚至會給改革效果打一些不小的折扣。

“新制播分離”仍然會遇到的老問題，概括起來說，就是能否處理好三個關系：一是事業與產業的關系。主要是如何界定公益性事業和經營性產業的邊界以及如何平衡好公益屬性與產業屬性二者的關系。目前業界一般將可經營性產業理解為：除新聞類節目之外的內容及服務。但廣播電視臺內部的業務、機構和設施究竟哪些屬于公益性事業，哪些屬于經營性產業，還處于混沌狀態，頻道、頻率的運營仍然是整體混營，廣播電視有線傳輸和數字電視運營也存在公益與產業相混淆的狀況。二是內容與平臺的關系。究竟是“內容為王”還是“播出平臺為王”？這些年來，我國廣電媒體運作越來越重播出、輕內容，從內容制作的低端“淡出”，將主要精力轉移到頻道運營、品牌定位、形象包裝、廣告經營上來，此番圍繞經營性內容展開的制播分離改革，至少在娛樂內容方面，平臺價值已開始向品牌內容讓渡權重。三是傳統業態與新業態的關系。強勢廣電的業務板塊囊括了傳統媒體與新興媒體的各種業態、業務，通過本輪整合將打造一個包括衛視、地面、IPTV、互聯網、新媒體等傳輸渠道在內的立體化、系統化傳播平臺，如何將廣播電視傳統業態、業務與廣播電視網、電信網、互聯網新業態統籌布局和創新，并積極開拓其他新興的信息傳輸通道和業務模式，無疑是擺在傳統廣電面前的一個新課題。

“新制播分離”可能面對的新問題，主要是此番改革有不少地方觸碰到體制或政策的一些禁忌，如打亂了原有的事業體制組織機構框架，非新聞類節目的全面社會化、市場化甚至公司化運作等。尤其是對于內容團隊建設而言，有兩個問題亟待面對：一是臺內團隊與社會團隊的競爭和內部團隊之間的競爭。在臺內衛視和地面頻道播出平臺的節目欄目創意策劃制作項目競標當中，臺內團隊之間及其與社會團隊能否在同一起點上展開競爭，非同等條件下播出平臺的評價取舍標準是否會向內部團隊傾斜？如果一視同仁，內部團隊很難競爭過社會團隊；如果內外有別或片面強調內部保護的話，內部團隊很難練出來，成為與社會團隊一樣的市場主體。二是留住人才，培養人才和引進人才的激勵機制等配套改革能否跟上。電視臺是事業體制，內部的人事、勞動、分配制度存在諸多局限，如社會團隊在項目成功后享有的分配方式，是內部團隊享有不了的。

總之，“新制播分離”能否達成預期目標，關鍵在于電視臺是否有決心沖破事業體制及人事、勞動、分配制度的條條框框，建立起與市場完全接軌的能夠充分體現人才價值的分配機制和激勵機制，保證臺內團隊之間及其與社會團隊在同一起點上進行競爭，否則很難將臺內團隊練成社會團隊那樣的完全市場主體，內部團隊的拔尖人才也很難留住，更談不上到社會上去引進一流的人才，直接影響到“團隊化”“制片人制”能否順利實施和內部團隊在市場競爭中的生存發展。

（作者單位：山西省廣播電視協會）

注釋：

①有關數據出自《2014廣電藍皮書》。

②《2014下半年中國互聯網走勢分析與判斷字號 》： 2014/07/22，《時代周報》，http：//tech.hexun.com。

③《艾瑞：2013年中國網絡廣告市場規模突破千億》，艾瑞網，2014/01/10，http：//www.cnii.com.cn/internetnews。

④《湖南衛視收回部分自制節目版權：割肉還是換髓？》 ， 2014/05/16，《人民日報》，http：//finance.chinanews.com。