基于內控風險管理角度下集團企業資金管理

袁宇舟

2010年4月，五部委聯合發布的《企業內部控制應用指引》，全面植入風險導向的管控理念，對企業內部控制風險管理進行了規范性要求。企業內部控制以全面風險管理為導向，內部控制的目標是防范和控制風險并促進企業實現發展戰略，風險管理也是為了促進企業實現發展戰略，要求將風險控制在可承受范圍之內。本文結合內部控制風險管理要求，對集團企業的資金管理進行了探討，認為企業必須建立起符合自身發展要求的資金管理內部控制體系，并不斷的進行調整和優化，防范于未然，不斷提高企業的綜合競爭力。

一、集團企業資金管理中的內部控制風險分析

1、管理層面

內部控制環境薄弱。集團企業由于規模比較大，一般內部下設多級法人，其分支機構在地域分布上的分散性，資金不能集中控制與合理調配。一方面資金大量分散沉淀在眾多商業銀行，而另一方面集團企業內部各分支機構在資金運用上存在很大缺口，被迫向當地銀行大量貸款，在財務管理方面的體現就是集團企業內部銀行存款和貸款大量并存，內部資金使用效率低下，財務費用居高不下。各個子公司之間缺乏交流，資金管理往往是事后的、靜態的。同時，集團企業產權所有者、管理者和利益相關者三者關系未平衡，決策權、監督權、執行權未明確分開，造成權力制衡失效，代理風險過高。集團企業資金管理雖然建立起了較為嚴密的內部控制制度，要求大額資金開支必須集團研究，融資和投資必須經過董事會研究并由股東會通過，但實際運行過程中，多是企業“一把手”決策，決策的科學性和規范性不高。

風險評估機制未建立。雖然企業領導重視對資金風險的分析，但是未在企業建立一套自上而下、自下而上相結合的資金風險識別和防范系統，員工的資金風險意識較差，資金風險防范意識弱，面對資金風險，手足無措，不能較好地解除資金風險。隨著我國企業資金管理的重要性越來越高，集團企業管理者逐步認識到資金風險管理體系建立的必要性和重要性，但缺乏資金風險評估意識，缺乏資金投資方面的可行性分析報告，對投資效益考慮過于樂觀，結果占用大量資金，貸款無法償還，投資額無法收回，使企業陷入資金流困境，給企業造成無法挽回的損失。對大型大額設備投資項目通常在部門或子公司提出申請，經過物資部門歸納匯上報企業領導后，討論決定設備的投資。在此過程中，雖有一套流程，但是項目的可行性論證并不充分，沒有經營數據呈列，設備購進后后續經營跟蹤不充分，宣傳不到位，設備使用人員培訓不足，學科建設未按照預期開展，導致設備長期閑置，使用率低下，資金回收困難，占用了大額資金，加大了財務風險。后續經營進行未充分規劃，導致資產閑置與資金利用率低下，甚至導致企業面臨重大資金風險。

2、業務層面

風險評估不完善。企業資金風險防控手段還比較落后，資金風險評估的水平不高，而定性分析主要是通過分析會計報表來完成，對資金風險模型建立的較少，特別是缺乏資金風險預警模型的建立，資金事前控制手段不足。在風資金險控制對象方面主要是資金控制信用風險高低，而對其他資金風險因素缺乏必要的控制，特別是對資金風險的識別和控制較不足，對資金風險的防范也相對滯后。資金風險管理缺乏必要的評估標準，主要是依賴各企業的經驗來完成，其資金風險控制的科學性不高，加之在資金管理的內部控制過程中，授權管理執行不嚴，以及資金管理內部控制程序不健全都導致經營風險不斷增加，只能依靠在市場運行中來暴露，屬于典型的事后控制，難以提高資金管理控制的效力和效果。

資金預算管理不科學。我國目前的企業集團管理中管理關系薄弱，“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現象普遍存在。集團內部沒能形成高度集中的資金預算管理指揮系統，缺乏統一規范的資金預算管理制度，沒有統一的資金預算信息平臺，資金信息傳遞渠道不暢，資金的數據、資金結算、投融資管理預算管理信息量不足或不及時，企業決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的資金管理、監督和控制。同時，集團企業資金預算仍由公司單方面編制，而內部多職能部分或所屬企業參與度不高，資金預算編制單位和使用單位脫節，資金預算編制結果難以站在全局高度，同時部門間配合密切度難以保證，容易造成就數字編數字，或“人為估數”現象發生，導致集團企業資金預算編制準確度不高。

二、基于內控風險管理角度下集團企業資金管理的探討

建立良好的信息溝通機制。首先，資金管理活動要應充分利用現代管理手段，減少人工操作的行為，不斷優化企業資金各項管理流程，提高資金風險控制的能力和方法。集團企業可以通過“資金池”來進行分公司和子公司的資金收集，并和銀行之間建立起資金集中管理的戰略合作關系，企業采用統一的軟件，來保證各地資金信息溝通的有效性和便利性。其次，要實現整個企業的資金管理信息通暢，通過資金日信息計劃和資金月信息匯總，可以及時了解企業的資金整體情況，為其經營決策提供詳實的依據。再次，需要建立嚴密的資金管理內部控制制度來防范風險，提高效率，要調整或重新設計組織機構，關注關鍵職能部門，完善部門職能，注意部門之間職能的科學劃分，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，責任到崗，以崗定位。

從人員管理角度提高控制活動的能力。控制活動是確保管理層的資金管理中的指令得到貫徹執行的必要措施，通常包括確定什么資金管理政策和影響該政策的一系列程序，包括批準、授權、核對和職責分工等活動，而這些都離不開對人員的管理。首先，要加強授權審批控制。有效地內部控制要求每筆資金收支業務活動都須經過適當的授權批準，以防止內部員工隨意處理、盜竊資金物資或歪曲記錄。對日常的資金收支業務或行為可以按照規定的權限范圍和有關職責自行辦理或執行各項業務。其次，要加強資金保全控制。資金是內部控制管理的主要對象，為確保各種資金的安全完整，應嚴格控制對資金的接觸和處置，通過建立對資產的收支制度、妥善保管文件資料、及時記錄資產增減變動，以掌握企業資金收支動態，加強管理。

強化資金預算管理。集團企業要加強對資金的預算管理，企業融資行為應納入企業的年度預算進行管理，企業籌集資金需要經過集團決策，防止個人主觀偏好給企業帶來的融資決策風險，進而從從源頭控制資金風險。集團企業應在完善資金預算執行制度的基礎上，進一步完善資金預算實施細則，重點應加強資金預算的分析和考核。通過資金預算數據和實際經營情況進行對比，來發現差距，進而找出差距的原因，為企業改善流程，提高運營效率提高參考。同時要加強事后資金預算的分析，資金預算分析既可以為考核提供依據，分析出主客觀原因進而做出對象獎懲。要提高編制層次，不能由財務部門一家進行數據的收集和編制，資金預算應有其他職能部門參與，將各科室、部門和一般員工融合進來，參與編制資金預算，并將資金預算和業績計劃結合起來，確保資金預算的可行性。

（作者單位：西南油氣田油氣銷售結算部）