轉型之道

2014年9月25日，中國商界第一高端人脈與網絡社交平臺正和島山東島鄰機構成立一周年慶典在青島拉開帷幕。來自山東及全國的近300位島鄰再次歡聚，在初秋的青島感受魯商文化，共商未來發展突破與轉型升級之道。

魯商，歷史悠久的精英群體，更是推動山東發展的重要力量。2014年，在移動互聯網、大數據、020、大健康、大農業、新能源等新趨勢的影響下，新儒商在保持儒商特質的同時，也亟須思考企業轉型與發展之道，以開放的姿態積極與大趨勢相融合，在不斷優化企業結構的過程中，創造企業新機遇，從而推動企業持續健康的發展。

正和島島主劉東華，全國工商聯原副主席、中華民營企業聯合會會長保育鈞。正和島山東島鄰機構主席、青島特銳德電氣股份有限公司董事長于德翔，富基旋風科技CEO、納斯達克上市公司總裁顏艷春為眾位島鄰帶來了精彩的演講，本刊特此整理了他們的觀點以饗讀者。劉東華：破偽存真

正和島山東島鄰機構聚集的人越來越多，而且這種影響力、吸引力、凝聚力越來越強，但我也有一個很深的遺憾，就是山東有代表性的民營企業家太少了。

我為民營企業家服務很多年，清楚地知道，民營經濟、民營企業家才能代表中國經濟的未來，才能支撐起中國經濟未來的天空。所以我特別高興地看到，隨著我們山東島鄰機構的成立，山東的企業家群體中一批民營企業家正在崛起。

正和島是干嘛的？就是把對的人挑出來，聚到一起，但其實做到了也非常不容易。大家想想，現在這些企業家聚到一起，就已經產生了那么多的價值，如果把各地、各行業有代表性的企業家都聚到一起，讓大家越來越了解，越來越信任，相互學習，合作共贏，這個空間該有多大？山東各行各業的企業家，山東島鄰機構和其他各地的島鄰機構，再進行橫向溝通、交流、學習、合作，這個價值該有多大？這其實就是正和島做的事——連接有信用的企業家，幫著大家建立一個最值得信任的圈子，最值得相互學習的圈子，合作共贏的圈子，然后讓商業世界更值得信任——這就是我們要做的事。就因為社會需要，大家需要，正和島的漲勢才會那么旺。

借此機會，我就新儒商的突破與轉型升級，談一點自己的想法。

儒家文化里最寶貴的那些仁義禮智信，是要求大家做的。我們的企業家，包括民營企業家，不僅要說給大家聽，更要做給大家看，一時沒做到的，我們也一定要努力。新儒商的突破，能不能從觀念上開始，從自己開始，首先要破一個“偽”字。我們要從觀念開始，破除一個“偽”字，這是價值理性的層面。

在工具理性層面，也正在出現一系列的創新。現在青島、山東，乃至全國，代表未來的年輕企業家正在崛起，而且傳統行業，如紅領集團也正在擁抱未來、迎接未來。

我最近喜歡談一個概念，叫“學會和未來談戀愛”。我現在更多的是代表昨天，代表過去，原來我做的事甚至已經不能代表今天了，更不會有明天。但是能不能和未來談戀愛？誰代表明天，誰代表趨勢和潮流，我們就擁抱誰，我們就和誰在一起。當你真的和潮流、趨勢在一起的時候，這個世界代表未來的各種資源、各種優勢、各種條件都會向你集中。

保育鈞：民企要學會在新常態下創新發展

新常態下民營經濟怎么創新發展？現在談新常態成了一個新的話題，其實這個話題并不新，是在2010年由美國太平洋基金會總經理艾利安提出來的。他說，這次金融危機之后，恐怕全球的經濟將會處于一個緩慢增長的痛苦時期，這個時期叫新常態，它不像過去那樣下去了很快就能上來。

關于新常態，我認為無非就是經濟發展不可能像過去那么高速度發展，進人中速發展的狀態，不可能像過去那樣百分之八九了，很可能是7%左右，以后GDP增速不是一個主要的指標，主要的問題是考慮社會穩定，從社會穩定出發解決就業問題。

其次，真正要轉型升級了。因為轉型升級喊了將近20年，并沒真正轉過來，這要下功夫，轉型升級必須要深化五大改革。一是國家行政管理體制的改革，二是財稅體制改革，三是金融體制改革，四是國有企業改革，五是農村土地制度改革。五大改革不突破，新常態很難新下去。

新常態下民營企業怎么辦？我主要談三個觀點：第一，新常態下民營企業的發展已經從過去主要靠政策的扶持、政策的傾斜和放寬，轉向制度平等競爭的新時代。現在，地方政府和好多民營企業還沒意識到這一條，這很危險。在這個方面，誰覺悟得早一點，轉得快一點，誰就能爭得下一步的主動。

20多年了，我發現，民營企業發出自己的聲音很小，所以要發出我們的聲音來。對于民營企業來說，過去主要依靠政策，今后要靠制度平等。我們將來到各個地方去，或者在自己的經營過程中，跟領導打交道，要體現出我們正和島島親的水平來。不是跟他們談什么優惠政策，而是談制度平等。下一步我們到各地去，要跟人家講理，就是從制度平等上來講理。

第二，新常態下民間投資唱主角。今后民間投資一定是唱主角。今后的投資靠誰？今年政府應該投40萬億元預算，但是在1到8月份才投多少？還不到30萬億元，民間資本接近65%，國家鼓勵萬眾創新，要大家來投資，來創業。我們的視野一定要放開，我們投資的天地非常廣闊，各個領域，凡是有人居住的地方都是我們投資的地方。

第三，新常態下民企創新主要體現為資源的整合能力。這個創新那個創新，主要體現在哪？是資源的整合能力。現在民營企業1300多萬戶，固定資產30多萬億元，看上去不少，但是單個看，力量都很單薄，需要資源整合。這方面董文標同志給我們作出了榜樣，他在民生銀行干那么多年以后下來了，趕緊注冊中民投，把一些上規模的企業組織起來，干一家一戶企業想干干不成的事情，這是個方向，就是資源整合。誰資源整合走在前面，誰就占有優勢，今后5到10年，恐怕是資源整合的時期。

于德翔：企業升級轉型才是順勢而為

今天的題目叫企業的轉型升級，我認為轉型升級的說法存在一些理解上的誤差，應該叫升級轉型。轉型實際上是在否定自我，你要順勢而行，順國家、順產業的勢而行。升級是專注、深化、極致，要超越對手。endprint

作為民營企業，到底是把轉型和升級合起來做，還是分開來做？我認為，山東的民營企業家，更多的還是要升級。升級是什么？就是要超越競爭對手。不能都去轉型，都去放棄自己干了10年、20年的產業，去搞一個陌生的東西。我曾經說過一句話，很多人如果搞箱式變電站，我分分鐘能把他捏死，為什么？因為我太熟悉這個行業了。我覺得對一個民營企業，可能升級要比轉型更好。在什么情況下轉型？沒活路的時候。反正都要死，還不如死在轉型上更好一點。是轉型還是升級需要每一個企業量力而行。

我想跟大家分享一下特銳德是如何進行轉型升級的。特銳德創立了10年，2004年創立，2009年上市，我們把前7年當成一次創業，經過了企業的快速發展階段、生死階段、上市階段，到現在的輝煌階段。創業的前7年，從無到有，從小到大，這個歷程我比喻成爬山，需要吃苦耐勞的精神和堅韌不拔的毅力。但爬山有個好處，就是所有的困難、機遇和挑戰都是在地面之上，都可以看得見、摸得著，而創業則不是。

當企業發展到一定的規模和階段時，就不像爬山那么簡單了。特銳德二次創業的階段，和一次階段遇到的問題不一樣，進入了深水區，不僅僅需要堅韌不拔的毅力，更需要學會潛水。

今年上半年我和新員工交流的時候，突然有種感覺，我們到底是在做事業還是做“勢業”？我覺得事業和勢業完全是兩個境界，或者兩種不同的概念。事業是做事的平臺和目標，通過做事來實現，往往是個人的目標，講的是一個個體。而勢業是通過個人的能力和威信打造一個大平臺，借助這個平臺的力量實現人生的價值。所以我覺得真正有理想的人，不是要做事業，而是要做大平臺上的勢業。正和島就是一個平臺，如果說你想把這個事業做得更大，就要把你的杠桿做得更長，把杠桿下面的支點做得離你更遠。如果說你能借助這樣的平臺，這樣的杠桿，我覺得你離目標就比較近了。

一個人的能力永遠是有限的，必須要借助于周圍的力量來實現自己的目標。所以如何讓一個人的杠桿、一個企業的杠桿無限長，讓支點離你無限遠，這就是我們事業上的創新所在。

像特銳德這樣的公司，怎么把產品賣出去？我們就雇老外，讓外國人替中國人賣產品。但是外國人憑什么愿意幫你賣？我們就設計了一個股權結構模式。

特銳德先投資1000萬美元，成立了一個特銳德香港公司，特銳德占51%的股權，找了10個老外占有49%的股權。這10個老外要具備兩個基本條件，第一必須在同行非常熟悉，曾經在西門子、施奈德工作過。第二，必須是我們這個產品有市場國家的人，比如澳大利亞、加拿大和南非及中東國家的人。另外，如果他過去是職業經理人，必須要他成立一個公司，必須讓他當老板，必須占51%的股權，特銳德香港公司占有49%的股權。我們通過這種方式讓每個人在自己的國家注冊了大約100萬美元的公司。每一個公司聘20個老外，10個公司就聘了200個老外。

我們承諾我們賣給特銳德香港的產品跟賣給內地的價格是一樣的，實際上國外最后落地的產品是中國價格的兩倍，等于把那么高的利潤放到特銳德香港和各個子公司，200個老外分享這么大的蛋糕他們很興奮。實際上特銳德沒有出錢，只出了1000萬美元，通過一個特殊的股權設計就讓他們由過去的職業經理人轉成了老板，為中國人打工。

顏艷春：傳統產業的移動互聯網機遇

很多人講互聯網思維、020、全渠道，講到底應該怎么轉型，講了很多理論。我們也有很多實踐，出現了粉絲經濟，也有很多企業甚至在搞首席粉絲官這樣的職位，所有這一切都讓企業家產生了很多想法，但還是不知道該怎么做。

不管我們怎么迷路，仍要堅信顧客就是今天商業的原點。

今天移動互聯網在全球有20億人，通過3G、4G手機連接起來，我們預測5年以后在中國會有10億人，在全球會超過50億人，每一部手機后面都是一個活生生的人。

目前，阿里巴巴成功上市，我相信這不僅僅是中國企業家的驕傲，也是對中國企業家的一次重要啟蒙。這一次啟蒙讓我們重新審視我們的未來，就是下一個時代是不是真的開始了。

今天我們看到大量的實體店、零售商罵馬云、罵劉強東，真的是電商搶了他們的飯碗嗎？我們發現，真正挖實體店根基的人，可能是消費者，因為消費者變了。今天很多店大規模關閉，如李寧、沃爾瑪，包括王府井百貨，都在大規模關閉。今年上半年中國關店數超過了158家，差不多是去年同期的4倍。

消費者真正吹響了革命的號角。商業世界的不確定性是永恒的，它最美麗的事情就是充滿了不確定性。

消費者主權——我的消費，我作主——的時代正在開始，任何一個消費者都有可能在我們品牌的上空突然引爆一場革命，而這樣一場革命我把它稱之為“第三次零售革命”。

今天全球有7億微信用戶，11億Facebook用戶。作為移動消費群，我們變成了低頭一族，每天要查看手機至少100次，如果看不到手機心里就會發慌，手機已經成為我們人體的一個重要器官。

移動互聯網時代釋放了消費者個性。淘寶、天貓的香水廣告首頁，總是千篇一律，人們能接觸的都是給馬云付了廣告費的那50個品牌。今天我們看到大量的庫存，大量的關店，而99，99%的電商也基本不掙錢，為什么？需求的圈子跟供應的圈子不一致了，它的重疊度從20年前的90%到今天只剩下了不到50%。每個人都可能有自己的消費宇宙，這就是每個人的小時代。

為什么紅領能成功？為什么尚品宅配能成功？它們不再是為庫存制造，而是為“我”制造。我們從中可以看到一個新的課題，就是“顧客的原點”。在這個原點上，我們可以通過手機滿足消費者的需求，但只滿足這一個消費者的需求，這就是今天所打造的每一個人的私人商店。每個人都有自己的私人商店，這就是顧客的原點，一客一店的時代。

消費自由，很重要的一點就是消費者的時間、空間和心理要自由。有幅畫叫《自由引導人民》，我相信自由也在引導消費者。

移動有可能成為全渠道戰略的樞紐，是連接顧客的一個橋梁，也可能成為未來電商的一個主流渠道。移動的客戶就在我們身邊，做還是不做就看你的選擇。

（本刊記者胡雅馨據演講錄音整理，未經本人審閱）endprint