建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

孫雷

摘 要：20世紀(jì)70年代末，股權(quán)激勵(lì)制度最先出現(xiàn)在美國(guó)，并在20世紀(jì)八九十年代得到了迅速發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)的主要目的是解決股東與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾，并建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)制度；股票；技術(shù)骨干；融資

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-6835（2014）18-0110-02

1.1 含義

股權(quán)激勵(lì)制度是提升企業(yè)管理水平的重要手段，是目前國(guó)際通行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。它主要通過(guò)授予企業(yè)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員或重要員工股票或股票期權(quán)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，并將其薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)價(jià)值掛鉤，以激發(fā)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提升自身在企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值增加收入，促使經(jīng)營(yíng)者將個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，并使他們能夠勤勉、盡責(zé)地為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。換句話說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)就是將股東的利益、風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)者的利益、風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)統(tǒng)一，把經(jīng)營(yíng)者的利益納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，使經(jīng)營(yíng)者從自身的利益出發(fā)，關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，形成高激勵(lì)、低成本、持續(xù)性長(zhǎng)和利益與約束并存的激勵(lì)機(jī)制。

1.2 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的界定

從一般意義上講，股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象包括管理層、技術(shù)骨干和普通員工。但在實(shí)際中，管理層和技術(shù)骨干的股權(quán)激勵(lì)效果要比普通員工持股的激勵(lì)效果好很多。雖然普通員工持股有一定的積極效果，但是，因普通職員在工作中缺乏決策權(quán)和自主權(quán)，對(duì)提升企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)有限，而管理層的決策、技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用，具有更大的影響力。因此，普通員工持股不屬于本次股權(quán)激勵(lì)的研究范圍。同時(shí)，由于在數(shù)據(jù)收集的過(guò)程中，無(wú)法取得技術(shù)骨干人員的持股數(shù)據(jù)，所以，本次股權(quán)激勵(lì)研究的對(duì)象為管理層，且只研究股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性。

目前，對(duì)“管理層”的理解通常是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生重大影響的人，包括經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員。但從以往中西方的管理層持股研究中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)者在“管理層”這個(gè)概念上并非用此定義。20世紀(jì)80年代，一部分西方學(xué)者曾用CEO或總經(jīng)理持股定義管理層持股，而在大量的研究中則以經(jīng)理人員持股定義管理層持股。其中，一部分研究只使用高層經(jīng)理的數(shù)據(jù)，而另一部分研究則使用了中層經(jīng)理和高層經(jīng)理兩者的數(shù)據(jù)。目前，在國(guó)內(nèi)大多數(shù)的研究中，通常將經(jīng)理與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員一并納入考慮，但部分研究對(duì)此問(wèn)題無(wú)任何說(shuō)明。由此可見(jiàn)，從自變量界定該問(wèn)題的方法而言，出現(xiàn)各不相同甚至互相矛盾的研究結(jié)論是正常的。

本文根據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定，將“管理層”的范圍明確界定為：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員和高級(jí)管理人員，高級(jí)管理人員包括企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書(shū)和企業(yè)章程中規(guī)定的其他高級(jí)管理人員，比如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理助理和黨委書(shū)記等，只有上述人員持股才可算作管理層持股。

1.3 “持股”的界定

與界定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象同樣重要的是對(duì)“持股”的界定。對(duì)此問(wèn)題，不同的研究在定義、程度和理論淵源等方面也不盡相同。從理論上講，凡是基于股權(quán)的激勵(lì)工具都可納入股權(quán)激勵(lì)的范疇。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的物可以是股票，也可以是基于股票的現(xiàn)金；權(quán)益可以是全部的，也可以是部分的。自股權(quán)激勵(lì)制度產(chǎn)生以來(lái)，其具體操作模式的演變非常多，從己有的文獻(xiàn)、資料中可查出10多種。總的來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)可從2個(gè)角度分為4大類(lèi)，如表1所示。

2 案例分析

無(wú)論對(duì)企業(yè)，還是對(duì)不同崗位的管理者或員工而言，企業(yè)激勵(lì)都是極其重要的。通過(guò)研究華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展歷程，具體分析企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的作用和效果。

2.1 華為公司股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展歷程

華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展史分為以下3個(gè)階段：

①1990—1996年，員工持股，實(shí)行內(nèi)部集資。1990年，華為公司開(kāi)始實(shí)施員工持股制度，參股股價(jià)為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股份分紅，并向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式在當(dāng)時(shí)為華為公司贏得了重要的發(fā)展資金。②1997—2001年，采用“惠普式”股權(quán)激勵(lì)制度。1997年，華為公司改革了員工持股制度，將企業(yè)內(nèi)部2 432名員工的股份轉(zhuǎn)入公會(huì)名下，共占總股份的61.8%. 至此，員工持股制度演變?yōu)橐环N激勵(lì)制度，且與員工的各項(xiàng)收入掛鉤，構(gòu)成了華為公司的薪酬體系。每股1元的低廉價(jià)格獲得了員工的廣泛支持，且員工可通過(guò)公司內(nèi)部的貸款機(jī)制購(gòu)買(mǎi)股票。該激勵(lì)制度使華為公司進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，員工股的回報(bào)高達(dá)75%以上。③2001年至今，進(jìn)行了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。2001年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入泡沫時(shí)期，華為公司也受到了巨大的影響。此時(shí)，華為公司改變了以往的激勵(lì)制度，從“惠普式”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”的期權(quán)制度，取消了每股1元的原始股票，老員工的股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以企業(yè)年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值期權(quán)，行使期限為4年，每年的兌現(xiàn)額度為25%. 2003年，華為公司的配股方式與以往有了很大的區(qū)別，不但配股額度增大，接近了員工持股總和，而且股權(quán)比例向核心層傾斜，即骨干員工獲得的配股遠(yuǎn)大于普通員工。此外，華為公司在為員工購(gòu)買(mǎi)虛擬股票時(shí)，員工與企業(yè)的出資比例為1∶5，且以銀行貸款的方式進(jìn)行。該方案實(shí)現(xiàn)了華為公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和凈資產(chǎn)的又一次飛速發(fā)展。

華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度是一個(gè)由自然產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演變過(guò)程，且具有其自身獨(dú)特的全員持股、虛擬持股等融資和激勵(lì)方式，使華為公司上下一心，從眾多企業(yè)中脫穎而出。

2.2 股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

隨著股權(quán)激勵(lì)制度的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)從初始的簡(jiǎn)單融資走向了多元化激勵(lì)發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)面臨著更加開(kāi)放和公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的完善不僅需要政策的支持，還需要企業(yè)自身的

摘 要：20世紀(jì)70年代末，股權(quán)激勵(lì)制度最先出現(xiàn)在美國(guó)，并在20世紀(jì)八九十年代得到了迅速發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)的主要目的是解決股東與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾，并建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)制度；股票；技術(shù)骨干；融資

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-6835（2014）18-0110-02

1.1 含義

股權(quán)激勵(lì)制度是提升企業(yè)管理水平的重要手段，是目前國(guó)際通行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。它主要通過(guò)授予企業(yè)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員或重要員工股票或股票期權(quán)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，并將其薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)價(jià)值掛鉤，以激發(fā)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提升自身在企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值增加收入，促使經(jīng)營(yíng)者將個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，并使他們能夠勤勉、盡責(zé)地為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。換句話說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)就是將股東的利益、風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)者的利益、風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)統(tǒng)一，把經(jīng)營(yíng)者的利益納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，使經(jīng)營(yíng)者從自身的利益出發(fā)，關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，形成高激勵(lì)、低成本、持續(xù)性長(zhǎng)和利益與約束并存的激勵(lì)機(jī)制。

1.2 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的界定

從一般意義上講，股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象包括管理層、技術(shù)骨干和普通員工。但在實(shí)際中，管理層和技術(shù)骨干的股權(quán)激勵(lì)效果要比普通員工持股的激勵(lì)效果好很多。雖然普通員工持股有一定的積極效果，但是，因普通職員在工作中缺乏決策權(quán)和自主權(quán)，對(duì)提升企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)有限，而管理層的決策、技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用，具有更大的影響力。因此，普通員工持股不屬于本次股權(quán)激勵(lì)的研究范圍。同時(shí)，由于在數(shù)據(jù)收集的過(guò)程中，無(wú)法取得技術(shù)骨干人員的持股數(shù)據(jù)，所以，本次股權(quán)激勵(lì)研究的對(duì)象為管理層，且只研究股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性。

目前，對(duì)“管理層”的理解通常是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生重大影響的人，包括經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員。但從以往中西方的管理層持股研究中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)者在“管理層”這個(gè)概念上并非用此定義。20世紀(jì)80年代，一部分西方學(xué)者曾用CEO或總經(jīng)理持股定義管理層持股，而在大量的研究中則以經(jīng)理人員持股定義管理層持股。其中，一部分研究只使用高層經(jīng)理的數(shù)據(jù)，而另一部分研究則使用了中層經(jīng)理和高層經(jīng)理兩者的數(shù)據(jù)。目前，在國(guó)內(nèi)大多數(shù)的研究中，通常將經(jīng)理與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員一并納入考慮，但部分研究對(duì)此問(wèn)題無(wú)任何說(shuō)明。由此可見(jiàn)，從自變量界定該問(wèn)題的方法而言，出現(xiàn)各不相同甚至互相矛盾的研究結(jié)論是正常的。

本文根據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定，將“管理層”的范圍明確界定為：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員和高級(jí)管理人員，高級(jí)管理人員包括企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書(shū)和企業(yè)章程中規(guī)定的其他高級(jí)管理人員，比如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理助理和黨委書(shū)記等，只有上述人員持股才可算作管理層持股。

1.3 “持股”的界定

與界定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象同樣重要的是對(duì)“持股”的界定。對(duì)此問(wèn)題，不同的研究在定義、程度和理論淵源等方面也不盡相同。從理論上講，凡是基于股權(quán)的激勵(lì)工具都可納入股權(quán)激勵(lì)的范疇。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的物可以是股票，也可以是基于股票的現(xiàn)金；權(quán)益可以是全部的，也可以是部分的。自股權(quán)激勵(lì)制度產(chǎn)生以來(lái)，其具體操作模式的演變非常多，從己有的文獻(xiàn)、資料中可查出10多種。總的來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)可從2個(gè)角度分為4大類(lèi)，如表1所示。

2 案例分析

無(wú)論對(duì)企業(yè)，還是對(duì)不同崗位的管理者或員工而言，企業(yè)激勵(lì)都是極其重要的。通過(guò)研究華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展歷程，具體分析企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的作用和效果。

2.1 華為公司股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展歷程

華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展史分為以下3個(gè)階段：

①1990—1996年，員工持股，實(shí)行內(nèi)部集資。1990年，華為公司開(kāi)始實(shí)施員工持股制度，參股股價(jià)為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股份分紅，并向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式在當(dāng)時(shí)為華為公司贏得了重要的發(fā)展資金。②1997—2001年，采用“惠普式”股權(quán)激勵(lì)制度。1997年，華為公司改革了員工持股制度，將企業(yè)內(nèi)部2 432名員工的股份轉(zhuǎn)入公會(huì)名下，共占總股份的61.8%. 至此，員工持股制度演變?yōu)橐环N激勵(lì)制度，且與員工的各項(xiàng)收入掛鉤，構(gòu)成了華為公司的薪酬體系。每股1元的低廉價(jià)格獲得了員工的廣泛支持，且員工可通過(guò)公司內(nèi)部的貸款機(jī)制購(gòu)買(mǎi)股票。該激勵(lì)制度使華為公司進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，員工股的回報(bào)高達(dá)75%以上。③2001年至今，進(jìn)行了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。2001年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入泡沫時(shí)期，華為公司也受到了巨大的影響。此時(shí)，華為公司改變了以往的激勵(lì)制度，從“惠普式”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”的期權(quán)制度，取消了每股1元的原始股票，老員工的股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以企業(yè)年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值期權(quán)，行使期限為4年，每年的兌現(xiàn)額度為25%. 2003年，華為公司的配股方式與以往有了很大的區(qū)別，不但配股額度增大，接近了員工持股總和，而且股權(quán)比例向核心層傾斜，即骨干員工獲得的配股遠(yuǎn)大于普通員工。此外，華為公司在為員工購(gòu)買(mǎi)虛擬股票時(shí)，員工與企業(yè)的出資比例為1∶5，且以銀行貸款的方式進(jìn)行。該方案實(shí)現(xiàn)了華為公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和凈資產(chǎn)的又一次飛速發(fā)展。

華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度是一個(gè)由自然產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演變過(guò)程，且具有其自身獨(dú)特的全員持股、虛擬持股等融資和激勵(lì)方式，使華為公司上下一心，從眾多企業(yè)中脫穎而出。

2.2 股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

隨著股權(quán)激勵(lì)制度的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)從初始的簡(jiǎn)單融資走向了多元化激勵(lì)發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)面臨著更加開(kāi)放和公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的完善不僅需要政策的支持，還需要企業(yè)自身的

摘 要：20世紀(jì)70年代末，股權(quán)激勵(lì)制度最先出現(xiàn)在美國(guó)，并在20世紀(jì)八九十年代得到了迅速發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)的主要目的是解決股東與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾，并建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)制度；股票；技術(shù)骨干；融資

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-6835（2014）18-0110-02

1.1 含義

股權(quán)激勵(lì)制度是提升企業(yè)管理水平的重要手段，是目前國(guó)際通行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。它主要通過(guò)授予企業(yè)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員或重要員工股票或股票期權(quán)，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，并將其薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)價(jià)值掛鉤，以激發(fā)經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提升自身在企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值增加收入，促使經(jīng)營(yíng)者將個(gè)人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，并使他們能夠勤勉、盡責(zé)地為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。換句話說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)就是將股東的利益、風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)者的利益、風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)統(tǒng)一，把經(jīng)營(yíng)者的利益納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，使經(jīng)營(yíng)者從自身的利益出發(fā)，關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，形成高激勵(lì)、低成本、持續(xù)性長(zhǎng)和利益與約束并存的激勵(lì)機(jī)制。

1.2 股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的界定

從一般意義上講，股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象包括管理層、技術(shù)骨干和普通員工。但在實(shí)際中，管理層和技術(shù)骨干的股權(quán)激勵(lì)效果要比普通員工持股的激勵(lì)效果好很多。雖然普通員工持股有一定的積極效果，但是，因普通職員在工作中缺乏決策權(quán)和自主權(quán)，對(duì)提升企業(yè)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)有限，而管理層的決策、技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到推動(dòng)作用，具有更大的影響力。因此，普通員工持股不屬于本次股權(quán)激勵(lì)的研究范圍。同時(shí)，由于在數(shù)據(jù)收集的過(guò)程中，無(wú)法取得技術(shù)骨干人員的持股數(shù)據(jù)，所以，本次股權(quán)激勵(lì)研究的對(duì)象為管理層，且只研究股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)的相關(guān)性。

目前，對(duì)“管理層”的理解通常是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生重大影響的人，包括經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員。但從以往中西方的管理層持股研究中發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)者在“管理層”這個(gè)概念上并非用此定義。20世紀(jì)80年代，一部分西方學(xué)者曾用CEO或總經(jīng)理持股定義管理層持股，而在大量的研究中則以經(jīng)理人員持股定義管理層持股。其中，一部分研究只使用高層經(jīng)理的數(shù)據(jù)，而另一部分研究則使用了中層經(jīng)理和高層經(jīng)理兩者的數(shù)據(jù)。目前，在國(guó)內(nèi)大多數(shù)的研究中，通常將經(jīng)理與董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員一并納入考慮，但部分研究對(duì)此問(wèn)題無(wú)任何說(shuō)明。由此可見(jiàn)，從自變量界定該問(wèn)題的方法而言，出現(xiàn)各不相同甚至互相矛盾的研究結(jié)論是正常的。

本文根據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定，將“管理層”的范圍明確界定為：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員和高級(jí)管理人員，高級(jí)管理人員包括企業(yè)經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)秘書(shū)和企業(yè)章程中規(guī)定的其他高級(jí)管理人員，比如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)理助理和黨委書(shū)記等，只有上述人員持股才可算作管理層持股。

1.3 “持股”的界定

與界定股權(quán)激勵(lì)對(duì)象同樣重要的是對(duì)“持股”的界定。對(duì)此問(wèn)題，不同的研究在定義、程度和理論淵源等方面也不盡相同。從理論上講，凡是基于股權(quán)的激勵(lì)工具都可納入股權(quán)激勵(lì)的范疇。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的物可以是股票，也可以是基于股票的現(xiàn)金；權(quán)益可以是全部的，也可以是部分的。自股權(quán)激勵(lì)制度產(chǎn)生以來(lái)，其具體操作模式的演變非常多，從己有的文獻(xiàn)、資料中可查出10多種。總的來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)可從2個(gè)角度分為4大類(lèi)，如表1所示。

2 案例分析

無(wú)論對(duì)企業(yè)，還是對(duì)不同崗位的管理者或員工而言，企業(yè)激勵(lì)都是極其重要的。通過(guò)研究華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展歷程，具體分析企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的作用和效果。

2.1 華為公司股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展歷程

華為公司股權(quán)激勵(lì)制度的發(fā)展史分為以下3個(gè)階段：

①1990—1996年，員工持股，實(shí)行內(nèi)部集資。1990年，華為公司開(kāi)始實(shí)施員工持股制度，參股股價(jià)為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股份分紅，并向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式在當(dāng)時(shí)為華為公司贏得了重要的發(fā)展資金。②1997—2001年，采用“惠普式”股權(quán)激勵(lì)制度。1997年，華為公司改革了員工持股制度，將企業(yè)內(nèi)部2 432名員工的股份轉(zhuǎn)入公會(huì)名下，共占總股份的61.8%. 至此，員工持股制度演變?yōu)橐环N激勵(lì)制度，且與員工的各項(xiàng)收入掛鉤，構(gòu)成了華為公司的薪酬體系。每股1元的低廉價(jià)格獲得了員工的廣泛支持，且員工可通過(guò)公司內(nèi)部的貸款機(jī)制購(gòu)買(mǎi)股票。該激勵(lì)制度使華為公司進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，員工股的回報(bào)高達(dá)75%以上。③2001年至今，進(jìn)行了“虛擬受限股”的期權(quán)改革。2001年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入泡沫時(shí)期，華為公司也受到了巨大的影響。此時(shí)，華為公司改變了以往的激勵(lì)制度，從“惠普式”轉(zhuǎn)為“虛擬受限股”的期權(quán)制度，取消了每股1元的原始股票，老員工的股票逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即以企業(yè)年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值期權(quán)，行使期限為4年，每年的兌現(xiàn)額度為25%. 2003年，華為公司的配股方式與以往有了很大的區(qū)別，不但配股額度增大，接近了員工持股總和，而且股權(quán)比例向核心層傾斜，即骨干員工獲得的配股遠(yuǎn)大于普通員工。此外，華為公司在為員工購(gòu)買(mǎi)虛擬股票時(shí)，員工與企業(yè)的出資比例為1∶5，且以銀行貸款的方式進(jìn)行。該方案實(shí)現(xiàn)了華為公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和凈資產(chǎn)的又一次飛速發(fā)展。

華為公司的股權(quán)激勵(lì)制度是一個(gè)由自然產(chǎn)生到逐步規(guī)范化的演變過(guò)程，且具有其自身獨(dú)特的全員持股、虛擬持股等融資和激勵(lì)方式，使華為公司上下一心，從眾多企業(yè)中脫穎而出。

2.2 股權(quán)激勵(lì)制度對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響

隨著股權(quán)激勵(lì)制度的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)從初始的簡(jiǎn)單融資走向了多元化激勵(lì)發(fā)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，各個(gè)企業(yè)面臨著更加開(kāi)放和公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的完善不僅需要政策的支持，還需要企業(yè)自身的