淺談中小企業戰略管理

韋仁開

[提要] 中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。

關鍵詞：企業戰略管理；原因及現狀；實施和管理；戰略管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：淺談中小企業戰略管理

收錄日期：2014年7月29日

引言

隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業要在復雜多變的環境下謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼于長遠，為適應企業內外形勢而做出的總體規劃，戰略的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存事態和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和方式。

所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件基礎上，在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領性、長遠性、競爭性、應變性。企業戰略是企業發展必須遵循的原則和方針，它應根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定。它一般包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場競爭戰略、人才競爭戰略、企業信息化戰略等，企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動。

沒有企業戰略，其生命力也是短暫的一個企業，只有戰略準確，才能順應時代發展，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準確定位，那么企業就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產。從一定意義上來說，今天的企業進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為企業發展的中心問題，企業之間的競爭在相當的程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執行正確的企業戰略，已成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。

一、戰略、企業戰略、戰略管理的概念及其作用

“戰略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應用于復雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰略一詞被廣泛地應用于社會、政治、經濟領域。“戰略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區域、一個企業、一個項目，實際上，“戰略”一詞的詞義已經被人們引申了。總的來說，戰略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。

（一）戰略的概念。“戰略”一詞與企業經營聯系在一起并得到廣泛應用的時間并不長。今天，在企業經營中運用這個詞，主要是指對企業長遠發展所做的系統性、全局性的謀劃。企業戰略涉及企業未來的發展方向、發展道路、發展目標和發展行動四個主要方面的問題。企業戰略的實質是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。企業戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分發揮出來，或系統的、有計劃的培育企業在某一方面的競爭優勢，以實現企業的價值最大化。

（二）戰略管理。戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

其特點是，指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。

（三）企業戰略管理。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，已達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。企業戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性問題，諸如企業的經營方向、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。

（四）中小企業戰略管理的特點

1、中小企業戰略管理的全局性、綱領性、長遠性。全局性，即以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性，即規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性，即謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的發展前景。

2、中小企業戰略管理的競爭性、長期型、應變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性即根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況。

3、企業戰略管理的意義和作用。企業戰略管理對企業不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個全過程的管理；企業戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環往復的管理過程。他需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，一級戰略執行結果反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷地對企業進行管理。

戰略是企業發展的一套總體設想，是指導企業經營管理的綜合性藍圖，是從企業全局出發而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。endprint

戰略是企業成功的向導和成功的邊界。君略顧問在對數家客戶成功的關鍵因素進行系統對比研究時發現了一個有趣的現象：往往取得成功的企業，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰略意圖，且成功度越高的企業，其總體的戰略規劃的目標則越清晰明了。

構建獨一無二的核心能力發展體系是企業追求最高境界的戰略管理。近年來，國內關于競爭力、競爭優勢、核心技術、核心產品等戰略術語，可以歸根結底一句話，是否擁有核心能力。

為什么企業需要進行戰略管理，一般來說，企業戰略管理主要有三大驅動力量：一是科學技術的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發展，使得企業必須跟上時代的腳步并適應由此引發的各種革命性的環境變化；二是世界經濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區的界限，需要企業具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對于中國企業來說尤為重要，即市場經濟的確立使得企業需要按市場規律和游戲規則來從事經營管理，因而戰略決策越來越重要。

二、中小企業戰略管理現狀及原因

我國中小企業戰略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀，主要表現在以下幾個方面：

（一）對企業戰略的認識不足，不夠重視。

（二）企業對戰略管理缺乏認識。企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給予了相當程度的重視，而大多數中小企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。

1、戰略管理缺乏有效實施方案。中小企業的戰略管理更多的是設定遠期目標。而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰略管理水平上。

2、戰略管理模式單一。中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。

3、中小企業戰略管理缺失。中小企業對國民經濟的貢獻已經成為各界共識。但每年仍有數以萬計的企業倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發現，中小企業的戰略管理實踐嚴重缺乏。

（三）中小企業戰略缺失的原因

1、不了解戰略規劃的意義，缺乏技能。中小企業業主可能對戰略規劃性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。

2、無暇顧及戰略問題。中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常親自處理緊急事務，難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。

3、戰略定位不穩當。很多中小企業出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢上考察，即使有些企業開始著手發展戰略的定位研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟烙印。一次定位的發展戰略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。

三、中小企業戰略管理存在的主要問題

有研究分析發現：中國企業戰略失敗的主要原因是，企業領導對戰略管理的價值認識不夠和企業專業管理人員的缺乏，約占企業戰略管理失敗的60%以上。總結起來，中國企業戰略管理整體水平低下，對戰略管理的價值認識不夠、戰略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現為如下：

（一）缺乏戰略制定和執行方面的技能。我國有些中小企業缺乏戰略思想，對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足，認為戰略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰略的重要性，但是很多中小企業的領導者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業企業今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業，使企業的經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。

（二）中小企業不能與國家政治經濟環境相適應。有相當一部分中小企業領導人認為，宏觀經濟環境與生產經營關系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因而對國內外政治經濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯合起來，對政策和經濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策的指導方向不一致，導致面臨倒閉和破產的危險。

（三）缺乏長遠的戰略眼光。部分中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事，其實，戰略管理對于中小企業同等重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺，在短時間內創辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領先技術也可以很快地生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃，其結果造成了企業目光短淺，只看到利益，看不到未來的發展及企業的應對措施。endprint

（四）規劃脫離企業發展實際，難以達到戰略目標

1、盲目生產，不切實際。很多中小企業在制定企業發展戰略的時候，沒有真正了解試產環境、目標消費者和企業自身實力。僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰略，它不能把企業的發展方向和發展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業作為市場游戲規則的參與者，抗風險能力較差，對外界環境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰略調整，從而達不到戰略目標。

2、缺乏戰略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業，尤其是處于成長期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意識，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。

3、錯把計劃當戰略，盲目擴張發展。諸多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。也有些企業戰略失敗的更深層次原因則是戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，嚴重阻礙了企業發展。

4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。

將基層員工拒絕于企業戰略定位之外，許多中小企業業主認為，只有高層管理才有戰略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經驗，不了解企業情況，沒有發言權，這是一種高層優越感的表現。使得中小企業戰略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創造性的工作。

四、如何開展中小企業戰略管理

（一）有針對性地進行戰略分析。戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素進而確定企業的使命和目標，未確定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以此為基礎才能更好地進行企業戰略管理。

（二）要有準確的戰略定位。我國的中小企業隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早進行重新認識。中小企業一般不易多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好的把握，主要是利用比較優勢。企業對自身比較優勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰略定位之外的中小企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空點，在不同的大型企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

（三）實施戰略管理要依據科學理論和方法。戰略管理是一種以思想性創新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用可以控制性為主要特征的系統工程方法以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

五、推進中小企業戰略管理的建議

企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不利的原因，提出如下建議：

（一）樹立戰略意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統觀念障礙，對發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。

（二）加快產權制度建設，促進戰略管理。大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大；治理結構不健全，委托代理成本十分高，產權人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優勢、劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙；建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。

（三）引進人才與培訓并用，提高戰略實施能力。根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略實施能力。這與企業缺少戰略管理人才有直接的關系。許多企業業主不知道什么是戰略管理，怎樣開展戰略管理，如何進行行業分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰略可供選擇，如何建立與戰略相適應的組織結構及戰略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經營管理人才。國家政策應鼓勵大學畢業生去中小企業建功立業；另一方面社會應積極為企業家舉辦各種形式的戰略管理研討班和培訓班。

主要參考文獻：

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