發掘傳統媒體轉型的內在驅動力

沈露佳

隨著時政類報刊的采編經營兩分開，非時政類報刊的轉企改制，以及報刊退出機制的正式出臺，傳統媒體的發展面臨前所未有的機遇和挑戰。而除了技術、資本、傳播渠道外，如何突破體制性障礙，通過彌補“人力資源管理短板”來尋找內在驅動力，已成為傳統媒體轉型為真正市場主體的關鍵環節。本文結合《中老年時報》社捋順人事關系、規范人員管理、重視人才作用等改革實踐，論析人力資源管理對傳統媒體轉型的內在驅動作用。

一、打破身份、捋順關系，夯實媒體人力管理的基礎

改革開放以來，我們對媒體性質的認識有一個不斷深化的過程。上個世紀80年代，中央提出在新聞媒體逐步推行“事業單位，企業化管理”。2001年中辦17號文件提出要探索“宣傳與經營相對分開” 的問題。2005年，中共中央、國務院《關于深化文化體制改革的若干意見》對媒體“宣傳與經營相對分開”問題作了規范表述：“黨報、黨刊、電臺、電視臺、通訊社、重點新聞網站和時政類報刊”，“實行事業體制，由國家重點扶持”。“新聞媒體中的廣告、印刷、發行、傳輸網絡部分，以及影視劇節目制作與銷售部門，可從事業體制中剝離出來，轉制為企業，進行市場運作，為主業服務。”“學科技術、競技體育、音樂美術、生活休閑類等非時政類報刊都要轉制為企業。”這一方面極大地激活、解放了媒體的生產力，另一方面也使媒體承載著歷史遺留的多重人事關系的負擔。切實捋順人事關系，規范人員身份，成為媒體改革和轉型繞不過去的困境和問題，也成為發掘媒體內在驅動力的重要前提。

以《中老年時報》社為例，截至2012年底，四十多名員工有4種用工制度：分別是事業編制、聘用合同制、勞動合同制、協議用工制，5種身份：分別為事業編人員、聘用合同制人員、勞動合同制人員、協議用工制人員以及未簽訂任何用工合同和協議的人員。由于用工制度不同、身份不同，所上“五險一金”的比例就不同、崗位薪酬也不同。同時，也由于用工制度和身份的不同，雖然員工都在做同樣的工作，但收入差距很大，多的相差在數倍以上。用工制度多元、員工身份多樣，不僅造成了同崗不同薪、收入分配不公等矛盾長期積累，而且人為地劃分了員工的等級，引起了多數員工的不滿，嚴重影響了報社工作的開展。實際上，《中老年時報》社在人事管理和用工制度上存在的上述問題，不是個別現象。這種現象，在我國包括中央媒體在內的其他媒體也都普遍存在。

那么如何突破這一短板？實現員工統一身份、同工同酬？經過反復調研摸底、多次專題研究后，《中老年時報社》被上級主管部門確定為規范勞動用工改革的試點單位。《中老年時報》社領導班子迎難而上，按照“誰用工跟誰簽”原則，著手解決這一難題。經過艱苦細致的工作，原來與集團人事處簽訂勞動合同、與集團下屬人力資源公司簽訂勞動合同和協議的人員，一律解除原有合同，統一與《中老年時報》傳媒有限公司簽訂勞動合同。同時，還明確了崗位責任和薪酬待遇，社保、公積金、基本工資、獎金等待遇均參照《今晚報》社，甚至高于《今晚報》社的標準。這一舉措不僅解決了長期困擾報社的身份不統一、同工不同酬問題，而且充分考慮了員工的切身利益，受到員工的積極響應和普遍歡迎。實踐證明，規范勞動用工、建立起統一的用工制度，對于傳統媒體來說，雖然是歷史遺留問題，解決起來需要投入較高成本，難度很大，但是，只要出于公心，切實維護職工利益，下決心推進，是一定能夠解決的。

二、健全制度、強化激勵，建立媒體科學運行的機制

鄧小平同志說：“制度問題更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性。”在鄧小平同志看來，在所有的因素中，制度具有根本性。制度，是用來規范人們行為的規則、條文。制度建設是一個制定制度、執行制度并在實踐中檢驗和完善制度的動態過程。從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。

在捋順勞動關系基礎上，《中老年時報》社著手健全、完善各項規章制度，相繼制定了編委會社委會議事規則、確保報紙出版安全措施、勞動合同制職工薪酬待遇管理辦法、新員工入職相關規定、見報差錯獎罰辦法、工會制度等，逐步形成人員聘用、轉崗、考核、獎懲、淘汰等機制。這些制度的制定使《中老年時報》社基本搭建起現代企業的管理構架，從編委會、社委會成員到普通職工，每人都有明確的崗位分工，以崗定薪，按勞取酬，改變了原先崗位職責模糊，一人多崗、一崗多人的“小作坊”式運營方式，極大地提高了工作效率，增強了職工干勁和企業凝聚力。與此同時，報社還隨時聽取、采納職工合理化建議，及時發現制度執行中出現的問題，對各項規章制度進行不斷修訂和完善。實踐證明，建立健全各項規章制度，不僅保證了良好的秩序，而且能夠降低風險、促進勤政、保障發展，是事業成功的重要保證。

三、面向市場、錘煉團隊，打造媒體發展的核心競爭力

新整合組建的上海報業集團負責人在分析傳統報業經營劣勢時指出：“傳統報業對于外部經濟的依賴是極重的：一是依賴紙張成本，紙的成本一旦提高，報業成本就會大幅提高；另一個是依賴整體經濟，廣告主由于經濟形勢不好而減少營銷預算，報業就會立刻感受到。這兩方面都不是報業自身所能控制的。” 已經有媒體人從當前報業的經營困境中領悟到：以報紙為代表的傳統新聞業，正在進入一個“小時代”，這是判斷當下媒體行為的一個前提。無論中外，“新聞+廣告”的產業模式已風光不再，“做大做強”已不是趨勢。未來報業將是三句話：控制成本、順價發行、適度發展新媒體。美國《新聞周刊》在2012年底向印刷版告別后，今年又重回市場，再次付梓，但“盤子”變得很小，僅印發幾萬份“精品雜志”。

這些新聞傳播領域最前沿的理念和做法正契合了《中老年時報》社的經營思路：針對特定人群，無論是在報紙內容還是報社經營管理上，均走精品化之路，逐步減少對廣告的依賴，體量小但內容精，面向市場賣內容和服務，從而把“小”媒體做實做活，做出利潤。這一指導思想也為報社的人力資源管理指明了方向：從長遠發展看，提高辦報質量、管理水平，需要引進人才；而面對市場，又要盡力降低人力成本，在保證各項事業發展的同時，維持員工隊伍的合理流動、總量的低增長或零增長。像《中老年時報》這樣的分眾報紙，一直生長在今晚傳媒集團的羽翼下。但作為獨立法人單位，又必須面對市場競爭，集團的支持和保障并不等于“暖房”、“保溫箱”。企業經營是建立在真實成本基礎上的。由于新媒體的沖擊，傳統媒體再也不是人們印象中財大氣粗、坐等廣告商上門的“大爺買賣”。這些年，傳統紙媒總資產、經營收入、廣告額、凈利潤急劇下滑，已難現昔日輝煌。因此必須樹立危機意識，清醒地算算成本這筆賬，把單位每個職工的工作量與經營業績掛起鉤來，把職工的收入與報紙的盈虧聯系起來。《中老年時報》去年改為日報后，出版任務更加繁重，二十多名采編員工滿負荷工作，一個編輯每周做4個甚至6個版面，相當于其他報刊一個部門的工作量。雖然很累，但大家精神飽滿，斗志昂揚。實踐證明，嚴控人力成本，保持目前中小團隊的人員規模，是有利于報紙的良性經營的。可以說，“小而精”已成為《中老年時報》社的團隊特色。

需要指出的是，控制成本，精煉隊伍，并不是一味限制職工收入，相反，企業要盡力把報社所有盈利都投入到持續發展和為職工謀取福利上。既堅持市場對資源配置的決定性作用，也要切實關心員工的切身利益，把握好當前利益和長遠發展的結合點、企業和個人利益的共同點和平衡點。在傳統媒體經營普遍不景氣、職工大幅降薪的大環境下，這兩年《中老年時報》社多次上調平均獎金標準，總的水平已超過《今晚報》社。正如他們在總結中指出的：“時報通過辦精品報的辦報思路和逐漸健全的管理構架實現了逆勢發展，在實現社會效益和經濟效益的同時，要讓職工及時分享發展成果。制定人事、薪酬等一系列管理規范，不是要限制職工的收入，而是要讓職工拿到科學合理的、最能體現個人價值的收入。報社要通過一系列規范管理，為職工享受更好的福利待遇、實現個人價值創造條件。”

四、搭建平臺、激勵創新，積蓄媒體可持續發展的動力

單純從經營角度看，新聞單位就是企業，具有現代企業所具有的一切特征。從這個意義上說，現代企業制度同樣適合新聞單位，建立現代企業制度同樣是新聞單位內在的客觀要求。建立現代企業制度，除了需要“政企分開”、理清產權關系等，提升人力資源開發和管理水平、建立人才激勵機制是其中不可或缺的一部分。

人才資源是企業的首要資源，是創造企業財富的源泉，是現代企業管理的核心。媒體本質上是人力資本組合的知識型企業。傳統媒體往往以擁有成熟的人才儲備作為自己的“先天優勢”，但是由于長期受到人們的追捧和擇業者的青睞，自身又擁有多數行業難以企及的優越感，在內部管理上缺少激勵人力資本發揮效用的有力抓手，導致激勵機制、培養規劃等的嚴重缺位。如此一來，在與網絡媒體等純市場化企業的競爭中，傳統媒體的人才流失在所難免。

為了成功轉型，應對挑戰，《中老年時報》社依據今晚傳媒集團的“四三三”人才戰略，積極為人才的產生、成長、發揮作用鋪路架橋，提供沃土。去年以來，為采編人員創造條件，推薦具備資格者申報職稱和記者資格證；報銷在職教育學費，鼓勵所有職工繼續深造；讓采編骨干“走出去”參加黨校、高校、國家新聞出版總署的培訓；把專家、讀者“請進來”，到編輯部研討交流，面對面地對青年采編人員給予指導，傳授業務經驗。同時，還引進了畢業于全國知名高校的青年人才，培養他們成為采編、經營管理等崗位上的骨干力量。雖然目前《中老年時報》社采編崗位仍存在部分人員年齡偏大、學歷較低的情況，但與過去相比，崗位人員設置正趨于合理，采編、管理、經營三支隊伍基本成型，職工學歷、素質明顯提高，年齡結構趨向年輕化，人才年齡梯次正逐步形成。通過搭建多種平臺，創造多種機會，為優秀人才的脫穎而出助力，《中老年時報》這張最具成長性的報紙，正在一步步實現其精品化戰略，并為傳統媒體在新媒體沖擊下生存和發展創造新的寶貴經驗。

責任編輯：宋 奇