Better Place走了之后

劉曉芳

2008年，在底特律的復興中心，Agassi領著他的一幫核心團隊，在那里與通用的高管進行了一次會面。當時，雪佛蘭Volt正臨近正式投產階段，通用的人向Agassi提了一個建議，問他是否愿意幫他們運營充電網絡。

那是Agassi風光無限的一年。那一年，美國三大汽車廠商宣布破產，清潔能源領域成為硅谷資本追逐的大熱門，被稱為以色列“天才連環創業家”的Shai Agassi創辦了一個電動車運營公司Better Place，這使得他走到哪兒都是資本矚目的焦點。

然而，不到五年，這家一度曾經游走在全球資本風口浪尖上的明星企業宣告破產。與此同時，另一家電動車企業特斯拉卻幾乎是一躍而起，同時點亮了硅谷和底特律的夜空。Better Place與特斯拉有著類似被看好成功的元素：特立獨行的創始人加上不拘一格的創業想法，但是二者卻演繹著不同的互聯網速度曲線——流星的墜落和新星的升起。

最近，在底特律流行著一股學習和反思潮——汽車企業應該學習特斯拉的什么？特斯拉從Better Place那里吸取哪些經驗？快被世人忘記的Better Place創始人Shai Agassi也不甘落寞，發了系列博文：“底特律該如何應對特斯拉？”，“特斯拉是一個威脅，但是底特律的反應全錯” 。世界就是這樣在攪和中被推進的。

“荒誕劇”

回到當年Agassi與通用的那場談判。通用的高管們從一開始就對Agassi所提出的“標準化電池”持懷疑態度，Volt的電池與Better Place研發的電池型號標準不一樣，通用認為時機尚嫌過早，因為普銳斯花了15年才將其在美國的市場份額做到了1.5%， 這已然很了不起。

無論如何，對于Better Place來講，通用提供了一個不錯的商業機會。同行的人也覺得應該接下這個單子，但是，Agassi幾乎立即就拒絕了，“你們一輛要賣4萬美元的車，還如此愚笨，怎么去跟我們的免費車相比？”

于是，雙方鬧得有些不歡而散，臨走時Agassi還來了一句“下回這種會議要在我們公司總部開，我們的市場部要比這里闊氣”。

此前，Agassi在最短的時間之內就籌集到3.5億美元資金，于是便開始與汽車公司挨個去談合作。一切進行的還算順利，盡管內部也有人稍稍提出了異議，表示之前在與雷諾談判的交易中有點出價稍高，Agassi則一直寄希望于隨著更多車廠的加入，再去跟雷諾談的時候，能拿到更多的優惠。

通用是洽談的第二家車商，沒想到結果不盡如人意。不過，這反而刺激得Agassi自信心更加膨脹。可惜的是，老板的自信心最終也沒有為Better Place換來更多的合作，最終，合作名單被雷諾一家“獨霸”到破產。Agassi曾經承諾要買進10萬輛雷諾Fluence Z.E.電動車，但是最終只賣出去1400輛左右。

關于Better Place破產的原因，坊間流傳著各種版本。首先，它必須建立一個龐大且代價昂貴的國家級別的充電網絡；其次，它不得不跟各種不同的傳統汽車企業打交道去推動標準型號的電池技術，來做大生意；還有，由于基礎設施的運營成本高，如果用戶基礎不能迅速擴大，會帶來致命一擊，這意味著它不得不在短期內謀劃出一個劃時代性的消費趨勢轉變……

多數人認為，Better Place的理念本身并沒有問題，但實施起來卻很難與現實掛上鉤，最終只能流于紙上談兵，上演了又一幕“荒誕劇”。即使這些問題都能最終克服掉，公司的運營范圍還會受到地理位置上的限制，一旦氣候溫度過低會嚴重限制到電池性能的發揮，甚至在俄亥俄這種更冷的地方，電池根本發動不起來。

對于各路有點馬后炮性質的總結和批判，當事人Agassi一直沒有出來正面回應。后來，他在LinkedIn上發了一篇關于“底特律如何應對特斯拉”的博文，可以側面窺探出一些對他對個人成敗反思的點點滴滴。

他寫道：現在好比一場游艇競賽，主流汽車廠商都來了，后來又新加入了特斯拉，前者規劃的航程可能大體類似，但是特斯拉卻不一樣，一上來先沖到前面去了，而且速度極快。“如果Musk船長允許你偷看一眼他的船是怎么運轉的，你也許就可以先學到他是如何駕馭海洋水流和風速的方法。”他建議汽車商需要跳出以前的框框來看看待事情。為什么Model S能讓車主如此瘋狂，他們喜歡這種擁有和駕駛的經驗。“除了比傳統燃油車更舒適，更低價以外，汽車還需要提供更多的東西。”

在博客中，Agassi不僅借機嘲諷一番汽車大佬們，分析家以及評論家們，說他們其實都沒有抓住重點。同時，也不忘對通用小小的揶揄了一下——有人認為特斯拉應該向通用和其他汽車廠商開放，就像它們跟戴姆勒和豐田合作一樣，把它們的電池技術推向大眾市場，這是錯的。因為 “同樣一套方式，對特斯拉管用的，放到通用公司卻不一定起效，而且多數可能還會帶來價值的摧毀效應。”

自我抗辯

Shai Agassi1968年生于以色列特拉維夫，父親是一位工程師，同時也是一位杰出的軍官，曾經被授予以色列國防部上校，之后出任以色列電信高管。 Agassi從小就跟他父親一樣很有抱負，7歲開始學習用穿孔卡片編程，15歲進入以色列享有聲望的科技大學就讀，服完兵役以后跟隨他父親開了好幾個小型的軟件公司。

1995年后，他開始闖蕩硅谷。他開發了一款幫助大公司創建網站門戶的軟件，惠普、Universal Studios以及 Wells Fargo成為了他們的客戶。2001年SAP以4億美元現金收購了他的公司，之后他還擔任過SAP的全球開發總監。

不可否認，Agassi在推銷新產品方面有特殊能力，他自信心滿溢到令人不可置信的程度。如果他會反思的話，估計也會從營銷角度去反思。從他的博客里流露出來的只言片語也可以看出，他似乎還是對于之前的營銷戰略有些耿耿于懷。他贊同特斯拉有自己獨特的創新基因，并認為這些基因放到傳統企業并不一定能正常生長，但是，他也認為特斯拉的成功在于，Musk賦予了電動車除了技術以外更多品牌含義。“電動車可以成為一種欲望消費的替代品，很多Model S的買主并不是真的關心綠色環保，而是在于它代表了一種財富和身份的象征。”

相對于特斯拉由高端走向低端的產品線路圖，Better Place從一開始被規劃成“電動車運營商”的角色。他們先以較低的價格把電動車賣給用戶，Agassi還曾一度想過以免費的價格提供給用戶，然后，用戶再以月租的形式租用其電池，費用多少取決于每月的行駛里程。無論什么時候需要補充電量，用戶只要將車停到他們的換電站，3分鐘就能更換新的電池，而且都由機器人來完成操作。

也就是說，所謂的“電動車運營商”并不依靠賣車掙錢，主要的利潤來源于電池使用產生的費用。由于電動車和換電站的建設成本極高，Better Place的理念要想落地生根就必須走大眾市場路線。顯然，Agassi高估了用戶對電動車的熱情，即使在以色列，環保主義者也沒有想象的那么多，人們首先考慮的仍然是如何快速到達目的地。

Better Place破產后，Agassi也總結了特斯拉成功的四大因素，其中“欲望營銷”被他列為首要因素，也是與其營銷戰略最大不同的地方。另外的三大因素分別是：電動車會更多像手機，而不是類似冰箱的現代消耗品，它可以持續地升級改善，這是傳統汽車歷史上所沒有的；電動汽車是四個輪子上的摩爾定律，成本會呈周期性下降；電動車駕駛體驗不同，因而銷售體驗也應該不同。

這里面有Agassi對自我反思的一些沉淀，也有一些對來自外界指責的抗辯。比如，為了能推類似升級的體驗，Better Place專門成立了一個導航系統部門，并為此投入大量研發。還有，Better Place一開始就是按照類似蘋果手機加應用模式設計的，在銷售體驗和運營模式上，很多都是借鑒了蘋果的經驗，并建立了一個超級豪華的體驗中心。

按照Agassi的思維定勢，Better Place在邏輯設計上也沒有太多漏洞。有人指出它的換電站建設成本過高，平攤下來每個耗費在200萬美元以上，有的高達500萬美元。實際上，特斯拉換電站的成本也與其不相上下。至于傳統汽車廠商不買標準化電池及電樁的賬，Agassi曾經向雷諾承諾5年內向其購買10萬輛車，如果真能兌現，別說一個雷諾，估計汽車廠商們也會排著隊跟他們合作。唯一的問題還是回到了對消費者熱情預判過高上，Agassi太過自信，以為自己能夠在短期內扭轉消費趨勢。

不過，自從破產后，業內外對Agassi不買單的人越來越多。有人爆料稱，Agassi曾是喬布斯的忠實粉絲，現在又開始像模像樣地研究特斯拉和Musk，實際上多年前，當年他還在受教于蘋果公司時，曾被蘋果產品經理斃掉了一些想法。他的弱項不在邏輯思維，也不在想法有多么不著邊際，再不著邊際也不如Musk，但是對方能把火箭發射的事情搞成功了，而Agassi卻沒有腳踏實地的細節落實和管理能力。

“沒一件事正常”

有很多Better Place的前員工在網上吐槽，有的說他們的這位前老板過于自信，他深信自己就是一個傳奇人物，對那些 “愚蠢到看不出他的卓越不凡的人”無法理解，也不能接受。公司里彌漫著一種“謊言文化”，同時又有一種“瘋狂地燒現金的能力”。

有評論家就認為，Better Place不是營銷方向有誤，而是過度營銷，反而疏于細節管理，對小事情沒有給予該有的關注；同時，掙到的錢比花出去的少，不知節制，幾乎沒有成本控制；再兼之新業務擴展乏力。這些原本是一家創業企業的必修課，在Better Place內部，卻把神話制造和現實打理搞混了，這使得“每一件需要往正確方向發展的事情，都邁向了錯誤的一方”。列表里的每一項成本都翻了倍，而耗費的時間也被拖延了兩倍，“沒有一件事情是正常的”。

Better Place的管理結構很復雜，在以色列和美國分別都設立了獨立的管理團隊。丹麥和澳大利亞公司更是如此，甚至不受總部全球團隊管理，它們獨立籌資，獨立運營。研發團隊常駐在以色列，但必須向人在加州的Agassi匯報。Better Place從一開始就不是按創業公司建制的，它更像一艘大型航母。

薪資水平也高于市場行情，以至于很多人一度擠破腦袋要到Better Place工作。然而，有點不可思議的是，作為一家經營電動車相關的企業，員工里卻沒有汽車業的專家，幾乎找不到曾經參與過造車的員工。

在Better Place基本沒有成本控制一說，僅一個體驗中心建設就耗費了500萬美元。另外，用戶要想從特斯拉訂車，至少要先預付5萬美元，以保障公司現金流充足，Better Place卻沒有類似資金約束。Agassi本人持非常樂觀的心態，并曾公開宣稱從雷諾買來的車將在兩年內售罄，就連內部的員工都覺得這有點過于樂觀，但誰也說服不了他。

與此同時，換電網絡的建設費用卻在直線飆升。按原來的規劃和預算，平均每一個充電站的建設成本約在500萬美元，在以色列預計要建40座換電站，總耗資2000萬美元，在丹麥原定20個站點，投入1000萬美元。然而，即使每個換電站僅投入200萬美元，也意味著需要賣出更多的汽車，擴展更多的用戶群。

一位公司前董事會成員遺憾表示，很多事當時并非沒有挽回余地，他們原本可以大幅度降低成本來保證現金流充足；銷售和支持也可以外包出去；充電網站可以從GE那里去買，而不是重新設計新建；導航系統的開發項目完全可以再精簡，他們花了6000萬美元去研發的一些應用，TOMTOM只賣29.95美元。

Better Place的存在如曇花一現，花開迅速，敗落也早，幾乎沒有留下任何東西。它的車在全球賣出去的不到1500輛，它的換電站大部分都開在高速公路加油站的邊上，去年也全部關閉。它們一度閃閃發光的白色墻壁，據說靈感來自于蘋果的設計，現在也看起來臟兮兮的。

有人說，Better Place上演的是一出悲喜劇，創新不能天馬行空，消費者對新技術也不是誰都買單。也有人認為Agassi是那種能成就事情的人，很快就能東山再起。