試論大學的領導與管理:孰重孰輕

王英杰

(北京師范大學 國際與比較教育研究院，北京 100875)

一、選題的緣由

目前大學治理存在三方面的問題。其一，大學正在成為追求自身利益的主體，思想與行為日益與企業(yè)趨同，大學管理者正在演化為企業(yè)的經(jīng)理人員。其二，高等教育資源由政府職能部門以行政化的方式配置，導致大學以行政化的方式獲取資源，強化了大學從屬于政府的地位與邏輯。大學成為政府的下屬部門，成為實現(xiàn)國家即時目標的工具。其三，大學內部行政權力不斷膨脹，學術權力不斷被擠壓。大學主要負責人日益成為管理者的代表，而非學術領袖。大學管理機構在大學的運轉中成為主體，學術機構不斷被邊緣化。大學管理者數(shù)量不斷增多，成為大學中重要的利益相關者，許多重大決策或者是為了管理者的利益或者是為了管理者的方便。

本文無意將目前大學的上述問題全部歸于大學的領導，僅擬從管理與領導的視角對這些問題做一點初步的解析。其實也并不能完滿回答領導與管理孰重孰輕這一問題，只是想指出目前大學管理不斷強化，而領導日趨衰減這一發(fā)展趨勢，以及這一趨勢所帶來的問題，以期引起同仁們的討論。

二、領導與管理的定義

在這里我想首先對本文使用的主要概念做一個簡單的約定。當筆者使用“領導”(lead或leadership)一詞時，是將其用作動詞或動名詞，意指率領或引領，是相對于管理而言;當筆者使用“領袖”(leader)一詞時，是指為人表率者，大學中的領導人。在當代中文語境中，“領袖”通常指高層政治領導人，本文還是想將其回歸本意，即衣領和衣袖所意指的含義，也就是表率者或提綱挈領者。

許多管理學的論著討論了領導與管理問題，可以說有多少著作就有多少不同見解。但是本文的宗旨并非討論這些不同定義之間的差別，因此選取了與本文有密切相關性的關于領導與管理和領袖與管理者的兩個定義。本尼斯(W.Bennis)認為，“管理是讓人去做需要做的事，領導是讓人愿意去做需要做的事”［1］。麥克考比(E.Maccoby)認為，“領袖被追隨，管理者主宰支配”，“管理和領導是組織人的兩種不同方式。管理者使用正式的、理性的方法，而領袖使用情感”［2］。

三、管理與領導的差異

美國的一位電腦程序員和發(fā)明家霍波(G.M.Hopper)通俗簡捷地指出了領導與管理差別的實質，“你管理事，而領導人”［3］。表一是根據(jù)一部關于領袖的電子書《如何做一名有效的領袖》的內容和附表整理編輯的領袖與管理者在工作方面的差別。

我們從表一可以看出，領袖與管理者在許多方面存在重大的差異。就職責而論，管理者是維穩(wěn)，領袖是變革。在我國維穩(wěn)對于大學管理者具有特殊的重要意義，作為校長或書記任期四年保證不出任何重大問題，是對上級主管部門負的主要責任。在這種情況下變革就必須服從維穩(wěn)，規(guī)避風險。這不能不與大學的主要職能發(fā)生碰撞。大學存在的一個重要意義就是要不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新知識，創(chuàng)新文化，創(chuàng)新制度。管理者和領袖在決策方面的差異對大學有特殊重要的意義。我們大學的管理者往往是自己做決策，甚少有教師或學生廣泛而深度的參與。領袖則是推動決策的做出，也就是從基層來推動決策的做出。決策的基礎越低，教師參與越廣泛，那么它被執(zhí)行的可能性就越高。就路徑而論，管理者是在界限內規(guī)劃細節(jié)。現(xiàn)在我們大學的管理越來越注重細節(jié)，越來越“精細化”。以高校職稱晉升政策為例，大學對每一級教師職稱的晉升制定了詳盡的量化標準，科研成績就規(guī)定了所獲課題的等級和經(jīng)費額度、著作與論文的數(shù)量、論文發(fā)表的期刊層次(實際上以教育學科而論，我不相信被《新華文摘》轉摘的論文或刊登在《教育研究》上的論文的水平一定都高于發(fā)表在教育分支學科專門刊物上的論文)。從管理的角度來說，這些標準易操作，教師易遵循，晉升程序較公開透明。但是，在這種“精細化”的管理中經(jīng)常被忘記的是教師晉升標準的核心是“卓越”，是教師對本學科知識的原創(chuàng)性貢獻，以及能夠對這一標準做出判斷的是“同行評議”。再以一些大學博士招生政策改革為例，一些大學試行“申請—考核”制度。本來這種政策的理念是進一步擴大導師和院系在博士生選拔中的自主權，招收到最優(yōu)秀的人才。但是在具體操作層面，管理部門把每一步的細節(jié)都規(guī)定好了，在招生過程中的每一步，例如申請材料的評分排名、每一名考生面試所需要的時間、考核的形式等都是按照規(guī)定的動作來完成的，院系或導師很少有自主修訂的空間。可以說這樣做對于保證招生的公開和公平有一定的作用，對于保護學校和教師也很重要。但是改革的初衷卻未必能夠完全實現(xiàn)。這種管理的“精細化”越來越滲透到大學的日常管理中，管理者忙于制定規(guī)定，似乎制定規(guī)則和發(fā)出紅頭文件就是他們全部的工作。他們主要的工作就是通過細則的規(guī)定保證按照正確的程序做事，而常常忘記了做的事是否正確。我們可以毫不夸張地說，這些制度規(guī)章已經(jīng)成為大學行政權力日趨膨脹的制度保障。就愿景而論，管理者注重短期的愿景，他們要在任期內見到實實在在的成果。這對于他們未來的仕途具有舉足輕重的影響。而領袖則關注長期的愿景，把階段性的成果與組織長期的愿景契合起來。在控制上，管理者是正式權威，依據(jù)正式文件賦予的權力進行管理。他們主動地運用權力、爭取權力，把教師視為“下屬”，從管理的角度與“下屬”形成交易關系，從下屬獲取服務，以獎懲來實現(xiàn)管理者確定的目標。在出現(xiàn)問題時，將上級的批評轉嫁給被管理的人。他們忘記了大學的辦學規(guī)律，忘記了教師是大學的核心。而領袖是心靈的引領，與團隊中的人進行平等的心靈溝通，積極做轉化工作，既轉化團隊成員，也轉化自己，從而形成共同的價值追求。這樣，領袖型的大學校長不僅僅是大學內最高的管理者，更是學術領袖——教師的代表，為教師提供服務，向教師賦權，使教師充分行使學術權力，有權力正確地去做正確的事。

總之，領導是制定目標和新的方向，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，確定和培養(yǎng)核心價值，創(chuàng)建使命感，構建通向成功的系統(tǒng)和程序。領袖具有遠見卓識，賦予組織存在的意義，引領團隊，激勵和領導人們走向新的方向。管理是維系現(xiàn)狀，堅持標準。管理者通過行動和工作確定組織是干什么的，以已制定的規(guī)范管理團隊和個人，組織和指揮他們去完成任務。

表一 領袖與管理者的工作區(qū)別［4］

表二 領袖與管理者的個性差異［5］

四、建設世界一流大學道路上的偉大領袖們

艾略特(C.Eliot，1869—1909任哈佛大學校長):艾略特任哈佛校長40年，把一所傳統(tǒng)的宗教性學院建設成了一所現(xiàn)代化大學。

艾略特具有清晰的目標愿景。他一出任校長就明確宣布了他的目標，“我們要在這里穩(wěn)步建立一所最偉大的大學”［6］。他認為，在工業(yè)化和都市化的新時代哈佛仍然以培養(yǎng)“品格和虔誠”為中心，已經(jīng)完全不能適應國家發(fā)展的需求，哈佛必須培養(yǎng)19世紀工業(yè)和都市國家的領袖。

他挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，開創(chuàng)新的方向。他決心重新厘定大學的職能，改造美國大學只重教學的狀況，提出“大學有三個主要的直接功能，首先是教學，其次是以書籍等形式大量匯集已獲得的系統(tǒng)知識，第三是研究，或者說是把目前的知識疆界再向前推進一步，年復一年，日復一日地掌握一些新的真理”［7］。他研究了大學的本質特征，給教師以特別的關注，深刻地認識到，“大學是教師的集合體，是知識的倉庫，是真理的尋求者”［8］。

他任職40年，始終以變革為己任。他推動建立了研究生院，開展研究生教育，使哈佛大學具有了既重知識的傳授又重知識的創(chuàng)造的現(xiàn)代大學的特點;他改造了醫(yī)學和法學等專業(yè)學院，使專業(yè)教育擺脫了師徒相傳的烙印，具有了大學的水準，并且向研究生水平發(fā)展，從而使哈佛向真正意義上的大學邁進了一大步;他建立了選修制，以建立和推進選修制為路徑使新學科和新知識在哈佛大學落腳生根，使教師自由教、學生自由學習成為可能。

他具有領袖的品格特征。他堅韌不拔、百折不回;他知人善任，既勇于承擔領導責任，又不獨斷專行，大膽啟用年輕人;他勤于鉆研教育，成為自己時代的教育思想家和實踐家;他急流勇退，在任職40年，校長工作已經(jīng)融匯在生命中時主動辭職。

在他任職17年，哈佛建校250周年之際(1886年)，約翰·霍普金斯大學校長指出，“今天我們以哈佛的標準度量一切”，在艾略特的領導下，哈佛大學“已走在建立一所真正意義的大學的道路上”［9］。

吉亞麥蒂 (A.Giamatti，1978—1986任耶魯大學校長):吉亞麥蒂有明確的愿景，堅定的文化信念。第二次世界大戰(zhàn)以后，市場價值觀不斷侵入大學校園，吉亞麥蒂校長不斷呼吁耶魯大學要堅決履行自己在1701年就與美國簽訂的“契約”，“要努力發(fā)展學術，提供服務和精神啟蒙”［10］。他指出，大學與企業(yè)是完全不同的，大學的工作是一個負載價值的終生過程。“大學的目標不是擴張或者占有市場份額，而是學術的優(yōu)異;不是利潤或者所有權，而是免費的知識產(chǎn)品;不是運轉的效率而是平等的對待;不是不斷增長的經(jīng)濟效益而是不斷思考我們是誰，我們如何生活以及我們周圍的世界。”［11］他倡導學院文化，尖銳地批評大學管理中出現(xiàn)的規(guī)章化，“規(guī)章取代了那些傳統(tǒng)的學院價值，學院文化是一套共有的價值觀，關于自由獲取信息的價值，關于公開交流思想的價值，關于學術自由的價值，關于公開溝通和關愛的價值……學院文化應是所有院校共有的最可寶貴的價值”。他進一步指出，“規(guī)章化和公司化對于學院文化都是破壞性的……造成教師與行政的分離。……教師越來越把自己看作價值的載體，而大學行政人員則把他們自己看作法律的載體”［12］。他任職時間雖然不長，但是卻在大學面對社會價值觀念急劇轉變的挑戰(zhàn)中，發(fā)揮了領袖的重要作用，捍衛(wèi)了大學共同的價值，堅持了耶魯大學的文化品格，使耶魯大學成為劇變社會中的精神啟蒙燈塔。

哈珀(W.R.Harper，1891—1906任芝加哥大學校長):哈珀胸有大圖景，捕捉到芝加哥發(fā)展的關鍵機遇。19世紀末芝加哥的精英們開始認識到“純物質生活的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是要求精神生活和支持精神生活的時代了”［13］。沒有大學的城市是文化的荒漠，在文化荒漠中只會復制貧困的精神。因此積極支持建設一所大學，一所能夠引領時代文化精神，給人們以精神關懷，促進科學發(fā)展的一流大學。于是，哈珀欣然同意出任校長，組建芝加哥大學。

他的愿景是建設一所真正美國式的大學。他理想的大學是將英國式的本科文理學院與德國式的研究型大學結合起來，同時大學還必須遵循美國所特有的進步主義傳統(tǒng)，為社會服務。

芮博廉先生堅定地回答：“不管是作為霍尼韋爾的一個業(yè)務板塊，還是現(xiàn)在作為上市公司獨立發(fā)展，從戰(zhàn)略方向上來說，我們的目標始終是一致的。作為一家科技型的公司而非傳統(tǒng)的汽車業(yè)零部件企業(yè)，蓋瑞特能否贏得未來，這首先取決于我們有沒有引領行業(yè)的先進技術，有沒有和其他廠商存在差異化的技術；其次還取決于我們在全球的研發(fā)和生產(chǎn)能力，是否能夠給客戶提供在質量、成本和交付方面的最好結果；也一定還取決于我們能否給客戶提供最好的體驗、是否能繼續(xù)成為客戶的首選。這一切，正是我們全力以赴去努力的方向，我們相信我們可以做得更好！”

他在實現(xiàn)愿景中緊緊抓住科研不放，制定明確的戰(zhàn)略，把科研放在大學各項工作中的首要地位，建立了支撐科研的基礎結構:芝加哥大學一建立就分設本科生院和研究生系。在全美國首先創(chuàng)辦了大學出版社和學刊。

他在本科生教育上實現(xiàn)了制度創(chuàng)新，創(chuàng)建了兩段制的本科教育，形成了美國特色的本科教育制度。

哈珀校長作為芝加哥大學的領袖，充分關注人，尊重教師，創(chuàng)建大學文化。他的大學就是教師，他相信芝加哥大學要實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，迅速成為一流大學，要完全依靠具有不凡才智和良好愿望的教師。他在全國范圍內展開了聘任工作，開展了美國高等教育史上最大規(guī)模的教師聘任活動，并且大學一開辦就建立了教師層級結構。哈珀校長以其對大學本質特征的深刻理解，對大學教師心理特征的準確把握，對大學教師原創(chuàng)性勞動的真誠尊重，從大學一開辦起，就致力于形成學術自由的傳統(tǒng)，營造大學教師寬松的工作氛圍。在哈珀校長的領導下，芝加哥大學迅速躋身于一流大學之列，被贊許為“研究型大學中的研究型大學”。

斯特林(J.E.W.Sterling，1949—1968年任斯坦福大學校長):斯特林在二次大戰(zhàn)后出任斯坦福大學校長。他深悔斯坦福大學沒有抓住二次大戰(zhàn)的機遇，未能像麻省理工學院等校那樣在戰(zhàn)爭中崛起。他深切了解戰(zhàn)爭已經(jīng)將基礎工學的“知識庫”掏空，聯(lián)邦政府一定會投入大量的資金支持工學基礎研究，以加速戰(zhàn)后重建和為冷戰(zhàn)做好準備。因此，他制定出一個重要的發(fā)展戰(zhàn)略——積極爭取聯(lián)邦政府的科研經(jīng)費。

他制定的另一個發(fā)展戰(zhàn)略是出租斯坦福大學的豐富土地資源建設工業(yè)園區(qū)，從而促成了世界著名的硅谷的建設，也為斯坦福的發(fā)展聚集了巨額經(jīng)費。

斯特林的愿景是把斯坦福大學帶到美國大學“優(yōu)異的頂峰”。他力排眾議，反對把巨額經(jīng)費用于建筑設施，確立了明確的攀登路徑——聘用杰出的教授，他確信有了優(yōu)秀的教授就會使大學進入良性循環(huán)，優(yōu)秀教授會帶來更多的經(jīng)費，吸引最好的學生，更好的圖書館和實驗室等設施就會水到渠成地建設起來。在斯特林的領導下斯坦福大學迅速成為世界一流大學，可以說他是使斯坦福成為世界一流大學的引路人。

我們不難看出上述偉大的校長們都胸有大圖景，能夠把握時代的脈搏，確定清晰的愿景，堅持改革，把人(教師)放在中心地位，引領他們沿著精心規(guī)劃的路徑，向著卓越的頂峰攀登，把自己的大學帶入世界一流。

五、當代中國為什么出不了大學領袖

當代中國大學為什么出不了領袖人物?一個原因是時代的局限。現(xiàn)在我們是組織文化取勝的時代，是一個大政府的時代，是一個市場價值中心的時代。“個人魅力和個人英雄主義的觀念可能已經(jīng)過時了，甚至是行不通的了。”［14］因此，我們應該給潛在的大學領袖以必要的空間和時間，使他有機會“構建一個可持續(xù)的機構”［15］。另外一個原因是中國的傳統(tǒng)文化使然，木秀于林風必摧之，這樣的文化中很難產(chǎn)生優(yōu)秀的領袖。第三個原因可以從我們高等教育制度內部來尋找，中國當代大學制度使得大學只是政府的附庸機構，大學完全以行政中心的制度構建，學術自由傳統(tǒng)缺失，大學校長被定位為管理者。這些都是制約中國產(chǎn)生大學領袖的制度因素。

我們的大學目前缺失的是大學領袖的大智慧。在商業(yè)化大潮中，在腐敗風日盛的社會中聽不到大學校長的聲音，大學不僅沒有批判社會，關注社會的精神文明，負起引領社會發(fā)展的重任，而是正被異化為追求利益最大化的另一種商業(yè)機構，浮躁之風愈吹愈烈，使得本應不斷走向社會中心的大學被邊緣化，使得大學正在失去公眾的信任與支持，陷入信任危機之中。在整個社會管理官僚化的進程中，大學沒有能夠成為抵御官本位潮流的中流砥柱，而是隨波逐流，正在被異化為另一種官僚機構。大學校長們對司局級或者副部級趨之若鶩，校內管理爭權奪利，嚴重侵蝕學術權力，使學者和諧工作的環(huán)境、自由學術探索的環(huán)境不復存在。如果大學的舉辦者和大學校長不具有大智慧和大勇氣承擔起逆轉這一發(fā)展趨勢的領導責任，大學的危機就是不可避免的。

管理與領導到底孰重孰輕，我們很難一言以蔽之，但是我們可以從大學組織特征來思考這一問題。“從一定的意義上說，大學是沒有規(guī)則的社會”，“處于一種結構性的無政府狀態(tài)”，“真正的大學工作是自下而上的，而不是自上而下的”。從這些組織特征出發(fā)，我們是否可以說，大學需要多一點領導，少一點管理。教師不是被管理出來的，是被引領出來的。當然如果講得全面一點，我們可以引用美國前衛(wèi)生和人類服務部部長沙拉勒(Donna E.Shalala)所說，“組織的成功需要在領導與管理之間建立平衡。管理者是石頭，領袖是火”［16］。

［1］Bennis，W.(1994).On becoming a leader(2nd ed.).Reading，MA:Addison－Wesley.

［2］Maccoby，E.(2000).Understanding the difference between leadership and management［Electronic version］.Research Technology Management，43(1)，57－59.

［3］［4］http://www.educational－ business－ articles.com/leadership －versus － management.html.

［5］http://awayre.hubpages.com/hub/Leader－ vs－ Manager.

［6］［7］William Bentinck－Smith.Harvard Book – 350th Anniversary Edition.Harvard University Press，1986.

［8］［9］Samuel Eliot Morison.Three Centuries of Harvard.Harvard University Press，1936.

［10］［11］［12］A.Bartlett Giamatti.A Free and Ordered Space:the Real World of the University，W.W.Norton＆ Company，1988.

［13］The Civic Spirit.The University of Chicago Centennial Catalog.www.lib.uchicago.edu.

［14］［15］Richard Chait.Illusions of a Leadership.Vaccum，Change，1/2，1998.

［16］Shalala，D.(1998，July/August).Are large public organizations manageable?Public Administration Review，58(4)，284－289.