技術引進向戰略創新升級路徑的實現

羅偉濤

摘 要：隨著企業市場化與國際化的發展，技術引進與企業戰略創新的重要性日益凸顯。文章回顧了勤上光電集團從技術引進到戰略創新的發展歷程，繼而對其在此過程中的戰略創新動力及其新型創新商業模式進行了分析，最后，在綜合勤上光電案例的基礎上得出相關啟示與借鑒。

關鍵詞：技術引進；戰略；創新

中圖分類號：F4073 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0053-03

1 技術引進與企業的發展戰略選擇

隨著市場化進程的加快，越來越多的國家選擇技術引進促使本國經濟以及科技水平得以進一幅發展，并在此基礎上進一步提升生產水平與技術。

1.1 文獻回顧

國內外學者對于技術引進與否以及引進后企業如何自主創新有著許多研究。Gerschenkron（1962）在其后發優勢論中指出，先發國家的經濟發展與落后國家的貧窮形成落差勢能，因此通過制度和技術的進一步學習轉變為為發展動能。著眼于學習的后發優勢主張通過引進技術和創新促進企業經濟發展，由此可見，獲得后發優勢是一個長期而動態的過程。

陳鈺芬（2009）指出當企業無法消化吸收既有資源并進行再次創新，或隨著產業的升級，盡管企業通過引進技術并消化吸收，其自身能力的發展一直受到產業技術創新的制約，因此落后的企業反而會越來越偏離技術引進的道路。

因此，如何在紛繁復雜的企業競爭中提升企業自身的引進吸收能力并在此基礎上創新發展成為問題之所在。企業通過技術引進，進而消化吸收再到自主創新的方法和路徑的實現，取決于一個國家的內外部資源，企業外部知識獲取的方式，企業自身的努力以及政策因素，基于此而形成企業自身的自主創新機制。

1.2 對“自主創新”內涵的解讀

目前國內的研究大體有如下觀點：

一種是從企業本身角度對自主創新進行定義，是“企業通過自身的研究與發展產生技術突破，在此基礎上推動創新，以完成技術向商品的轉變，并達到既定目標為企業獲取最大效益”。

另一種是強調自主的創新活動，認為自主創新的產生是國內特定背景下經濟發展的必然產物，自主化創新系統的構建是國內企業進一步發展的必然條件。

結合上述觀點，本文將從如下方面行探討：首先，企業的戰略創新實質上是對技術等外在因素依賴的綜合考量；與此同時，通過以技術創新為核心的自主創新不僅是長效的系統化的行為，也是考量企業創新能力的指標之一。因此，作為創新體系的一部分，自主創新的實現不僅需要企業的技術引進及消化吸收，更重要的是在此基礎上形成企業自身的創新能力推動企業發展。

基于以上兩點，本文將對國內半導體照明行業中第一家及唯一一家以LED照明燈具為主營業務的上市公司——勤上光電集團的發展戰略進行探討，重點就勤上光電集團從技術引進到工廠孵化、EMC模式等一系列創新商業模式創新戰略思路的形成過程、形成動力進行研究，為企業從技術引進到戰略創新提供可借鑒的經驗。

2 勤上光電集團戰略創新的案例分析

勤上光電集團地處改革開放前沿的珠三角地區東莞市境內，創建于1993年，是國內半導體照明行業中第一家上市公司。截至2013年6月1日，勤上光電共擁有國家授權有效專利總數429項，其中發明專利51項，實用新型專利202項，外觀設計專利176項，引領LED半導體照明應用技術發展趨向。勤上光電擁有齊全的銷售網絡，勤上系列產品在不僅在北京、上海、廣州等國內市場熱銷，并遠銷歐美、東南亞等海外市場。

2.1 勤上光電集團從技術引進到戰略創新的發展歷程

2.1.1 標準化生產與半導體照明先行者戰略

1993年，勤上光電公司創立于東莞市常平鎮，創始初期，勤上光電從歐美引進了一套標準化的現代燈具制造設備。標準化設備的引進使得勤上邁出了與國際市場接軌的第一步。此時，勤上主攻的鐵架燈產品占到了歐美市場70%以上的份額。隨著市場的發展以及產品技術的革新，勤上開啟了由傳統照明市場向半導體照明發展的道路。1994年，公司調整產品結構，將重點投向戶外照明及裝飾照明。1998年，隨著國際能源發展趨勢的改變，公司從技術和資金入手，開始進行中低功率LED的研發，并逐步將LED光源應用于裝飾產品領域，立足歐美市場。2004年，公司建立了自主研發中心，針對大功率LED技術和產品進行研發，增強企業自身的技術能力。2005年，公司的一系列創新舉措開始呈現明顯成效，科技創新產品銷售占總銷售額的87%，與此同時，獲得了一系列發明專利，為公司的發展取得良好的社會和經濟效益。通過對歐美市場的長期深耕經營，勤上光電集團在LED照明的終端應用領域的各個環節，統一實現標準化的流程管理。2005年底，勤上光電集團由“區域性LED核心供應商”上升為“綜合性LED核心供應商”。

2.1.2 產業化生產與產品技術創新策略

通過前期LED照明生產與研發的技術積累，勤上光電集團又開始謀劃布局LED產業鏈，涵蓋產品生產加工、產品創新設計、產品市場運營等一系列環節。首先是產品生產加工環節，勤上創新發展模式，大力整合高校研發資源，2006年開始，勤上光電陸續與清華大學、中國科技大學進行深入的合作，共建各類研究院及研究所，為LED產品的開發及應用奠定堅實基礎，并在大功率LED替代路燈、射燈以及民用照明領域取得較大突破。其次是產品創新設計環節，在產品工業設計方面與國內知名美術院校及亞太頂級設計院校合作，獨家開展戰略合作，為產品提供兼具創意與實用的設計。最后，在產品市場運作上，勤上光電探索出一套擁有自身特色的“勤上模式”，將企業產品、方案、技術、系統、創新相互融合，打造五位一體的市場開發模式。與此同時，不僅是產品和技術上的創新，還是在照明工程的設計實施方面，同樣有所發展，集團擁有一批具有高水準、高技術、高創意的照明工程公司，由來自海內外各大著名高校的精英人才組建的團隊，致力于為客戶提供先進的設計、以及一體化照明解決方案，同時也是華南地區較早從事該領域服務的專業化公司之一。

2.1.3 規模化生產與商業模式創新戰略

勤上擁有業界領先的、最為完整的產品群，在商業、家居、道路、景觀、顯示屏LED照明領域均有卓越的產品等。公司從上游結合許多原材料供應商的公司，從下游結合產品經銷商和代理商，憑借自身規模化量產的實力，提升產品質量的同時，降低產品的出廠價格，進一步提升企業的市場占有率。為擴大企業規模化生產，進一步形成產業聯盟，勤上創新商業模式，實施“工廠孵化計劃”，有償輸出企業核心技術及標準化的產品服務供應鏈，與此同時由企業派遣專業團隊提供技術服務，為準備進入半導體行業的企業提供發展契機，在國內打造新型LED工廠，以期形成產業集群和規模化發展。與此同時，引入EMC合同能源管理商業模式，合同能源管理的實質是用能單位以減少的能源消費來支付節能項目全部成本。簡言之，采取EMC 模式，買方不用支付任何額外費用，即可“零成本”更換新的節能型設備。勤上在與客戶達成合作意向并簽訂節能服務合同后，根據每一位客戶的實際生產經營情況和行業特點進行能源審計、項目設計、項目融資、設備采購、工程施工、設備安裝調試，再到后期的人員培訓，保證節能量，在合同期內負責設備的維護等一整套的節能服務。

2.2 勤上光電集團從技術引進到戰略創新的動力分析

回顧勤上在標準化、產業化與規模化的發展歷程，從一個小型燈具制造公司，到大型LED照明上市公司，勤上一直化壓力為創造力，而在這種從壓力到創造力的飛躍中，不僅有來自市場優勝劣汰機制這一企業外部的生存壓力，還有來自企業家精神這一企業發展的重要內在因素，以及對企業通過自身的系統優化對內外資源的整合。

2.2.1 企業外部的生存壓力——市場的競爭機制

公司創立初期，激烈的行業競爭首當其沖，其主要的壓力來自于業內同行。隨著企業的進一步發展，通過產業鏈的優化和管理，勤上集團成為行業“領頭羊”之后，其生存壓力聚焦在“怎樣擺脫單純依賴大功率LED室外照明產品的生存尷尬。企業進軍室內照明、LED顯示屏以及民用照明領域，圍繞主業創新商業發展模式。盡管起步維艱，但公司面對生存壓力的諸多戰略布局都起到了很好的成效，為公司發展提供了新的利益增長點。

2.2.2 企業內部的發展動力——企業家精神

隨著經濟和社會的不斷發展，企業家精神始終是一個無法回避的要素。勤上光電為闖關上市，曾在三年內不斷與投資者簽訂了多份對賭協議，協議內容大致為：即使公司無法成功上市，勤上光電仍將定額分紅、轉讓股份等。因此掌門人李旭亮也被人們稱為“賭徒”。對他本人來說，不敢冒險才是最大的風險。一個企業經營者，要想獲得成功，必須要有冒險精神。對賭協議雖然有贏有輸，卻無法掩蓋它對于勤上光電的高速發展以及實現IPO過程產生的至關重要的作用。可以說，今天勤上光電的成功，也是李旭亮多次冒險的結果。

2.2.3 企業內外部的系統優化力——內外資源的整合凝聚

市場經濟條件下，決定企業發展的重要因素已不僅局限于企業所能夠獲得的資源，更多的是企業整合資源的能力。縱觀勤上光電的發展，從引進國外先進技術設備開始，勤上能夠很好地審時度勢適時進行資源整合：不僅將標準化的生產線應用于公司產業鏈的各個環節，更能將標準化生產中科學、精細的思想消化吸收；因此，內部資源和能力的發展與提升以及外部資源的整合，為勤上從技術引進到戰略發展提供了重要契機。

3 啟示與借鑒

勤上光電作為當前國內第一家大型的LED上市公司，多年的發展為其他公司提供了諸多借鑒意義。本文結合其發展歷程及公司發展中的創新動力研究，得到以下的啟示與思考。

3.1 企業通過整合內外資源，進而打造具有企業特色的

創新空間鏈

資源整合既是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優，從而形成新的核心資源體系。勤上光電集團在企業創新中，以其廉價的勞動力資源和良好的生態資源為依托，引進國外先進的生產設備，管理模式和國內企業的生產，加工和銷售一條龍發展相結合的方式，在供應鏈一體化理論的周期下，通過國內和國際資源整合優勢，創造一個獨特的產業空間以及創新的產業鏈。

3.2 企業家精神的發展推動企業技術與商業模式的創新

企業家精神是創新的不竭動力，也是表明企業家這個特殊群體所具有的共同特征。企業家所具有的獨特個人素質、價值取向以及思維模式的抽象表達，是對企業家理性和非理性邏輯結構的一種超越、升華，一方面能夠激勵企業員工，另一方面能夠根據其重要性和影響范圍進行創新引領。在這個過程中，企業家的精神和雄心，追求和能力的強弱，決定了企業創新的成功與失敗。

3.3 技術引進后的持續創新是實現企業引進向創新跨越

的關鍵，商業模式創新是企業發展的助推器

持續不斷創新和抓住機會的是企業發展的關鍵。從企業戰略角度來看，企業持續創新發展的動力來源于目標市場的準確定位和對核心競爭力的不懈追求。隨著產品和服務的更新換代，為企業的經濟增長提供源源不斷的利益點，才能夠生產出更多擁有自主知識產權的產品。創新不是一蹴而就的事情，通過引進技術，企業同樣面臨著技術引進后的消化吸收、工藝改進創新、商業模式創新等，這一系列的創新也是企業技術創新系統地重要一環，為企業創新戰略的實施奠定了重要基礎。

好的商業模式是企業生存的根本，但商業模式也應隨著社會的發展與技術的進步有所革新。后金融危機時代，企業一方面要對原有的商業模式進行改革創新，以適應當前的局勢，穩固已由的市場份額和地位，另一方面要積極創新找到新的商業模式，通過市場的洗禮和考驗，占領市場份額，實現飛躍。

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