物資公司員工績效考核體系設計初探

竇繼紅

人力資源管理是一個復雜多變的體系，由若干分系統構成。其中，員工績效考核是企業管理員工的最核心職能。企業通過對員工工作績效的有效考核可以獲得員工的真正信息，通過溝通反饋改善績效水平，提高員工素質和能力，提高企業管理效率，同時為企業人事決策提供重要依據。本文針對物資公司員工績效考核現狀進行分析，提出建立員工績效考核體系的構想。

一、物資公司員工績效考核管理現狀及問題

目前物資公司還未建立起系統的員工績效考核體系。已建立的考核項目一是科級干部履職能力考評，由組織部門負責組織，參與考核主體（即考核人）是所屬員工。二是對員工的能力評價考評，由人事部門負責組織，考核主體是所在單位和部門主管，以測評員工崗位勝任能力為目的。上述兩項考核指標、目的較單一，無法體現工作業績，難以為薪酬分配、業績獎勵提供依據，也不利于員工選拔工作。要加快物流業務發展，提高公司核心競爭能力，建立并實施科學的員工績效考核體系非常有必要。

二、物資公司員工績效考核體系設計構想

（一）考核對象、主體和考核目的。物資公司員工績效考核體系，考核對象是公司全體員工，目的是解決企業績效管理制度不完善、激勵機制不健全問題。考核主體，根據公司實際，可確定4個層次，即所屬主管考核、自我考核、同事評價、下屬考核。

（二）崗位分類。根據公司實際，將員工劃分為6類：機關及直屬部門科級管理人員、基層單位科級管理人員、公司和基層機關一般管理人員、基層小隊管理人員、物資經營專業人員、機關部門和基層單位操作服務人員。

（三）指標體系

1、設立兩級指標體系

（1）一級指標。設立業績考核和行為考核兩個一級指標。其中，業績考核依據單位、部門或員工個人工作績效確定，分值100分；行為考核依據員工個人表現確定，分值100分。

（2）二級指標。即對兩個一級指標要素進一步細化。根據崗位分類不同，對二級指標進行分別確定。在此以機關一般管理人員為例。業績考核以本人工作業績為依據，設立本人工作量、完成工作質量、工作難度、工作執行力、服務滿意度等5個指標（總計100分）；行為考核根據對管理人員要求，設立專業技能、溝通能力、學習能力、分析綜合能力、創新能力、工作責任感、工作協作性、工作紀律性、工作作風及個人職業道德、敬業及團隊精神10項指標（總計100分）。

2、確定指標權重。指標權重指該指標在整體評價中的相對重要程度。如可按照以下3方面確定權重：

（1）員工績效考核不同目的的權重分配。如以獎金分配為目的，可按業績考核占60%，行為考核占40%的權重分配；如以晉升考核為目的，可按業績考核占20%，行為考核占80%的權重分配等等。

（2）員工績效考核不同維度評分權重分配。如對科級以下人員，可采取主管、同事和自我評分3個維度進行權重分配，確定各自比例，如分別占總分的60%、30%、10%。

（3）一級和二級指標的權重分配。以機關一般管理人員為例，可按如下分值分配：業績考核一級指標總計100分，其5個二級指標各20分；行為考核指標總計100分，其10個二級指標各10分。

（四）績效考核綜合評定。首先要對各二級指標分值進行等級設置，按分值確定優秀、很好、一般、有待提高、急需提高5個等級，以確定打分標準。然后，對各類員工按照確定的指標體系，從績效考核（100分）和行為考核（100分）兩個方面進行評分，最后，根據不同考核目的的權重設置，進行加權計算后，兩項結果相加，求得總分。

（五）員工績效考核程序及體系頒布實施

1、考核程序。分為6個步驟：工作數量、工作質量等工作表現數據收集；主管、同事、下屬及員工自己按要求填寫考核表；加權統計綜合評分；分析評價，結果反饋；向員工反饋考核結果幫助員工改進績效、為人事決策提供依據、檢查公司管理政策是否有效和有誤；調整與改進。

2、體系頒布實施。員工績效考核體系設計完成后，要制定《員工績效考核制度》，明確員工績效考核的目的、用途、原則、要求、一般程序等內容，以文件形式固化，適時頒布實施。

三、員工績效考核體系實施應注意的問題

（一）要認識員工績效考核的真正目的和意義是推動被考核者能力提升和推進職業生涯規劃工作，并進一步促進管理規范和提高組織績效。

（二）要把員工績效考核體系與人力資源規劃、薪酬分配、崗位管理等其他人事體系結合起來，才能真正實現改進績效，實現企業發展目標的目的。

（三）要使管理者和員工轉變員工績效考核是一件復雜和細化工作的認識，認真堅持運行2-3個周期，以促成該工作習慣形成。

（四）要實施員工績效考核培訓，使受訓者能更深入了解系統組成及各部分間聯系，準確操作，體現公平。

（五）要建立員工績效考核投訴制度，成立員工績效考核小組，糾正考核偏差，有效控制考核尺度，為員工績效考核的客觀公正提供進一步的保障。

（六）要使績效考核具有相對穩定性，只有程序化、制度化、定期化地進行績效考核，才能真正了解員工潛能，發現組織問題，利于組織的有效管理。

（七）要讓績效考核體系的價值分配杠桿作用充分發揮，包括物質分配、挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。

（八）要形成有效的人力資源管理機制，讓員工績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。

總之，要真正把員工績效考核落到實處，在體系設計與組織實施的過程中，既要有系統的眼光和思維，又要敢于實踐和堅持，適時推動企業變革，推動企業不斷發展。

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