施工企業工程項目項目經理績效評價方法

徐劍新 陳斌

(1.南京高科股份有限公司,江蘇南京 210038;2.南京師范大學資產經營公司,江蘇南京 210097)

施工企業工程項目項目經理績效評價方法

徐劍新1,2陳斌1,2

(1.南京高科股份有限公司,江蘇南京 210038;2.南京師范大學資產經營公司,江蘇南京 210097)

項目經理既是工程項目的直接負責者,又是項目生產要素合理投入和優化組合的組織者,能否科學、全面、客觀的評價項目經理的工作績效,將其薪酬與績效掛鉤,將影響到項目目標能否順利實現。本文結合美國PMI提出的關于項目管理的框架,設計出適用于現實企業的一套較為全面、客觀、量化的項目經理績效評價辦法。

項目經理 績效評價 方法

項目經理在工程項目管理中起著非常重要的作用,從對外方面看項目經理是企業法人代表在項目上的代理人,項目經理在授權范圍內對建設單位直接負責;從企業內部看,項目經理是施工項目實施階段所有工作的主要負責人,是項目動態管理的體現者,項目生產要素合理投入和優化組合的組織者。所以項目經理的重要性決定了選聘合適的項目經理以及通過有效的過程評價項目經理工作績效是保證項目目標順利實施的重要工作之一。以科學客觀的績效評價為依據,通過經濟杠桿等手段有效激勵項目經理及其團隊的積極性是企業有效管理項目的一把利器。

1 項目經理的選聘及評價

項目經理的選聘主要是考察項目經理的整體素質。項目經理的整體素質包括品質、知識結構和工作能力。作為項目經理首先應該具備良好的社會道德品質和職業道德品質,對一些曾經有過不良記錄的項目經理的選聘應慎之又慎,施工行業的管理相對而言比較粗獷,選聘不當,可能會給企業帶來災難性的打擊;同時項目經理除了具備專業方面知識與技能,還應當熟悉管理學和社會學等學科知識;作為管理者,還應具備判斷決策能力、溝通協調能力、領導能力、組織能力等等,能力測評應尋證其過去負責過哪些項目？項目的成果如何？

2 項目經理的績效考評辦法

根據美國PMI提出的項目管理知識體系PMBOK指南和國際標準化組織以該文件為框架,制定的ISO10006關于項目管理的標準。

最終考評指標值 一級指標值 二級指標值 考評結果即把項目管理劃分為9個知識領域:范圍管理,時間管理,成本管理,人力資源管理,風險管理,質量管理,合同管理,交流管理和集成管理。九個領域涵蓋了項目經理的工作范圍,較全面地展示了他的綜合素質和業績。

圖-1

在實際的應用過程中,我們可以結合上述的九個方面加以設計,形成如圖-1所示的項目經理績效評價辦法。

該績效評價辦法主要體現薪酬與績效掛鉤的原則,給項目經理設定基本年薪和項目目標獎勵辦法,月度績效評價對應其月度薪酬收入,項目竣工后績效評價對應項目目標獎勵辦法。項目執行過程中,通過對項目經理每月績效指標的考核,客觀地反映項目經理在當月工作中的能勤績效,并通過相關薪酬及獎懲制度予以激勵。對于可以量化的指標,如:可以根據實際數值計算其計劃的完成程度并作為權數參加計算;對于非量化的指標,如人力資源管理等由公司相關部門綜合打分評價,然后把評價結果統計計算。同時該評價方法兼顧全面、突出重點,企業可以根據自身的要求及項目特點適當增減某些指標的權數來體現其考核重點。

具體操作辦法:如圖-1所示,Z作為最終考核結果,九項管理績效作為一級指標值,而后面的□代表二級指標值,二級指標值的確定,包括具體指標和相對權重則要依據各個項目、客觀情況等具體情況而定。

最終績效指標值Z=(a*A /正常值)×Z1

計劃管理績效

+(b *B/正常值)×Z2 進度管理績效+(c *C/正常值+ d*D /正常值)×Z3 成本管理績效+(····)×Z4 質量管理績效+(····)×Z5 合同及計量管理績效+(····)×Z6 風險管理績效+(····)×Z7 交流管理績效+(····)×Z8 人力資源管理績效+(····)×Z9 集成管理績效

a月調整計劃效果(權重a=1)

b項目實施進度(權重b=1)

c工程材料價格、設備租賃費、材料損耗、設備狀況(權重c=0.75)

d工程材料款及其他款項賒賬率

a…o表示二級指標的權重;A…O表示二級指標的打分值;Z1…Z9表示一級指標的權重,Z1+Z2+…+Z9=1;正常值指各評價表中“好”的所對應的分值,所有評價表中“好”對應的分值之和為100。

項目經理每月薪酬=月標準薪酬*Z。當然在實際的操作過程中項目經理每月績效評價分值在90～100分時,一般全額發放其當月薪酬,超過100分或低于90分時則按月標準薪酬*Z發放。

例如:(1)計劃管理績效。

項目經理最遲應該在工程進場后15天內編制出項目施工組織計劃,上報給企業相關部門審定:如工程部對其進度安排、質量計劃進行評價;財務部對其成本預算、利潤目標分解、財務到賬策劃等進行評價;機料部對其材料采購、設備組織使用等的各項預算進行評價;經營部對其計量預算方案、交流管理計劃進行評價;綜合部對其風險管理、人力資源管理的相關內容進行評價。

項目正常施工后,次月若需要對施工項目計劃進行調整,應該在當月25號之前制定出調整后相關月份的施工計劃。

一級指標權重:Z1=0．1,二級指標包括:（如表a）

(2)進度管理績效。

評價標準:按每月實際完成工程計量與計劃工程量的比值,該比值大時,表明時間進度控制的好。

一級指標權重:Z2=0．15,二級指標包括:(如表b)

(3)成本管理績效。

評價標準:企業定期了解各項工程材料、工程設備的行業價格情況,將項目部購買的工程材料、工程設備價格與行業價格進行對比,對材料采購及損耗、設備租賃及使用維護,以及對工程材料款及其他款項的賒賬率等情況進行評價。

一級指標權重:Z3=0．08,二級指標包括:(如表c、d)

其他指標以此類推。

3 績效評價過程中的注意事項

很多企業都非常重視績效評價,但是在實際的考評過程中,發覺效果遠不如預先設想的那么完美,甚至會引發一系列的問題:例如項目經理與考評人之間產生矛盾;項目經理拉攏腐蝕考評人;項目經理評分雖然很高,團隊成員沒有得到成長等等。

做好績效評價,企業應注意以下幾個方面的問題:

(1)對評價人進行培訓并建立約束機制。首先要對評價人進行培訓,人力資源部、企業分管領導或請外部專家認真耐心地介紹績效評價的原則、目的及方法,讓所有評價人都認識到對項目經理的評價是企業共同的重要工作之一。同時企業應該建立評價約束機制,對評價人有可能出現的非正常情況進行約束,從而確保評價的客觀性。

(2)提高企業部門的服務意識。各個部門應該樹立為項目服務的意識,而不是做官當老爺,甚至卡、拿、索、要,應該幫助項目經理及其團隊發現問題、解決問題。

(3)加強與項目經理的溝通。由于項目實施過程中情況是復雜多變的,從而可能表現為項目實施過程很不理想,甚至項目經理連續幾個月的績效評價分值很低,甚至到了辭退或更換項目經理的地步,這就需要企業加強與項目經理的日常溝通,幫助項目經理解決各類問題,適時調整績效評價指標和辦法。

(4)分管領導參與過程管理及評價。分管領導的參與,有助整合企業資源來進行解決問題;同時也有助于理績效評價和過程管理更為規范、科學、客觀。

[1][美]Project Management Institute著,許江林,等譯.項目管理知識體系指南(PMBOK指南)(第5版).電子工業出版社,2013.5.