10億元之上是生死存亡

史賢龍

從瘋狂賣客的發展史看，出名靠的是KUSO文化。但KUSO支撐的只是個小眾市場，靠興趣、懸念、獵奇等興趣類驅動，規模不大且業績不穩定。2012年搭上團購模式快車，才獲得連續兩年的爆發增長，營收沖到3億元新臺幣，顯然，瘋狂賣客只是個小體量的團購網站。

2014年瘋狂賣客計劃實現10億元新臺幣的營收，會員數卻只能從2013年的103萬增加到150萬，增量指標要來自會員的更大量、更頻繁購買，這對于商品選擇的壓力會很大。以我的經驗判斷，這兩個數據本身就說明，在制定這個目標的時候，計劃者都看不到增量的來源。

2013年是世界（包括中國大陸）團購泡沫的破滅年，至2014年初，大陸地區團購網站銳減90%，全國性團購網站只剩下美團、大眾點評等幾家，團購鼻祖Groupon股價縮水80%，臺灣地區也不會獨善其身。瘋狂賣客面臨的不是增長，而是生死存亡的問題。

瘋狂賣客的未來，需要進行以下調整：

第一，要從買手制向社群制轉變。瘋狂賣客依靠團隊選擇、采購商品，這是典型的買手模式。問題是，依靠一個小團隊去捕捉一群個性差異人群的品味、潮流，是個不可能完成的任務。凡客誠品的衰落就是買手制的后果。所謂社群制，就是讓小眾彼此交易，將瘋狂賣客平臺化，成為小眾人群、手藝工作坊、原創設計師互相交易的平臺，這樣才能解決買手制帶來的貨源、庫存等問題。

第二，從物流層面控制瘋狂賣客的價值鏈。也就是說，在瘋狂賣客上交易的商品，都由 “正妹物流”（含包裝、送貨員）來配送，這樣既保證了商品的正宗性，也控制了貨源，屏蔽了抄襲者。正妹物流是個非常有價值的創意，應該成為瘋狂賣客的核心賣點，因為正妹是永遠不會落幕的時尚。物品可以經常換，唯有正妹物流才是瘋狂賣客的品牌標簽。

第三，集中有經驗的買手，回到KUSO最初創業時的基點，集中力量做少而精的爆款（三天一款或一周一款）。這樣一年只需選擇50～120款既吸引眼球、又能產生瞬時銷量的風潮產品，使瘋狂賣客的KUSO文化屹立不倒，成為文化符號。

第四，與社交媒體建立廣泛的聯盟關系，并且利用節假日，以代際溝通、融合為基點，大膽地向家庭人群滲透：誰說KUSO只有年輕人才喜歡呢？長輩、父輩、爺爺奶奶輩為什么不能喜歡KUSO式產品，讓生活有點驚喜呢？

由此，瘋狂賣客現有的三類業務，并不是需要維護與關注的重點。公司必須重新認識瘋狂賣客的品牌基因、商業模式、人群特質、新的商業生態等，將團購業務、客制化商品、咱歲店的收入來源，變成賣家C2C交易、KUSO產品、團購產品三分天下的格局。如此，三年內營收將突破20～30億元新臺幣，實現規模化轉型。這是跳出團購泡沫破滅的黑洞，具有長遠增長潛力的新平臺。如果繼續強化買手制，在客制化產品經營上以增加人員和產品線的方式實現增長，最后可能重蹈凡客誠品的覆轍。

此外，瘋狂賣客不能失去KUSO文化的話語權。從00后新一代的趨勢看，KUSO文化不僅在臺灣地區，在大陸地區也會有越來越多的擁躉。瘋狂賣客的品牌基因，正是靠極致KUSO而崛起的，雖然極致KUSO的參與者只是極少數中的極客，影響的也只是小眾人群，但卻能吸引大眾眼球。因此，瘋狂賣客必須做減法，在放棄客制化、多而雜的產品路線的同時，回到少而精、可以產生瞬時爆款的時潮性產品道路上。