油田企業(yè)深化全員成本目標(biāo)管理探討

文/王連科 茹官俊

油田開發(fā)中后期，產(chǎn)量遞減快、成本上升快、利潤下降快，立足全員、深化全員成本目標(biāo)管理，是改善油田開發(fā)狀況，增強可持續(xù)發(fā)展能力的有效途徑，本文以勝利油田孤東采油廠管理為例，對采油企業(yè)深化全員成本目標(biāo)管理進(jìn)行探討。

孤東采油廠面對產(chǎn)能接替不足、產(chǎn)量快速遞減、業(yè)務(wù)工作量上升及設(shè)備設(shè)施老化、物價上漲等不利因素，眼睛向內(nèi)、立足全員，以“一體化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化管理、陽光下考核”為突破點，精細(xì)全員成本目標(biāo)管理，生產(chǎn)經(jīng)營形勢明顯改善，盈利能力穩(wěn)步提升。

生產(chǎn)經(jīng)營一體化

構(gòu)建完善“二級、三級、四級”全員成本目標(biāo)管理體系，做到成本管理責(zé)任與其生產(chǎn)管理職能相匹配，全員預(yù)算編制、運行中突出生產(chǎn)優(yōu)化部署對成本的需求、成本剛性控制對生產(chǎn)運行的約束，立足成本動因，梳理完善立足崗位的全員節(jié)點管理標(biāo)準(zhǔn)，初步實現(xiàn)了成本的“點、線、面”精細(xì)管理。堅持產(chǎn)量、成本并重的大經(jīng)營理念，生產(chǎn)經(jīng)營決策從“產(chǎn)量結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)液結(jié)構(gòu)、注水結(jié)構(gòu)、工作量結(jié)構(gòu)”上綜合考慮，一體化設(shè)計、組織、運行和治理，深入挖掘成本運行在增油、降耗中的潛力，全力提升全員成本目標(biāo)管理增效能力。

管控體系與生產(chǎn)職能一體化

按照“權(quán)責(zé)明確、責(zé)任對等，成本管理責(zé)任與其生產(chǎn)管理職能相匹配”的原則，共構(gòu)建了“二級、三級、四級”共145個成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，形成了與組織架構(gòu)相匹配的成本管理體系。按成本精細(xì)化管理需求，將分公司下達(dá)指標(biāo)分解為“固定成本、專項成本、三級成本”三個大類、103個成本項目的內(nèi)部分項控制指標(biāo)，各成本項目管控責(zé)任按支出類別和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性對應(yīng)至相應(yīng)組織機構(gòu)，由各四級單位分解落實至班組、個人。各三級、四級成本管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)成立文件、職責(zé)、工作目標(biāo)及重點措施，內(nèi)部指標(biāo)分解落實情況的電子版材料上報采油廠全員成本目標(biāo)管理委員會統(tǒng)一備案。通過構(gòu)建“責(zé)權(quán)利”對等的成本管理體系，初步實現(xiàn)了生產(chǎn)責(zé)任與成本責(zé)任的統(tǒng)一，崗位工作量與價值量的匹配，為生產(chǎn)經(jīng)營決策一體化運行奠定了基礎(chǔ)。

成本指標(biāo)與生產(chǎn)部署一體化

第一，精細(xì)年度預(yù)算編制、體現(xiàn)生產(chǎn)部署需求。年度預(yù)算編制以“低成本經(jīng)營管理、提高資源配置效率、實現(xiàn)效益最大化”為預(yù)算導(dǎo)向，以年度生產(chǎn)部署為依據(jù)，零基預(yù)算、量價分離，突出資源配置效率和預(yù)算的生產(chǎn)保障能力。

一是以產(chǎn)量結(jié)構(gòu)為依據(jù)、以業(yè)務(wù)預(yù)算為對象，以費用發(fā)生單位為責(zé)任主體，充分調(diào)研結(jié)合，做到“業(yè)務(wù)部門之間工作量、上下級工作量、工作量與價值量”的匹配統(tǒng)一，零基預(yù)算為主、水平預(yù)算為輔，精確測算產(chǎn)量結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整對業(yè)務(wù)工作量、資金量的實際需求。

二是落實油藏經(jīng)營管理理念，追求油藏開發(fā)綜合效益最大化，體現(xiàn)不同開發(fā)單元的差異化需求。根據(jù)單元產(chǎn)量安排，結(jié)合開發(fā)管理中面臨的主要矛盾和困難，綜合價格、定額等因素，準(zhǔn)確測算各單元業(yè)務(wù)量和資金需求。

三是預(yù)算編制中堅持“合規(guī)性，體現(xiàn)從嚴(yán)管理；效益性，體現(xiàn)目標(biāo)同向；一體化，體現(xiàn)全面統(tǒng)籌；風(fēng)險性，體現(xiàn)方案可控；節(jié)增結(jié)合，體現(xiàn)開源節(jié)流；收支匹配，體現(xiàn)考核統(tǒng)一”六項原則，通過優(yōu)化預(yù)算投向，增強生產(chǎn)保障能力。

第二，抓實月度預(yù)算編制、實現(xiàn)生產(chǎn)平穩(wěn)運行。以“月度預(yù)算編制準(zhǔn)確率、預(yù)算分解到位率、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合率、預(yù)算與挖潛指標(biāo)結(jié)合率、問題整改落實率”五率管理為重點，做細(xì)做實月度預(yù)算。

一是修改完善預(yù)算管理制度，對編制流程、編制辦法、編制表格進(jìn)行規(guī)范，強化重點業(yè)務(wù)工作量的預(yù)算。二是堅持“誰使用、誰預(yù)算；誰負(fù)責(zé)、誰審核”原則，逐級編制、層層審核預(yù)算工作量、價值量。三是定人定點組織項目組、科室與三級單位進(jìn)行面對面對接，存在不同差異的，現(xiàn)場說明原因，及時進(jìn)行修改完善。對于預(yù)算執(zhí)行偏差較大的單位，“當(dāng)面公示、當(dāng)面剖析、當(dāng)面考核”，查清原因、明確不足，制定下步改進(jìn)措施。

第三，實施成本剛性控制、倒逼優(yōu)化業(yè)務(wù)量。四季度按照“成本不踩紅線”要求，組織廠屬各單位、機關(guān)各部門準(zhǔn)確盤點成本發(fā)生情況，倒逼安排后續(xù)月份工作量和資金量。職能科室按照各單位剩余年度預(yù)算指標(biāo)、結(jié)合挖潛增效潛力，審核優(yōu)化各三級單位需求工作量，經(jīng)全員成本目標(biāo)管理辦公室審核后，以文件形式下達(dá)。通過成本指標(biāo)倒排，實現(xiàn)了成本、工作量的剛性控制，避免了突擊花錢、潛盈潛虧現(xiàn)象的發(fā)生。

成本動因與節(jié)點管理一體化

成本動因是成本發(fā)生的源頭，即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生，以及何種成本狀態(tài)，包括成本水平、成本構(gòu)成和成本趨勢。成本管理中堅持成本動因與管理節(jié)點協(xié)同管理，即根據(jù)成本發(fā)生的控制因素設(shè)定管理標(biāo)準(zhǔn)，例單井電費的成本動因有日產(chǎn)液量、有效楊程、生產(chǎn)參數(shù)、原油粘度等，則根據(jù)各采油隊管理現(xiàn)狀和歷史水平，確定便于各采油隊對標(biāo)提升的管理標(biāo)準(zhǔn)。

通過逐級摸排重點成本項目動因，制定節(jié)點管理標(biāo)準(zhǔn)，有效推動了“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”工作的開展，見表1。

過程管理標(biāo)準(zhǔn)化

管理制度標(biāo)準(zhǔn)化

從制度制定、承接、執(zhí)行操作和監(jiān)督檢查等環(huán)節(jié)，深入分析制度建設(shè)和管理中存在的問題，全面系統(tǒng)的對現(xiàn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理制度、工作流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化改造和提升，解決制度本身和管理中存在的問題，建立形成采油廠和三級單位全面覆蓋、銜接有序、程序嚴(yán)密、流程清晰的自上而下的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。

財務(wù)系統(tǒng)先后對《深入開展精細(xì)管理、挖潛增效活動 推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作指導(dǎo)意見》《經(jīng)濟活動分析運行管理辦法》《單元成本核算管理辦法》等23個制度進(jìn)行了修改完善，形成了涵蓋“注、采、輸”整個流程的全員成本目標(biāo)管理制度體系，提升了制度標(biāo)準(zhǔn)化和經(jīng)營規(guī)范化管理水平。

對標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化

一是通過建標(biāo)的分級落實、對標(biāo)的過程控制、追標(biāo)的措施優(yōu)化、創(chuàng)標(biāo)的典型推廣、考核的量化引導(dǎo)，持續(xù)深化全員成本目標(biāo)的對標(biāo)管理。采油廠層面按分公司開發(fā)板塊考核指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)。三級單位層面確定了“產(chǎn)量指標(biāo)、財務(wù)考核成本、三級單位操作成本、三級單位勞務(wù)成本” 四個核心指標(biāo)，“噸油氣作業(yè)費、電費、預(yù)算符合率、挖潛指標(biāo)完成率”四個主要指標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)管理，從比先進(jìn)、比進(jìn)步、比貢獻(xiàn)三個緯度進(jìn)行對比，即通過與時間進(jìn)度對比比先進(jìn)程度（進(jìn)度節(jié)約率）、同期增減率對比比進(jìn)步程度，同期數(shù)值對比比貢獻(xiàn)程度。

二是積極開展單元對標(biāo)分析。按照開發(fā)單元“核算指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比、核算指標(biāo)與同期指標(biāo)對比、分成本要素構(gòu)成對比、同類開發(fā)單元相互對比”等對比分析方式，剖析高成本區(qū)塊原因及下步綜合治理對策，分崗位落實管理責(zé)任，提升單元目標(biāo)化管理水平和綜合開發(fā)效益。

增效統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)化

“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”，“經(jīng)營一元錢、多增效一分錢”，全員節(jié)支降耗、挖潛增效。一是明確挖潛增效責(zé)任。年初詳細(xì)摸排，制定下發(fā)挖潛增效文件，分系統(tǒng)明確挖潛措施和增效指標(biāo)，橫向到邊、縱向到底實施分解。

二是規(guī)范挖潛增效統(tǒng)計臺賬。按照挖潛項目、指標(biāo)，分單位設(shè)計作業(yè)費、電費、材料費、外委維修、注汽費、外雇運費、青苗賠償、技術(shù)服務(wù)、管理性支出共9個項目、126項挖潛措施的挖潛增效臺賬，每項措施包括實施時間、實施人員、效益計算等內(nèi)容，基本實現(xiàn)了挖潛增效工作量的臺賬化管理。

三是制定挖潛增效臺賬管理辦法，強化挖潛增效臺賬的檢查與考核，實現(xiàn)挖潛增效臺賬的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化

一是不斷完善質(zhì)量監(jiān)督管理體系，對生產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)品物資、工程建設(shè)、系統(tǒng)能耗、設(shè)備管理、作業(yè)施工全部實行嚴(yán)格監(jiān)督，量化、細(xì)化各項質(zhì)量考核指標(biāo)、落實質(zhì)量管理責(zé)任。執(zhí)行質(zhì)量事故調(diào)查處理和重大質(zhì)量事故信息上報制度，強化質(zhì)量監(jiān)控的過程管理。

二是以技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督中心為核心，充分發(fā)揮專業(yè)人員的技術(shù)優(yōu)勢，更新檢測裝備，強化生產(chǎn)一線質(zhì)量監(jiān)督力度，每月出具質(zhì)量監(jiān)督公報，對各類質(zhì)量監(jiān)督問題及時進(jìn)行公開曝光，對不合格產(chǎn)品一律實行退貨處理；對不達(dá)標(biāo)生產(chǎn)和施工，加緊整改，并嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行處罰，引起各關(guān)聯(lián)方的高度重視，實現(xiàn)質(zhì)量上硬過關(guān)、零缺陷管理。

經(jīng)營分析標(biāo)準(zhǔn)化

一是貫徹執(zhí)行經(jīng)濟活動分析例會制度。按時、分級、分單位召開經(jīng)濟活動分析會，堅持采油廠總體分析、項目組專題分析、三四級單位打開分析的“四層”分析模式，專人負(fù)責(zé)三級、四級經(jīng)營分析會的督導(dǎo)檢查，充分發(fā)揮基層隊和班組在經(jīng)營分析、成本管控中的積極作用。

二是制定分析模板，細(xì)化分析內(nèi)容。針對三、四級分析良莠不齊、分析不深入、不全面的現(xiàn)狀，按照“內(nèi)容齊全、重點突出，格式統(tǒng)一、模塊化分析”的目標(biāo)，分單位編制分析模板，進(jìn)一步細(xì)化分析內(nèi)容，重點突出以下4個方面：強化業(yè)務(wù)量與價值量的對比分析，立足業(yè)務(wù)量分析成本超支情況及下步管控措施；突出質(zhì)量管理，加大成本投入效益分析，加大低效、無效工作量分析，低效無效工作量對成本的影響分析，從成本投入源頭降低低效成本的投入；立足成本動因，細(xì)化重點成本項目分析，突出用電單耗、單車油耗、措施噸油成本等管理指標(biāo)分析；對挖潛工作量、效益進(jìn)行統(tǒng)計分析，動態(tài)掌握節(jié)能降耗、挖潛增效工作的開展情況，以分析評比促挖潛，增強化解成本運行風(fēng)險的能力。

獎懲考核陽光化

將生產(chǎn)經(jīng)營“管理檢查、對標(biāo)排名、獎懲考核”作為提升制度執(zhí)行力，深化全員成本目標(biāo)管理的重要途徑。堅持“陽光下”對標(biāo)考核。

一是管理檢查陽光化。采油廠成立了由技術(shù)監(jiān)督站、作業(yè)科、安全科、地質(zhì)所、生產(chǎn)辦、財資中心等職能部門組成的聯(lián)合檢查小組，每月采取“定期檢查”和“不定期抽查”相結(jié)合的檢查方式，按節(jié)點管理標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)全面的查找基層管理盲點，對查出的問題由被檢查人當(dāng)面簽字，并做出限時整改承諾，檢查結(jié)果由技術(shù)監(jiān)督站整理后，出具技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督公報，并在廠主頁“通知公告”和技術(shù)監(jiān)督站主頁“技術(shù)監(jiān)督”中予以公示。

二是對標(biāo)排名陽光化。采油廠通過“比學(xué)趕幫超擂臺賽”網(wǎng)頁專欄，動態(tài)公布各單位在產(chǎn)量、躺井率、財務(wù)考核成本等13項指標(biāo)中“比先進(jìn)、比進(jìn)步、比貢獻(xiàn)”的名次，排名表中附帶各單位、各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，接受基層單位的檢查、核對，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

三是考核兌現(xiàn)陽光化。廠級由經(jīng)營管理科依據(jù)技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督公報等數(shù)據(jù)，按照采油廠既定考核制度出具考核意見，在經(jīng)管科主頁考核管理專欄進(jìn)行公示；三級、四級、班組執(zhí)行各級績效管理考核辦法，考核結(jié)果在各單位主頁考核管理專欄內(nèi)進(jìn)行公示。經(jīng)營管理科、財資管理中心定期檢查原始考核臺賬，確保考核結(jié)果落實至班組、個人。

采油廠通過深化全員成本目標(biāo)管理，經(jīng)營績效穩(wěn)步提升，連續(xù)3年圓滿完成經(jīng)營指標(biāo)。管理體系是基礎(chǔ)、責(zé)任落實是關(guān)鍵、對標(biāo)樹優(yōu)是核心，通過一體化統(tǒng)籌、全部門協(xié)作，精細(xì)化運行，陽光下考核，必可提升全員管理績效，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。