抬價的效率

詹姆斯·素洛維奇

Uber 成立 4 年來面臨的批評不斷，政府惱火它對監管的傲慢，出租車公司心煩它來搶飯碗，但是最刺耳的批評聲卻來自一個不大可能的群體：客戶。其在需求高峰期急劇抬高價格的動態定價飽受詬病，更是被指責借此牟取暴利和利用客戶。

經濟上一直存在著價格差異化（差別定價）的形式。比方說，日場電影要比夜場便宜，新上市的衣服通常只要你愿意等一般都能等到降價。但是嚴格意義上動態定價的先驅是上世紀80年代美航當時的 CEO克蘭德爾，為了跟人民捷運這樣的廉價航空競爭，美航給提前預訂的機票提供折扣，提前期越長，折扣越高。幾十年來，此類收益管理已成為航空、酒店、汽車租賃等行業商業模式不可或缺的一部分，而計算能力的日益提高及數據分析的日趨精細已經把這些行業的定價變成了一個無比復雜的過程。（動態定價也使得 Priceline 和 Hotwire 這樣的網站火了起來，因為酒店遇到有空房的時候往往寧愿降價也不肯留空）。

最近，隨著技術令市場細分和實時價格調整變得更加容易，動態定價在其他行業也變得常見起來了。在體育領域，許多職業隊就采用動態定價來售票，跟強隊的比賽售價就要比跟弱隊的比賽高，而音樂會價格也會隨需求做調整。

既然動態定價算不上特別，那為什么 Uber 卻會受到如此大的詬病呢？其原因部分要歸咎于歷史：Uber 早期的時候定價并沒有那么的透明，所以客戶偶爾會發現車費貴得離譜，比方說暴風雨的時候，因為大家打心底里是不喜歡抬價的。

1986 年，丹尼爾·卡尼曼（諾貝爾經濟學獎獲得者）、理查德·泰勒等人研究發現，大部分人認為“在有現成的替代品的情況下因短缺而提價是不公平的。”Uber 就屬于這種情況，紐約有一次暴風雪時 Uber 的價格飆升到了原來的 8 倍，客戶的惱火可想而知。泰勒指出，只要提價超過原來的 3 倍就會超出人的心理承受能力。

客戶惱火還有重要的一點是 Uber 的價格只漲不跌，因為他們更容易接受打折的動態定價。比方說電影，黃金時段的票價也不過比正常票價多幾美元，而日場則要少幾美元。美航引入動態定價時，設定提前 3 周訂票可獲得超級省錢的機票，酒吧的優惠時間也會降價。

這些框架手段并沒有改變底層的經濟或價格結構，但對客戶反應卻有著很大的影響。1999 年時可口可樂的 CEO道格拉斯·依萬斯特提出了一種動態定價，規定自動售貨機在需求旺盛的熱天把可樂的價格提高。此舉馬上引起消費者的激烈反彈，公司被迫馬上澄清說依萬斯特的言論只是設想而已。如果依萬斯特換種說法說可口可樂在冷天會采取動態定價把價格降低（哪怕已經提高了基價）的話，消費者的反應也許就會大不一樣。

Uber 的競爭對手 Lyft 似乎已經意識到了框架的力量：該公司最近引入了所謂的優惠時段定價，在非繁忙的商業時間進行打折。

Uber 最終還得面臨行業的挑戰：這個行業的價格從歷史上就一直被監管和固定范圍（比如紐約規定上午 6 點到下午 5 點的價格是一樣）。所以哪怕 Uber 的動態定價是透明的也會令部分人惱火。此外，Uber 還挑戰了另一種傳統觀念，即交通從某種意義來說是公共設施，因此向乘客收取比平時高得多的費用是很難讓人接受的。但是，由于除了 Uber 以外其實乘客還有許多替代方案，因此這種抱怨似乎有點難以理解（不爽可以換其他工具）。但現狀就是這樣的。

極具諷刺意義的是，Uber 公司實際上提供了當今經濟最具經濟意義、最有用的動態定價。

畢竟在大多數情況下，動態定價是企業通過利用需求實現利潤最大化的一種辦法——價高者得。正如麻省理工學院教授 Yossi Sheffi 所述，動態定價是“榨干客戶身上每一分錢的科學”。

這是因為大多數采用動態定價的行業存貨都比較有限（航班座位有限，酒店房間有限），所以總是希望手上的資源能賺盡可能多的錢，但 Uber 的情況不一樣。盡管Uber也想多賺點錢，但它采用動態定價的目的不僅僅是為了利用需求，也是為了增加供應。

雖然潛在的 Uber 乘客的數量要比 Uber 的車多，但該公司算法設定的價格是在供求間進行了平衡的。Uber的算法（自2011年以來一直在改進）是該公司最重要的創新，它能夠讓公司確定對司機具有吸引力的價格。因為司機是獨立承包人，所以 Uber無法命令這些司機上路，而具有吸引力的價格是唯一驅動司機的力量，但是 Uber 的定價又不能太高導致乘客無法接受。這種兼顧司機乘客的算法是有效的。Uber 董事會成員比爾·格利透露，2012 年 Uber 首次在波士頓測試動態定價時，其運力增長了70%～80%。

我們往往以為只要有錢賺司機就會愿意上路，但事實并非如此：若干研究表明，司機上路的決策因素有好幾個，而且往往大家最需要打車的時候正是風險最高、司機最煩的時候。如上下班高峰期、新年、暴風雪等——通常而言，這種時候司機往往都不愿上路。但是，如果給出的價錢足夠具有吸引力的話，司機會更愿意上路。

因此，動態定價不僅（像需求高峰期的機票、住宿費那樣）抬高了打車費，也增加了能打到車人數。客戶是要多給錢，但他們終于還是能打上車了。這正是市場預期的運作方式：需求增長應該促使供應增加。

當然，這并不能平息大家的抱怨（抱怨歸抱怨，Uber 的服務仍然很受歡迎，現在其估值已超過 170 億美元）。因此有人為Uber 開出了一些解決這一公關問題的藥方：

高峰期時不應該收錢（目前 Uber 抽傭 20%），這樣所有的錢都歸司機；或者控制對消費者的定價，但是給司機更高的價錢，補貼這些人在高峰期上路；或者價格飆升得太厲害時，Uber 應該捐出來做慈善。

這些大都是有趣的想法，但是在動態定價方面，如果讓公共關系壓倒經濟的話對于 Uber 來說是個錯誤。

事實上，公用事業也開始實施動態定價，比方說電力開始實施階梯電價。而一家名為 Boomerang Commerce 的初創企業則開始幫助網上零售商動態設定價格。盡管前路崎嶇，但動態定價才是未來。