汽車零部件采購成本的控制

張 魯

（同濟(jì)大學(xué)，上海 200092）

0 引言

在筆者加入國內(nèi)排名前3 名的V 汽車集團(tuán)采購部時(shí)的2001 年前后，該公司的零部件采購價(jià)格水平居高，有的零部件供應(yīng)商經(jīng)常為獨(dú)家供貨，零部件變化少，使用的材料技術(shù)都相對落后，這種情況下V 集團(tuán)談不上在供應(yīng)鏈高度上對采購成本進(jìn)行管理。另外，產(chǎn)量從2001-2003 年間的30 萬臺(tái)/年攀升到目前即2011-2014 年間的100 萬臺(tái)/年，零部件的采購量及品種也呈爆炸式增長，采購金額達(dá)到目前的700 億，這就意味著V 集團(tuán)對零部件的供應(yīng)鏈管理和成本管理歷經(jīng)艱辛，帶領(lǐng)供應(yīng)商一起達(dá)成成本管理和產(chǎn)量目標(biāo)。這不得不說是一場企業(yè)前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，而V 集團(tuán)已從原有的簡單的成本控制形成目前較為系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理。

汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）需要以顧客需求為前提，透過供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)的密切合作，有效地為顧客創(chuàng)造更多附加價(jià)值，對從原材料、供應(yīng)商、中間生產(chǎn)過程到銷售網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對企業(yè)實(shí)體、信息及資金的雙向流動(dòng)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)速度和集成，并強(qiáng)調(diào)提高供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的即時(shí)信息可見度，以提高效率。采購管理應(yīng)以供應(yīng)鏈的最大效益為核心，要求采購商將自身業(yè)務(wù)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)集成一起，站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮增值。

帕累托原理（Pareto，也叫80-20 原理）指出，20%的原因決定了80%的結(jié)果。這個(gè)理論誕生的背景是20 世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto 發(fā)現(xiàn)在意大利80%的土地被20%的人所掌握，隨后Pareto 原理逐漸擴(kuò)大到企業(yè)管理以及幾乎所有的機(jī)構(gòu)管理，其中決定80%結(jié)果的20%的因素被稱為“關(guān)鍵少數(shù)”（vital few），而僅影響20%結(jié)果的80%原因部分則被稱為“不重要多數(shù)”（trivial many）。而采購位于整個(gè)供應(yīng)鏈的核心位置，將帕累托應(yīng)用在供應(yīng)鏈管理中將得出，必須重點(diǎn)控制采購這個(gè)環(huán)節(jié)。

1 用帕累托方法制定商務(wù)計(jì)劃

首先，V 集團(tuán)的采購部門到年度即將結(jié)束時(shí)會(huì)制定針對這個(gè)供應(yīng)鏈相應(yīng)的Business plan—商務(wù)降價(jià)計(jì)劃。2013 年金屬采購部門營業(yè)額約為120 億人民幣，降價(jià)目標(biāo)暫為7%，8，4 億人民幣，問題是如何從80-20 方法分析出這8，4 億降價(jià)的來源從而有效實(shí)施降價(jià)呢？本文從金屬采購科的全部供應(yīng)商中篩選出營業(yè)額在最前20 位的供應(yīng)商（見圖1）。

圖1 金屬采購科的全部供應(yīng)商營業(yè)額前20 位列表

從圖1 可見前20 位的供應(yīng)商名稱、營業(yè)額、今年的降價(jià)計(jì)劃和到各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)已經(jīng)完成的降價(jià)百分比以及還未完成的降價(jià)百分比。從這個(gè)方法入手有效控制了整個(gè)生產(chǎn)采購的核心即金屬采購的核心20%供應(yīng)商，為全部降價(jià)計(jì)劃的實(shí)施和完成起到至關(guān)重要的作用。具體到每個(gè)供應(yīng)商還有相應(yīng)的降價(jià)計(jì)劃，如何通過對top 20 的供應(yīng)商以及相應(yīng)的top20 產(chǎn)品進(jìn)行商務(wù)計(jì)劃并最終實(shí)現(xiàn)對應(yīng)的降價(jià)目標(biāo)對能否完成整個(gè)金屬采購科的商務(wù)降價(jià)計(jì)劃起到至關(guān)重要的作用。實(shí)踐證明，該方法非常有效，從1 月份開始做出1+11 商務(wù)計(jì)劃，開展工作，2月份更新為2+10 版本商務(wù)計(jì)劃，逐月跟蹤，最終保證年底完成公司商務(wù)降價(jià)目標(biāo)。

2 用帕累托方法優(yōu)化top 零件成本

運(yùn)用80-20 理論模型Y=（1+A）X/（A+X）

Y—累計(jì)銷售比例；X—累計(jì)產(chǎn)品比例；A—待定系數(shù)。

從1 至10 筆者列出了采購金額最大的top 10 的底盤零件、它們的累積產(chǎn)品比例、累積銷售額，目前每周周轉(zhuǎn)次數(shù)為52 次，占用了平均庫存總計(jì)66，492，308 元，由于這top10 的底盤零件采購金額位列全部底盤件前10 位，有必要對其進(jìn)行周轉(zhuǎn)次數(shù)的優(yōu)化，經(jīng)過建議，第一步即將周轉(zhuǎn)次數(shù)提升為年104次，經(jīng)過對比，平均庫存共計(jì)優(yōu)化為43，492，308 元，比優(yōu)化前降低了23，000，000 元。

3 用帕累托方法控制采購成本的重點(diǎn)—材料成本

帕累托法則再次應(yīng)用得出控制采購成本的重點(diǎn)是控制產(chǎn)品的材料成本。采購成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤的增加以及企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。由于制造業(yè)中產(chǎn)品成本的30%～80%是由采購成本構(gòu)成的，而材料成本又占了采購成本的絕大部分，因此控制好材料成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。定點(diǎn)過程中即控制好汽車零部件的材料成本：在定點(diǎn)之前的談判中需要反復(fù)交叉使用一些談判工具和方法，V 集團(tuán)在全球各個(gè)子公司貫徹使用這些談判工具，有效控制了零部件的材料成本。談判工具包括：年度降價(jià)（annual reduction JPV），深度國產(chǎn)化（LCC），全球采購（Global Sourcing），新項(xiàng)目定點(diǎn)（Forward Sourcing），對標(biāo)（benchmarking），拆分成本（Cost break down），技術(shù)改進(jìn)（PKO）。

4 控制材料成本的綜合案例

排氣系統(tǒng)是收集且排放廢氣的汽車零件系統(tǒng)，是綜合了排放和降噪功能的重要汽車底盤總成，由排氣管、催化式凈化器（內(nèi)含載體、貴金屬涂覆）、消聲器、橈性節(jié)、尾管組成。主要功能是把發(fā)動(dòng)機(jī)在燃燒過程中產(chǎn)生的廢氣從多個(gè)氣缸內(nèi)收集、清潔(經(jīng)三元催化器)、消聲，然后引到車后排放。根據(jù)帕累托原則，80%的產(chǎn)品成本是在設(shè)計(jì)中確定的，因供應(yīng)商在這個(gè)階段積極參與，起到重要的作用。設(shè)計(jì)協(xié)作讓供應(yīng)商和我們共同設(shè)計(jì)開發(fā)零部件。現(xiàn)舉例說明：采購部門收到來自于產(chǎn)品工程部門的設(shè)計(jì)任務(wù)書，即需要發(fā)包一款排氣系統(tǒng)配套給我司某款經(jīng)濟(jì)型轎車。得到任務(wù)書后本人開始查詢系列產(chǎn)品的排氣系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)在系列產(chǎn)品當(dāng)中有一款近似于本次發(fā)包要求的產(chǎn)品（3 個(gè)消音包，20L）。該款排氣系統(tǒng)由3 個(gè)消音包組成，容積總計(jì)在20L 左右。在本年度的價(jià)格假設(shè)為前端280 元（E 廠供貨），后端320 元（F 廠供貨），總計(jì)600 元。初步談判后發(fā)現(xiàn)可以做到：（1）整體需移動(dòng)2mm 即可適用于該車型，但變化成本可以不計(jì)。（2）年降可以增多1 年5%。

這樣一來，筆者發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約潛力有限，大的原則是以何種方式能夠最大程度的降低該車型的排氣系統(tǒng)的成本，經(jīng)過反復(fù)斟酌，得出以下談判和行動(dòng)方案：

第1 方案：拿到并確認(rèn)目前沿用方案的報(bào)價(jià)，以一個(gè)新項(xiàng)目的方式展開談判，供應(yīng)商分布也沿用目前的在供貨狀態(tài)。

第2 方案：將該排氣系統(tǒng)的散件供應(yīng)商進(jìn)行更換，而運(yùn)用CBD 即成本分析后的成果對其中的重要散件消音包進(jìn)行成本鎖定作為目標(biāo)散件成本進(jìn)行談判。

第3 方案：該系統(tǒng)供應(yīng)商全部為全球供應(yīng)商，對該設(shè)計(jì)在新興市場即俄羅斯、南非及印度的設(shè)計(jì)進(jìn)行比對，找出成本更優(yōu)化、更適合中國的設(shè)計(jì)方案，雖然該方案思路延伸性較強(qiáng)，但經(jīng)過與工程部門和供應(yīng)商的溝通得到了較為廣泛的支持。

筆者將把第3 方案作為重點(diǎn)方案來降低成本。經(jīng)過多輪談判和最終激烈的報(bào)價(jià)，得出的成果如下：

第1 方案：維持現(xiàn)供貨廠家和設(shè)計(jì)基本不變的情況下，最終價(jià)格為E 廠前端240，3*5%年降，后端為F 廠250，1*5%年降。系統(tǒng)價(jià)格490 元。

第2 方案：GS 工具參與到談判中，將前端由E 廠切換為F廠，當(dāng)然前提條件為工程和質(zhì)量部門已經(jīng)認(rèn)可F 廠的技術(shù)能力和質(zhì)量水平，捆綁前端后端的量之后得到的成果為前端235，3*5%年降，后端為250，3*5%年降。系統(tǒng)價(jià)格485 元，年降多出2*5%。

第3 方案：在進(jìn)行了新興市場的設(shè)計(jì)匯總及比對后發(fā)現(xiàn)F廠在俄羅斯的設(shè)計(jì)即2 個(gè)消音包總計(jì)18.7L 的設(shè)計(jì)優(yōu)化了材料成本同時(shí)又在咨詢了工程部門后在效果上基本等同于目前在供的3 個(gè)消音包20L 的設(shè)計(jì)，由于消音包減少了1 個(gè)同時(shí)這1 個(gè)包的容易稍大于目前在供的2 個(gè)包中的1 個(gè)包，經(jīng)過分析和最終談判，該優(yōu)化設(shè)計(jì)方案后（PKO product cost optimization）的系統(tǒng)價(jià)格直接到達(dá)463 元，年降為3*5%。

新興市場設(shè)計(jì)方案圖示：

F 廠 在俄羅斯：6.7L+12L

E 廠在南非：4L+2.8L+12L

T 廠在印度：6.5L+11.6L

經(jīng)過匯報(bào)定點(diǎn)第3 方案后該車型定點(diǎn)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約11，5百萬人民幣/年。

5 結(jié)語

本文針對供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)，對供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購進(jìn)行了研究，主要得到了以下結(jié)論：

（1）通過對供應(yīng)鏈環(huán)境下采購職能變化的分析和研究，提出了適應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境的采購理念。現(xiàn)代采購應(yīng)該以供應(yīng)鏈的最大效益為核心，站在整個(gè)供應(yīng)鏈的角度考慮增值，采購商應(yīng)該將自身業(yè)務(wù)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)集成在一起，并與之建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作關(guān)系，以求共同發(fā)展，達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

（2）在供應(yīng)鏈和采購環(huán)節(jié)積極運(yùn)用帕累托方法控制各個(gè)環(huán)節(jié)的成本和流程會(huì)起到意想不到的效果。

（3）材料成本是研究采購的核心問題，研究采購管理最直接的目的便是降低采購價(jià)格中的材料成本。

［1］Sunil Chopra，Peter Meindl.供應(yīng)鏈管理［M］.3 版.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

［2］Richard B.Chase F.Robert Jacobs，Nicholas J.Aquilano，Operations Management for competitive Advantage［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.