基于供應(yīng)鏈一體化的企業(yè)業(yè)務(wù)流程分析研究

袁杰

摘要： 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，產(chǎn)品的形式、功能日趨一致。企業(yè)要獲得市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，就應(yīng)該及時(shí)掌控市場(chǎng)需求的變化，提供適時(shí)滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，并縮減產(chǎn)品的總成本，做到快速反應(yīng)和低成本運(yùn)作，依靠高效益的供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作來(lái)保持和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)重組

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）34-0020-02

1 供應(yīng)鏈一體化概述

供應(yīng)鏈?zhǔn)且云髽I(yè)為核心，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從原材料的采購(gòu)開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，通過(guò)銷售渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，是由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成的一個(gè)整體的增值網(wǎng)鏈。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理。

2 業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的明顯的改善。

3 基于一體化供應(yīng)鏈的優(yōu)化策略與企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組方案

3.1 快速響應(yīng)策略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的客戶滿意目標(biāo)的有效方法 對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，是企業(yè)與客戶建立良好基礎(chǔ)的有效途徑，也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)。企業(yè)建立快速響應(yīng)一體化供應(yīng)鏈，可以降低供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本和企業(yè)社會(huì)總庫(kù)存，增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員信息共享水平，改善相互之間的交流，實(shí)現(xiàn)向以客戶需求為中心的轉(zhuǎn)變。

3.2 供應(yīng)鏈一體化的協(xié)同計(jì)劃和連續(xù)補(bǔ)給策略是業(yè)務(wù)流程重組的主要方法 供應(yīng)鏈?zhǔn)菞l連接供應(yīng)商一直到最終顧客的物資鏈、信息鏈、資金流，是一條不斷實(shí)現(xiàn)顧客讓渡價(jià)值的增值鏈。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中組織成員的合作模式主要有協(xié)同采購(gòu)、合作預(yù)測(cè)與補(bǔ)給、共同管理庫(kù)存和供應(yīng)商管理庫(kù)存。

3.3 信息支持策略，是重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要工具 信息技術(shù)是企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的主要工具，企業(yè)可以依靠信息技術(shù)來(lái)改善供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，提高運(yùn)作效率、降低經(jīng)營(yíng)成本、提高運(yùn)作效率、建立快速響應(yīng)機(jī)制，從而更好地滿足客戶需求。

3.4 外包策略，是企業(yè)業(yè)務(wù)重組流程的有效途徑 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組需要企業(yè)花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間和一定的成本，企業(yè)應(yīng)該從節(jié)約成本，專注自己的核心業(yè)務(wù)，注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，將其它非核心業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)。

4 沃爾瑪和寶潔公司的供應(yīng)鏈一體化的產(chǎn)銷聯(lián)盟

4.1 聯(lián)盟背景 沃爾瑪公司創(chuàng)業(yè)于1962年，積極推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈。1982年，沃爾瑪公司開(kāi)始實(shí)施采購(gòu)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)研究，1985年，沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)共享和交換，縮短了訂貨周期，提高了訂貨的速度，降低了訂貨的成本。其后，沃爾瑪公司又在建立行業(yè)同意EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使得制造商能夠及時(shí)掌握沃爾瑪公司商品銷售的實(shí)時(shí)狀況，掌握需求的變化，從而使供應(yīng)商能夠及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃。現(xiàn)在，沃爾瑪公司把進(jìn)貨和庫(kù)存的控制的職能轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，通過(guò)一體化的信息處理，制造商自我控制庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)小批量的連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存。

4.2 沃爾瑪與寶潔公司產(chǎn)銷聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程重組的主要策略 作為美國(guó)大型生產(chǎn)商的寶潔公司和美國(guó)第一大零售商的沃爾瑪公司，開(kāi)始探索一種新型的產(chǎn)銷合作的關(guān)系，通過(guò)聯(lián)盟的形式，借助計(jì)算機(jī)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)信息的共享。這樣，寶潔公司可以掌握沃爾瑪?shù)匿N售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定生產(chǎn)和出貨計(jì)劃，利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)全方位的管理。

通過(guò)信息共享，寶潔公司除了掌握沃爾瑪物流中心的紙尿褲的商品庫(kù)存情況外，還能實(shí)時(shí)了解商品在沃爾瑪各銷售點(diǎn)的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等。沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)店鋪制定了一個(gè)安全庫(kù)存水平，一旦庫(kù)存量下降到低于安全庫(kù)存，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過(guò)通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S下訂單訂貨，寶潔公司在接到訂單以后，將及時(shí)的將訂單商品送到指定店鋪，并進(jìn)行管理。這其中包含的資金的流動(dòng)，兩個(gè)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)決算也采用了EFT系統(tǒng)，通過(guò)這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就可以通過(guò)計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來(lái)完成，提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，還大大降低了兩個(gè)企業(yè)的成本。

寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷形式采用直接交易的形式，打破了當(dāng)時(shí)在美國(guó)流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，借助信息管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷雙方都能對(duì)市場(chǎng)的變化化做出及時(shí)反應(yīng)，降低庫(kù)存。

寶潔公司和沃爾瑪公司的聯(lián)盟業(yè)務(wù)重組后的模式可以用圖1表示。

4.3 沃爾瑪基于供應(yīng)鏈一體化進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的益處 ①通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾瑪公司商品銷售情況，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃，并在接受貨物時(shí)，通過(guò)對(duì)讀取商品包裝上的物流條形碼與訂單核對(duì)，如果一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）完成商品的貨款的支付給供貨商，從而使沃爾瑪公司節(jié)省了大量的作業(yè)成本，降低了庫(kù)存水平，提高商品的周轉(zhuǎn)率。②通過(guò)MMI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)進(jìn)貨。可以使沃爾瑪降低物流成本，也可以使沃爾瑪大大縮短整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。③采用了EFT系統(tǒng)，提高企業(yè)間的結(jié)算效率，降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本。④使供應(yīng)商生產(chǎn)更加貼合市場(chǎng)需求。通過(guò)信息共享機(jī)制，供應(yīng)商可以及時(shí)了解到銷售商的銷售數(shù)據(jù)，使得高層管理人員與第一線作業(yè)、業(yè)務(wù)人員和顧客之間的距離縮短，因此供應(yīng)商可以更直接、有效、及時(shí)地獲取一線人員的調(diào)查和研究信息，和顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的反饋信息，及時(shí)的調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。⑤最大限度地壓縮了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本。通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)供應(yīng)鏈的縱向一體化，減少了中間環(huán)節(jié)的傳遞，降低了生產(chǎn)成本。⑥提高了企業(yè)員工的工作和服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈的建立，要求企業(yè)中所有的員工都把滿足顧客需求作為自身工作的首要目標(biāo)，員工的工作態(tài)度及方式由被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變。

綜上所述，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，原有的供應(yīng)鏈的管理和運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)于企業(yè)合作和企業(yè)控制成本的需要。企業(yè)應(yīng)該從自身供應(yīng)鏈自身的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對(duì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，以滿足客戶需要，降低企業(yè)成本，提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈管理模式，才能使企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作保持持久的動(dòng)力，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)打下基礎(chǔ)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李寶山.流程管理與再造工程[J].中外管理雜志.

[2]馬士華，林勇，陳志樣，等.供應(yīng)鏈管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000：38.

[3]沈培，王楠.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包——提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有效途徑[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)管理，2002（6）.

摘要： 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，產(chǎn)品的形式、功能日趨一致。企業(yè)要獲得市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，就應(yīng)該及時(shí)掌控市場(chǎng)需求的變化，提供適時(shí)滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，并縮減產(chǎn)品的總成本，做到快速反應(yīng)和低成本運(yùn)作，依靠高效益的供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作來(lái)保持和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)重組

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）34-0020-02

1 供應(yīng)鏈一體化概述

供應(yīng)鏈?zhǔn)且云髽I(yè)為核心，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從原材料的采購(gòu)開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，通過(guò)銷售渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，是由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成的一個(gè)整體的增值網(wǎng)鏈。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理。

2 業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的明顯的改善。

3 基于一體化供應(yīng)鏈的優(yōu)化策略與企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組方案

3.1 快速響應(yīng)策略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的客戶滿意目標(biāo)的有效方法 對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，是企業(yè)與客戶建立良好基礎(chǔ)的有效途徑，也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)。企業(yè)建立快速響應(yīng)一體化供應(yīng)鏈，可以降低供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本和企業(yè)社會(huì)總庫(kù)存，增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員信息共享水平，改善相互之間的交流，實(shí)現(xiàn)向以客戶需求為中心的轉(zhuǎn)變。

3.2 供應(yīng)鏈一體化的協(xié)同計(jì)劃和連續(xù)補(bǔ)給策略是業(yè)務(wù)流程重組的主要方法 供應(yīng)鏈?zhǔn)菞l連接供應(yīng)商一直到最終顧客的物資鏈、信息鏈、資金流，是一條不斷實(shí)現(xiàn)顧客讓渡價(jià)值的增值鏈。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中組織成員的合作模式主要有協(xié)同采購(gòu)、合作預(yù)測(cè)與補(bǔ)給、共同管理庫(kù)存和供應(yīng)商管理庫(kù)存。

3.3 信息支持策略，是重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要工具 信息技術(shù)是企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的主要工具，企業(yè)可以依靠信息技術(shù)來(lái)改善供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，提高運(yùn)作效率、降低經(jīng)營(yíng)成本、提高運(yùn)作效率、建立快速響應(yīng)機(jī)制，從而更好地滿足客戶需求。

3.4 外包策略，是企業(yè)業(yè)務(wù)重組流程的有效途徑 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組需要企業(yè)花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間和一定的成本，企業(yè)應(yīng)該從節(jié)約成本，專注自己的核心業(yè)務(wù)，注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，將其它非核心業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)。

4 沃爾瑪和寶潔公司的供應(yīng)鏈一體化的產(chǎn)銷聯(lián)盟

4.1 聯(lián)盟背景 沃爾瑪公司創(chuàng)業(yè)于1962年，積極推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈。1982年，沃爾瑪公司開(kāi)始實(shí)施采購(gòu)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)研究，1985年，沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)共享和交換，縮短了訂貨周期，提高了訂貨的速度，降低了訂貨的成本。其后，沃爾瑪公司又在建立行業(yè)同意EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使得制造商能夠及時(shí)掌握沃爾瑪公司商品銷售的實(shí)時(shí)狀況，掌握需求的變化，從而使供應(yīng)商能夠及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃。現(xiàn)在，沃爾瑪公司把進(jìn)貨和庫(kù)存的控制的職能轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，通過(guò)一體化的信息處理，制造商自我控制庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)小批量的連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存。

4.2 沃爾瑪與寶潔公司產(chǎn)銷聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程重組的主要策略 作為美國(guó)大型生產(chǎn)商的寶潔公司和美國(guó)第一大零售商的沃爾瑪公司，開(kāi)始探索一種新型的產(chǎn)銷合作的關(guān)系，通過(guò)聯(lián)盟的形式，借助計(jì)算機(jī)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)信息的共享。這樣，寶潔公司可以掌握沃爾瑪?shù)匿N售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定生產(chǎn)和出貨計(jì)劃，利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)全方位的管理。

通過(guò)信息共享，寶潔公司除了掌握沃爾瑪物流中心的紙尿褲的商品庫(kù)存情況外，還能實(shí)時(shí)了解商品在沃爾瑪各銷售點(diǎn)的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等。沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)店鋪制定了一個(gè)安全庫(kù)存水平，一旦庫(kù)存量下降到低于安全庫(kù)存，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過(guò)通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S下訂單訂貨，寶潔公司在接到訂單以后，將及時(shí)的將訂單商品送到指定店鋪，并進(jìn)行管理。這其中包含的資金的流動(dòng)，兩個(gè)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)決算也采用了EFT系統(tǒng)，通過(guò)這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就可以通過(guò)計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來(lái)完成，提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，還大大降低了兩個(gè)企業(yè)的成本。

寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷形式采用直接交易的形式，打破了當(dāng)時(shí)在美國(guó)流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，借助信息管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷雙方都能對(duì)市場(chǎng)的變化化做出及時(shí)反應(yīng)，降低庫(kù)存。

寶潔公司和沃爾瑪公司的聯(lián)盟業(yè)務(wù)重組后的模式可以用圖1表示。

4.3 沃爾瑪基于供應(yīng)鏈一體化進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的益處 ①通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾瑪公司商品銷售情況，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃，并在接受貨物時(shí)，通過(guò)對(duì)讀取商品包裝上的物流條形碼與訂單核對(duì)，如果一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）完成商品的貨款的支付給供貨商，從而使沃爾瑪公司節(jié)省了大量的作業(yè)成本，降低了庫(kù)存水平，提高商品的周轉(zhuǎn)率。②通過(guò)MMI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)進(jìn)貨。可以使沃爾瑪降低物流成本，也可以使沃爾瑪大大縮短整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。③采用了EFT系統(tǒng)，提高企業(yè)間的結(jié)算效率，降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本。④使供應(yīng)商生產(chǎn)更加貼合市場(chǎng)需求。通過(guò)信息共享機(jī)制，供應(yīng)商可以及時(shí)了解到銷售商的銷售數(shù)據(jù)，使得高層管理人員與第一線作業(yè)、業(yè)務(wù)人員和顧客之間的距離縮短，因此供應(yīng)商可以更直接、有效、及時(shí)地獲取一線人員的調(diào)查和研究信息，和顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的反饋信息，及時(shí)的調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。⑤最大限度地壓縮了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本。通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)供應(yīng)鏈的縱向一體化，減少了中間環(huán)節(jié)的傳遞，降低了生產(chǎn)成本。⑥提高了企業(yè)員工的工作和服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈的建立，要求企業(yè)中所有的員工都把滿足顧客需求作為自身工作的首要目標(biāo)，員工的工作態(tài)度及方式由被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變。

綜上所述，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，原有的供應(yīng)鏈的管理和運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)于企業(yè)合作和企業(yè)控制成本的需要。企業(yè)應(yīng)該從自身供應(yīng)鏈自身的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對(duì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，以滿足客戶需要，降低企業(yè)成本，提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈管理模式，才能使企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作保持持久的動(dòng)力，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)打下基礎(chǔ)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李寶山.流程管理與再造工程[J].中外管理雜志.

[2]馬士華，林勇，陳志樣，等.供應(yīng)鏈管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2000：38.

[3]沈培，王楠.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包——提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有效途徑[J].環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)管理，2002（6）.

摘要： 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，產(chǎn)品的形式、功能日趨一致。企業(yè)要獲得市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，就應(yīng)該及時(shí)掌控市場(chǎng)需求的變化，提供適時(shí)滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，并縮減產(chǎn)品的總成本，做到快速反應(yīng)和低成本運(yùn)作，依靠高效益的供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作來(lái)保持和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；業(yè)務(wù)重組

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）34-0020-02

1 供應(yīng)鏈一體化概述

供應(yīng)鏈?zhǔn)且云髽I(yè)為核心，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從原材料的采購(gòu)開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，通過(guò)銷售渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的，是由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成的一個(gè)整體的增值網(wǎng)鏈。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務(wù)流及貿(mào)易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化的管理。

2 業(yè)務(wù)流程重組

業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的明顯的改善。

3 基于一體化供應(yīng)鏈的優(yōu)化策略與企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組方案

3.1 快速響應(yīng)策略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的客戶滿意目標(biāo)的有效方法 對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)，是企業(yè)與客戶建立良好基礎(chǔ)的有效途徑，也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)。企業(yè)建立快速響應(yīng)一體化供應(yīng)鏈，可以降低供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本和企業(yè)社會(huì)總庫(kù)存，增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員信息共享水平，改善相互之間的交流，實(shí)現(xiàn)向以客戶需求為中心的轉(zhuǎn)變。

3.2 供應(yīng)鏈一體化的協(xié)同計(jì)劃和連續(xù)補(bǔ)給策略是業(yè)務(wù)流程重組的主要方法 供應(yīng)鏈?zhǔn)菞l連接供應(yīng)商一直到最終顧客的物資鏈、信息鏈、資金流，是一條不斷實(shí)現(xiàn)顧客讓渡價(jià)值的增值鏈。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中組織成員的合作模式主要有協(xié)同采購(gòu)、合作預(yù)測(cè)與補(bǔ)給、共同管理庫(kù)存和供應(yīng)商管理庫(kù)存。

3.3 信息支持策略，是重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要工具 信息技術(shù)是企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的主要工具，企業(yè)可以依靠信息技術(shù)來(lái)改善供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，提高運(yùn)作效率、降低經(jīng)營(yíng)成本、提高運(yùn)作效率、建立快速響應(yīng)機(jī)制，從而更好地滿足客戶需求。

3.4 外包策略，是企業(yè)業(yè)務(wù)重組流程的有效途徑 企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組需要企業(yè)花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間和一定的成本，企業(yè)應(yīng)該從節(jié)約成本，專注自己的核心業(yè)務(wù)，注重企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，將其它非核心業(yè)務(wù)外包給其它企業(yè)。

4 沃爾瑪和寶潔公司的供應(yīng)鏈一體化的產(chǎn)銷聯(lián)盟

4.1 聯(lián)盟背景 沃爾瑪公司創(chuàng)業(yè)于1962年，積極推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈。1982年，沃爾瑪公司開(kāi)始實(shí)施采購(gòu)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)研究，1985年，沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)共享和交換，縮短了訂貨周期，提高了訂貨的速度，降低了訂貨的成本。其后，沃爾瑪公司又在建立行業(yè)同意EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使得制造商能夠及時(shí)掌握沃爾瑪公司商品銷售的實(shí)時(shí)狀況，掌握需求的變化，從而使供應(yīng)商能夠及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃。現(xiàn)在，沃爾瑪公司把進(jìn)貨和庫(kù)存的控制的職能轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，通過(guò)一體化的信息處理，制造商自我控制庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)小批量的連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存。

4.2 沃爾瑪與寶潔公司產(chǎn)銷聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程重組的主要策略 作為美國(guó)大型生產(chǎn)商的寶潔公司和美國(guó)第一大零售商的沃爾瑪公司，開(kāi)始探索一種新型的產(chǎn)銷合作的關(guān)系，通過(guò)聯(lián)盟的形式，借助計(jì)算機(jī)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)信息的共享。這樣，寶潔公司可以掌握沃爾瑪?shù)匿N售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定生產(chǎn)和出貨計(jì)劃，利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)全方位的管理。

通過(guò)信息共享，寶潔公司除了掌握沃爾瑪物流中心的紙尿褲的商品庫(kù)存情況外，還能實(shí)時(shí)了解商品在沃爾瑪各銷售點(diǎn)的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等。沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)店鋪制定了一個(gè)安全庫(kù)存水平，一旦庫(kù)存量下降到低于安全庫(kù)存，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過(guò)通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S下訂單訂貨，寶潔公司在接到訂單以后，將及時(shí)的將訂單商品送到指定店鋪，并進(jìn)行管理。這其中包含的資金的流動(dòng)，兩個(gè)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)決算也采用了EFT系統(tǒng)，通過(guò)這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就可以通過(guò)計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來(lái)完成，提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，還大大降低了兩個(gè)企業(yè)的成本。

寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷形式采用直接交易的形式，打破了當(dāng)時(shí)在美國(guó)流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，借助信息管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷雙方都能對(duì)市場(chǎng)的變化化做出及時(shí)反應(yīng)，降低庫(kù)存。

寶潔公司和沃爾瑪公司的聯(lián)盟業(yè)務(wù)重組后的模式可以用圖1表示。

4.3 沃爾瑪基于供應(yīng)鏈一體化進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的益處 ①通過(guò)EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解沃爾瑪公司商品銷售情況，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃，并在接受貨物時(shí)，通過(guò)對(duì)讀取商品包裝上的物流條形碼與訂單核對(duì)，如果一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）完成商品的貨款的支付給供貨商，從而使沃爾瑪公司節(jié)省了大量的作業(yè)成本，降低了庫(kù)存水平，提高商品的周轉(zhuǎn)率。②通過(guò)MMI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)進(jìn)貨。可以使沃爾瑪降低物流成本，也可以使沃爾瑪大大縮短整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。③采用了EFT系統(tǒng)，提高企業(yè)間的結(jié)算效率，降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本。④使供應(yīng)商生產(chǎn)更加貼合市場(chǎng)需求。通過(guò)信息共享機(jī)制，供應(yīng)商可以及時(shí)了解到銷售商的銷售數(shù)據(jù)，使得高層管理人員與第一線作業(yè)、業(yè)務(wù)人員和顧客之間的距離縮短，因此供應(yīng)商可以更直接、有效、及時(shí)地獲取一線人員的調(diào)查和研究信息，和顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的反饋信息，及時(shí)的調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。⑤最大限度地壓縮了生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本。通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)供應(yīng)鏈的縱向一體化，減少了中間環(huán)節(jié)的傳遞，降低了生產(chǎn)成本。⑥提高了企業(yè)員工的工作和服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈的建立，要求企業(yè)中所有的員工都把滿足顧客需求作為自身工作的首要目標(biāo)，員工的工作態(tài)度及方式由被動(dòng)向主動(dòng)轉(zhuǎn)變。

綜上所述，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，原有的供應(yīng)鏈的管理和運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)于企業(yè)合作和企業(yè)控制成本的需要。企業(yè)應(yīng)該從自身供應(yīng)鏈自身的特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程出發(fā)，對(duì)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，以滿足客戶需要，降低企業(yè)成本，提高供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)縱向一體化供應(yīng)鏈管理模式，才能使企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作保持持久的動(dòng)力，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)打下基礎(chǔ)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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