試論縣級電力企業結構性缺員

徐夏芳 周熠國網浙江杭州市余杭區供電公司 浙江杭州 311100

試論縣級電力企業結構性缺員

徐夏芳 周熠
國網浙江杭州市余杭區供電公司 浙江杭州 311100

隨著我國經濟的不斷發展,供電企業得到快速地發展,逐漸成為我國的主要經濟支柱產業之一。筆者針對所在縣級供電企業結構性缺員現象，分析原因。說明企業中存在的職工隊伍結構性缺員現狀，提出企業需轉變觀念、積極推進人事改革，制定人力資源長期規劃，建立人才成長鼓勵機制，營造人才成長的內部環境等規劃性調整思路，并闡述具體的解決辦法，以期改善企業管理現狀。

供電；結構；缺員

一、供電企業結構性缺員產生的主要原因

1.大力度的電網建設和精細化分工。近年來，公司加快電網建設步伐，推進智能電網建設，提升電網裝備技術水平，“十二五”期間電網建設規模翻一番，對人才的數量和質量提出了更高要求，生產運行、檢修等一線技能人才需求迅速增加，出現生產一線人員短缺。由于受傳統管理思想的影響，為了保障安全生產及優質服務，保證工作的監督到位，通過不斷增加機構編制、增設崗位，來滿足精益化管理的要求，專業分工過細，本來由一個單位、班組、崗位就可以完成的工作，被分割成多單位、多班組、多崗位、多節點、多步驟的完成，造成管理層級多，效率低，用工需求量增大，產生缺員。

2.年齡結構性缺員。截止2014年11月，本單位共有在冊全民職工471人，平均年齡為38.1歲，45歲以上占32.2％，30-44歲占40.7％，29歲以下占27.1％；分布在供電（營業）所的386名農電工中，45歲以上占57.3％，30-45歲占 33.2％，29歲以下占9.5％。總體分析，本單位職工年齡結構分布不均，一線生產人員尤其是合格的配電線路工，出現非常嚴重的“斷層”現象，個別供電（營業）所甚至出現“青黃不接”的現象，致使本單位的人才隊伍未能形成合理的階梯結構。本單位在九十年代初尚有少量的浙西技校生補充，但此后就沒有了，導致供電所線路人員長期匱乏，加之年齡老化等因素，線路管理和檢修施工力量跟不上。盡管近幾年也采取了一些補救措施，招用了一些省公司勞務派遣和勞務代理予以充實，但短時間內還是無法得到迅速有效的提高。

3.學歷層次與技能水平不高。本單位在冊的全民職工中，初始學歷為本科及以上占38.2％，大專學歷占6.8％，中專學歷占6.5％，技校占13.7％，高中占13.9％，初中及以下占20.9％人；分布在供電（營業）所的386名農電工中，大學本科及以上的占1.7％，大專9.7％，高中占16.6％，中專10.2％，初中及以下占61.8％。可以看出，本單位全民職工的學歷層次總體上不斷提升，但農電工的學歷層次在今后很長一段時間內仍處于較低的狀態，距離本單位生產經營和優質服務所需素質仍有相當大的距離。我公司對員工教育培訓都很重視，建立實訓基地和內訓師隊伍，編制培訓教材，采用集中培訓、網絡培訓、現場培訓、師帶徒、技能調考等各種方式，但培訓效果不明顯，針對性不強，生產一線員工整體技能水平仍然較低，員工能力素質參差不齊，一些常規工作本來可以由少量人員去完成，但由于工作人員能力低只能由多人去完成，與供電企業勞動定員標準要求有一定差距。

4.未有效發揮薪酬的激勵作用。供電企業雖然實行全員績效管理，但在實際工作中全員績效管理的深度和廣度還未達到期望的效果，人浮于事、平均主義、干多干少干好干壞都一樣等現象依然存在，考核、激勵作用沒有得到效發揮，造成能干事、干成事的員工積極性受到挫傷，企業勞動效率不高。

二、解決供電企業結構性缺員的主要措施

要解決供電企業結構性缺員，應堅持貫徹國家電網公司供電企業勞動定員標準，優化勞動組織方式，加強“定編、定崗、定員、定責”四定管理，促進企業按定員定額組織生產，不斷提高人力資源配置效率；同時，合理控制用工規模，調整優化用工結構，控制用工成本，不斷提高用人水平和勞動效率。針對現階段供電企業生產一線結構性缺員主要分布在輸電、變電、調度、通信、配電等生產一線崗位，建議采取以下措施加以解決：

1.推進組織層級扁平化管理。圍繞“三集五大”體系建設，創新企業管理體制和工作機制，優化勞動組織方式，優化組織架構，撤銷地市公司所屬城區供電機構，按專業化管理要求，重組整合城區供電業務，進一步減少管理層級，優化整合人財物資源；加強班組建設，組建跨專業、跨區域的綜合性大班組，改變企業管理鏈條長、專業分 工細、機構“小而全”的局面；進一步梳理和優化業務流程，減少業務流轉的中間環節，縮短管理鏈條，提高信息傳遞速度和工作效率。

2.建立企業內部的崗位交流機制。通過建立企業內部人員之間的流動機制，從而培育復合人才隊伍。復合型人才可以實現以一當多的效果，直接減少人員需求，當某崗位臨時缺員時，可以直接啟用復合型員工，將缺員消滅于無形中。通過定期崗位交流、崗位互換實現一專多能，當前宜通過薪酬激勵措施，提倡相近專業、工種的兼容，上下游業務的能力素質的貫通，既可在必要時壓縮流程，也可在日常情況下加強相鄰業務環節的監督、把關，提高業務質量與水平。

3.加大改革創新和科技投入。加大科技投入和技術革新，推廣新技術、新材料、新工藝的應用，不斷提高電網智能化水平，降低電網運行、檢修、營銷等業務環節對人力的依賴。開展資產全壽命周期管理、實施輸變電設備狀態檢修、帶電作業，推動智能電能表、集中抄表、電網在線安全預警技術的應用，加大無人值班變電站的綜合自動化改造，加快老舊設備技術改造，降低設備故障率，提高電網運行的可靠性，依靠提升電網裝備技術水平減少人員需求。

4.加強機構編制和定員管理。按照“三集五大”體系建設組織機構和人員配置的要求，編制各級本部職能部門、業務實施支撐機構及內設機構，嚴禁超編設置機構，嚴禁超編配置管理人員，實現機構精簡、人員精干。加強定員定崗管理，按照供電企業勞動定員標準，測算生產崗位勞動定員，合理設置生產一線崗位，對各專業、各工種生產崗位人員配備率進行對比分析，掌握各專業、各工種超缺員情況，有針對性地開展人力資源優化配置，確保人員配置符合生產現場實際，滿足實際工作需要。

5.加大員工技能培訓。按照《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規范》和“三定、三考”的要求，根據生產一線結構性缺員情況，認真分析員工業務素質和技能水平與崗位要求的差距，制定有針對性的培訓措施和計劃，系統設計培訓方案、培訓內容，重點做好轉崗培訓，以技能培訓為主，確保培訓取得實效，不斷提高員工能力素質，實現人崗匹配。

6.健全員工激勵機制。建立科學的員工激勵制度，充分調動一線員工的工作積極性，引導員工向一線流動，穩定一線員工隊伍。收入分配應向關鍵崗位、優秀人才和生產一線骨干人才傾斜，有效發揮薪酬激勵對人員配置的導向作用；健全員工職業生涯發展通道，通過設立首席專家、首席技師、優秀技術人才、優秀技能人才等措施，拓寬技術、技能人才職業發展空間，鼓勵員工愛崗敬業，促進員工崗位成才。