“順豐速運”轉(zhuǎn)型“順豐服務(wù)”的創(chuàng)新與變革

王衛(wèi)

1993年，我在廣東順德創(chuàng)立順豐速運公司，那時我才22歲。記得當(dāng)時的工作很辛苦，每天都要背著裝滿合同、信函、樣品和報關(guān)資料的大包往返于順德到香港的陸路通道。那時的我根本就沒有想到，順豐會發(fā)展到如今的規(guī)模，年銷售額已經(jīng)突破了200億元，估值320億元，成為可以與中國郵政EMS抗衡的民營企業(yè)。

盡管公司取得飛速的發(fā)展，但只要三個月沒有創(chuàng)新和變革，我就會有危機(jī)四伏的感覺。很多人說，一家快遞公司，需要那么多的創(chuàng)新嗎？

我曾多次在公司的內(nèi)部發(fā)言中強(qiáng)調(diào)，具有冒險精神、敢于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)，這才是順豐文化和順豐精神所推崇的。從1993年成立到現(xiàn)在已經(jīng)21年了，順豐年年都有變化，唯一不變的就是改變。比如，我們敢于打破加盟制的模式，力推直營;再比如，我們從2009年就開始籌建自有貨運航空公司，并在2009年成為首家用自己的飛機(jī)運包裹的快遞公司。

2013年，不管是對于我個人還是順豐公司來說，經(jīng)歷了非常大的變化。在這短短一年的時間內(nèi)，我們做了好幾件過去二十年順豐從來沒有嘗試過的大事，其中最重要的就是推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2013年8月19日，順豐與元禾控股、招商局集團(tuán)、中信資本簽署協(xié)議，后三者總體投資不超過順豐25%的股份，總額80億元。這是順豐20年來第一次引進(jìn)外部股東，也讓順豐在購置土地擴(kuò)張中轉(zhuǎn)場和航空樞紐，以及自動化系統(tǒng)和自動化設(shè)備方面有了更豐厚的資金支持。

順豐發(fā)展到今天，員工規(guī)模已經(jīng)超過了20萬人，如果沒有這批優(yōu)秀的管理人員，單靠我個人，是沒有辦法駕馭整個公司的局面的，而要想推動轉(zhuǎn)型，最關(guān)鍵的就是員工思維和整個公司文化層面的改變。

最近兩年，我在公司內(nèi)部談“轉(zhuǎn)型”的次數(shù)比以往多了不少，而與過去安安心心做快遞相比，在順豐的版圖中，的確多了許多新業(yè)務(wù)。

2012年6月，主打中高端食品的順豐優(yōu)選上線了，這標(biāo)志著順豐大舉向電商領(lǐng)域進(jìn)軍;2013年，順豐又開始在全國各地布局網(wǎng)購服務(wù)社區(qū)店“嘿客”，而在公司內(nèi)部，也推出了電子商務(wù)、供應(yīng)鏈等好幾個事業(yè)部，并推出快遞物流、電商物流、汽配物流、食品醫(yī)藥服務(wù)、金融保險服務(wù)、國際電商服務(wù)等更多綜合服務(wù)，為客戶打造一站式的綜合物流解決方案。

其實，順豐做合同物流并沒有什么經(jīng)驗，但我認(rèn)為這是現(xiàn)在必須做的業(yè)務(wù)，因為現(xiàn)在一些大的集團(tuán)客戶的需求已經(jīng)發(fā)生了變化，他們希望把自己所有的物流服務(wù)都外包給一家物流公司，打通整個供應(yīng)鏈。國際四大快遞巨頭今天的組織架構(gòu)和商業(yè)模式，就可以作為順豐未來中長期發(fā)展的參考。國內(nèi)目前那種分散招商，大宗物流給一個供應(yīng)商，快遞給一個供應(yīng)商，倉儲、電商配送等又給一個供應(yīng)商的操作模式，在不久的將來就可能會有所調(diào)整，因此，現(xiàn)在就必須投入資源去做好。

我們設(shè)想的目標(biāo)是，5年以后，客戶提起順豐時，要用新的服務(wù)概念讓其感受到順豐不完全是做快遞的，改口叫我們“順豐服務(wù)”而不是“順豐速運”。

接下來，順豐要打造出一個“物流百貨公司”的概念，客戶有任何物流需求都可以過來找順豐，這里能提供各種解決方案。“客戶帶著需求進(jìn)來，順豐要讓客戶滿載而歸”，這是我們遠(yuǎn)期必須要達(dá)到的目標(biāo)。