顛覆者宗馥莉

在公共活動露面時，2014年福布斯中國商界女性排行榜上排名第八的宗馥莉，總是免不了頻頻被提及與杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后的父女關系，她的一些“出格”說法，也成為媒體追逐的熱點。

作為娃哈哈飲料帝國毫無懸念的接班人，宗馥莉的一些另類言論，直指中國飲料大王娃哈哈的軟肋。父女倆在企業發展方向和戰略上或明或暗的沖突，歸納起來，大致有兩點：其一，長線產品缺失；其二，跨界多元化。宗馥莉所言雖然有些尖銳，但個中滋味，卻很值得許多中國企業玩味。

一半少東，一半經理人

對于上世紀80年代創業、如今仍奔波在市場一線的一代企業家來說，接班是一個冒犯的話題。但神龜雖壽，猶有競時，宗慶后再身先士卒，事無俱細，也不能無視大自然的規律。他又只有一個女兒。

2010年3月，宗慶后曾經對媒體說：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看誰來接班。”6月，他又公開表示，“女兒能否接班，還有待觀察。”但是，成立進出口公司后，宗慶后特意把自己的秘書抽調給宗馥莉當助手，希望能夠讓女兒更快速熟悉情況。

娃哈哈旗下的宏勝集團外聯負責人任少英1992年就加入了娃哈哈，她印象中當時宗馥莉還是小學生，每天放學后自己背著書包到公司食堂吃飯。“正是國內飲料企業暫露頭角的時候，兒童飲料品牌太陽神、樂百氏、娃哈哈三足鼎立，娃哈哈兼并了杭州罐頭廠，她父母都忙于工作，她就經常在幾個大學生集體宿舍里跑進跑出。”這樣的日子持續了幾年。“后來她就不見了。等再見到，是一次在大連的經銷商會議上，遠遠見到一個高挑的少女背影，說是宗總的女兒回來過暑假。”

“不見了”的原因源于宗馥莉自己的幼稚想法，“就是為了逃避功課。”1996年，她去美國就讀加州圣馬力諾高中。4年后，進入洛杉磯佩珀代因大學，主修國際貿易。

回憶起早年父母忙于工作無暇照顧自己，宗馥莉并無怨懟，她說自己也有跟父親一樣的“工作導向”：“我希望去國外讀書，做這個決定時我就承擔它所有后果。這個經歷讓我學到很多，包括自己的獨立性、知道自己想要什么，這對我有很大幫助。”直到今天，宗氏一家三口還常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父親的交流更多是在公司，話題更多是工作。“我爸應該是一個不善于表達感情的人。”理性、獨立的摩羯座女兒不無失落。談及父親的辛勞，她也認為“這是各人的宿命”：“我覺得你既然決定要做這個事，這是你所要承擔的。”

她選擇國際貿易純粹出自興趣，并不是為了替父親分擔家業。繁重的課業讓她有點焦頭爛額，她平時對娃哈哈的了解也就止于跟家里打電話或回國短聚時聽到父親提起。“他跟我說他今年做了多少億，今年出了什么新產品。”

甚至，她說自己對回國后爆發的娃哈哈與達能之爭“從頭到尾不知道、沒參與”。但她自己的結論是，當年娃哈哈跟達能合作時，父親只是簡單看到一些資金和技術的誘惑，沒有想清楚自己的目標和方向、跟外資合作的弊端。

“我現在意識到我可以用這個平臺做很多想做的事。”回頭看，宗馥莉承認自己上學時“低估了娃哈哈這個平臺”。2005年3月，回國不滿一年，她就開始擔任娃哈哈蕭山二號基地管委會副主任，4個月之后兼任杭州娃哈哈童裝有限公司與杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司總經理。其目前所管轄的娃哈哈蕭山二號基地有6家分公司，分屬于飲料、方便食品、童裝、日化行業。2010年，她又成為娃哈哈旗下的杭州宏勝飲料集團有限公司總裁、進出口公司總經理，開始探索國際化的路徑。

“我覺得我的確在做一個經理人的工作，可是我真正的身份是一個少東，我覺得。”宗馥莉說自己的身份是“一半一半”。她終歸還年輕，還未形成駕馭整個娃哈哈的雄心，口頭禪是不太自信的“我覺得”。

但無論如何，她舉手投足已經帶有父親多年熏陶下來的少主氣息。“在集團公司決策權只歸我老爸一個人，但我自己公司的話，我覺得我有百分之百的決策權。”

任少英感覺得到這個姑娘回國之后的變化：她民主，讓公司員工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印頭銜，但這不妨礙她在無法說服員工時，下定論說“那肯定還是我說了算”。但她在不經意時仍會露出尋常小女孩氣。任說，“她有時不吃飯，隨便吃點零食代替。”跟父親意見不一致時，她也會賭氣發起為期兩三天的冷戰。

宗家小姐這些年來的成就感與受挫感都只來自父親。“他不能認同我，這是我最大的挫折。即便是一個職業經理人，如果你的老板不認同你，你也會覺得很傷心，對不對？”

對宗馥莉來說，跟父親的磨合其實就是跟娃哈哈的磨合。她也的確在慢慢接受一些父親的見解。她對企業管理、西方成熟市場秩序侃侃而談，但又保持著對娃哈哈傳統保守的“家文化”的最大理解和維護。“這個家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每個員工都能享受股權激勵，以維持向心力。她承認引進外部力量能幫她推進她想要實現的制度化管理，但又認為“它會更大傷害員工本身”。

她也認同父親的做法，不引進空降的高層管理者，不醞釀上市。“因為娃哈哈有很重的‘家文化，外來人員不可能適應。如果我從外面請一個外援，他主張的東西員工不認可，可能造成的后果是我們不想看到的。與其這樣還不如慢慢改變我們的員工。對我們來講，只可能是從內部人員調整，從老板想法人手，慢慢調整員工的想法。”

宗氏父女倆的早餐本身就是一種中西差異：父親吃大餅油條，女兒吃面包牛奶。兩人經常發生的一個分歧是，現代管理主義的宗馥莉認為娃哈哈應該以崗位定人，但本土創業的宗慶后卻認為應該以人定崗位。一些在外地駐守了多年的老臣年邁后回到娃哈哈杭州總部，宗馥莉理所應當地認為應該讓他們領取厚薪退休，但宗慶后卻總是為這批老臣增設一些顧問之職，讓他們留在公司里。“這一點我還是沒有很成功說服我爸，但是我也沒有改變自己的想法。”

“娃哈哈現在面臨三大挑戰”

2011年，宗馥莉掌舵的杭州娃哈哈.宏勝飲料集團實現營業收入116億元，企業連續三年實現營業收入高速增長。宗馥莉進入娃哈哈9年多，從企業的基層做起，只用幾年時間就承擔起了娃哈哈集團近三分之一的產業，她還主導公司近幾年的國際化戰略和產業鏈整合，從單純的飲料生產，向原料生產等產業鏈兩端穩健延伸。endprint

宗慶后埋頭苦干26年，締造出一個年營業收入高達680多億元的本土最大的飲料生產帝國，令國內和全球飲料生產商刮目相看。在經過多年高速成長后，2012年，娃哈哈并沒有完成預定的800億元年營業收入目標，相比上一年度，還出現了百分比不小的負增長。

宗馥莉對此挫折直言，娃哈哈目前已經處于比較危險的時期，“如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。”宗慶后對此也坦陳，新產品開發的難度越來越大。率性而又敢言的宗馥莉，在談到公司面臨的成長瓶頸時更是直言，“娃哈哈集團目前面臨三個大的挑戰：曾引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢；長線產品的缺失；多元化業務的泛濫等。”

在娃哈哈集團，宗馥莉與父親宗慶后有大致的分工，其負責生產管理，而宗慶后則負責營銷銷售。

在中國的傳統零售行業，幾乎每一家企業均信仰得渠道者得天下，對于需要貼身肉搏的飲料行業尤其如此。早在1994年初，宗慶后即在當時尚屬國企的娃哈哈集團建立起“聯合營銷體”經銷體系，與全國經銷商結成戰略聯盟，共同操作市場，其基本架構為：總部一各省分公司一特約一級批發商一二級批發商一三級批發商一零售終端。倚重于背后數以萬計忠實而穩定的經銷商，娃哈哈在接下來的數十年中所向披靡，迅速成為飲料行業的霸主。

“我覺得以前這就是我們的優勢所在，但我現在覺得這個已經慢慢變成我的一個弱勢。”宗馥莉稱。在其看來，如今的社會環境與市場結構已不像以前那么籠統，而有明確的細分。“像我們以前依靠的批發市場已經很少很少，現在比如說你有便利店、超市，你看那種縣、鄉里面都有這種小超市。”

而同時，宗馥莉認為娃哈哈集團對于經銷商的掌控力亦不像五年以前那么強。“每個經銷商要搶賣最好的一個（品類），而不是很主動去做這些事情”，她認為經銷商的責任還應包括為企業做服務，“比如說你的配套老了，幫你換一下，現在都沒有這么做。”

宗馥莉認為娃哈哈應該在電商渠道商有所發力，而由于娃哈哈集團出于利潤點的考慮，對于電商渠道“完全沒做”，“飲料不像衣服可以挑來挑去，飲料有什么好挑，而且可以送貨上門多好”。

宗馥莉認為娃哈哈得以保持增長速度的原因在于不斷地推出新品。但在宗慶后陶醉于快速成長的同時，一句老話也在應驗：有得必有失。娃哈哈失去的，就是企業缺乏長線產品。

也就是說，娃哈哈缺少能給企業帶來持續、最大現金流的核心產品支撐。縱觀娃哈哈的產品線，其旗下擁有的十大類、150多種產品中，明星產品屈指可數，能形成單體產品銷售超過100億元營業收入的“現金牛”，更是鳳毛麟角。金牌產品營養快線，銷售額在2009年突破100億元大關后，近幾年銷量增速已明顯放緩。娃哈哈近兩年推出的新產品，除了“格瓦斯”和“啟力”重啟了一些消費動力，其他產品幾乎乏善可陳。

宗馥莉也許看到了其中隱含的危機，她在用自己的方式思考：娃哈哈這個量級的企業，如果沒有幾個年銷售收入超過幾十億、甚至上百億元的核心產品支撐，這個企業注定是不安全的，更不要說再繼續長大了。

期待父親的思維能與她共振

為企業奔波了大半輩子的宗慶后，注定是閑不住的，68歲的他還在說“我還可以再干20年”。工作著是幸福的，這話不假。但是，如果這個工作是與企業的資源能力和發展方向不匹配，這樣的“工作”越投入，可能給企業帶來的傷害越大。

老宗閑不住，小宗也沒閑著。主政宏勝這幾年，宗馥莉頻繁出國參加國際展會，大大開拓了視野。她結合國際市場的消費趨勢，認為娃哈哈產品的外包裝“老土”，親自帶領團隊更改、設計外包裝，讓娃哈哈產品的國外形象更趨向國際化、時尚化。

宗馥莉對父親曾經親自力推，被視為娃哈哈集團多元化最主要方向的商業零售業務，明確表示和自己沒有關系，她說“并不支持他這么做”。已經開業的杭州“娃歐歐洲精品商業中心”，冷冷清清經營狀況，為宗馥莉的明智做了一個很好的注腳。

娃哈哈的核心能力是什么？在這一點上，宗馥莉的思考似乎有點“遠”，但從娃哈哈未來發展角度看，30歲出頭的她，內心思路是十分清晰的。宗馥莉想讓娃哈哈更具國際視野，期待父親的思維能與她共振，去拓展一條適合娃哈哈永續生存的發展之路。

國際化是娃哈哈的必然之路，在這個思考點上，宗馥莉的思維十分清晰和強烈。2012年9月，宗馥莉向浙江大學捐贈7000萬元人民幣，成立馥莉食品研究院，為國內食品行業培養頂尖人才，也為娃哈哈培養國際化人才做準備。

宗馥莉的這一舉措，很具前瞻性和現實性。在她的布局中，娃哈哈的國際化，首先是從人開始。在這一點上，宗慶后對女兒給予了最大的支持，他的企業家胸懷也由此而得以彰顯。

浙大的領導們評價宗馥莉是最苛刻的捐贈者，雙方的談判持續了一年多的時間。最初浙大方面以為像所有企業捐贈一樣，雙方商討之后，其他的事務便全權交由浙大負責管理即可，但這顯然不是宗馥莉的初衷，她不僅嚴格要求浙大需要對錄取學生進行嚴格的考核，還細化到所聘請的教授和每一筆錢所投入的切實用處；在合作模式上她摒棄了傳統的產學研一體化，并堅持要求浙大做好前期規劃，明確整體思路和方向。這對學校而言都是從來未有的先例。

宗馥莉對國際化的看法是，“真正的國際化不是賣幾瓶飲料到國外，而是整個生產鏈，包括生產、銷售和采購供應鏈都在全球建設。”她希望娃哈哈成為中國第一家真正國際化的食品企業。在宗馥莉看來，食品研究院將成為娃哈哈走向國際化的一塊基石。

在企業管理上，宗馥莉表示她與父親并不一樣，娃哈哈集團以老員工為主，而她掌舵下的宏勝飲料則“都是小孩子”。

“我覺得我這個人可能做事情沒有什么長心，就是沒有很長的那種持久力，所以我比較適合定目標，我可能知道我自己要成什么樣的人，我想要知道我以后會建成什么樣的企業，我可以把這個目標分階段來設定，然后我覺得可以讓合適的人去做不同的事情，幫我達到這個目標。”

在宗馥莉看來，讓其備感頭疼的是要花費太多精力去“跟政府打交道”。當媒體問及難道要把企業整個搬到國外去嗎？宗馥莉反問“真是有可能，你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什么我以后不可能搬出去呢？”

一切都應該被重新思考

不久前，在一場名為“女性和領導力”的論壇上，當被問及在事業與愛情之間如何平衡時，宗馥莉不留余地地選擇了前者。

隨后，她的名字出現在了各大新聞門戶的要聞區，在中國，她的父親宗慶后家喻戶曉，而外界對她則知之甚少，于是，她波瀾不驚的言行都會招來外界無窮的好奇心。

對于宗馥莉的履歷，外界曾傳出諸多有誤版本。據其表述，初中未畢業其即赴美國念書，在美國念完高中，隨后在美國佩珀代因大學完成國際商務貿易，并在畢業后直接到娃哈哈集團工作，而未如外界所稱的在北京某大學念工商管理碩士學位。

在宗馥莉看來，8年的留學經歷給了她完全不同的思維模式，而因此，對于她的一切都應該被重新思考。除了對企業外圍體制的抗爭外，還有更多的理想主義。

然而，現實卻是讓她不得不去做讓其反感的事情，即使“結果都是很差的，都會被父輩罵”。當然，在企業家的光環下，宗馥莉也有不菲的政治成果，2013年1月，在浙江省政協十一屆一次會議上，她被當選為十一屆浙江省政協常委；今年11月底，宗馥莉作為會員代表參加中國青年企業家協會第十一次代表大會。

在宗馥莉看來，幸福的生活狀態就是“隨心所欲這種生活當然最好，就是你想干嘛就干嘛”。她講的一句話讓人極為欣賞，她說：“我覺得政府需要面對我們這一代，我們這一代永遠不可能像我老爸那一代一樣。”

“路是自己走出來的，任何一條路不一定要按照規律去走，20年前中國的經濟結構跟現在我們要面對的經濟環境不同，我們需要探索一些新道路出來，不能墨守成規。”宗馥莉希望能成為這個顛覆者。

（本刊編輯綜合整理）endprint