試行部門績效考核的得與失

施春林 唐 晴

（杭州圖書館，浙江 杭州 310016）

處于領導與基層員工之間的部門主任在公共圖書館是個比較重要而尷尬的角色。對上要認真貫徹領導意圖，完成各項年度目標任務；對下要運用各種管理手段激勵員工的工作積極性，幫助他們快速提升業務能力。其尷尬之處在于部門主任手中賴以達成管理目標的可自主支配的資源十分有限，因而其管理手段也非常單一貧乏。本文從微觀層面的部門員工獎勵性績效工資的二次分配入手，論證薪資分配對提升部門管理績效的重要作用，探討在事業單位實行績效考核科學管理的可行性。

1 推行部門績效考核的背景

2010年1月1日始，全國事業單位都已經全面實行了績效工資制。實行績效工資制的基礎就是績效考核，人力資源管理范疇的績效考核或者說是績效評估對于一個正式的組織而言根本就不是一件新鮮的東西，最為廣泛的應用是作為薪酬決策的基礎〔1〕。就是在這種背景下，筆者開始了部門績效考核的試點工作。

在公共圖書館，大致可以把所有部門分成三大類：基礎服務部門、支持部門與綜合性部門。一般而言，對外基礎服務部門的工作是量化程度最高的，支持部門如編目部也比較好量化，但后勤、財務與計算機部等部門的工作量化程度就相對較差，而綜合性部門則是量化程度最低的一類部門。筆者所在的部門兼具了基礎服務部門與綜合性部門的特性，因而在這個部門的績效考核試點是具有典型意義的。

2 部門績效考核方案的設計思路

圖書館績效管理是指圖書館領導、部室主任和館員為了實現圖書館的組織目標和既定任務而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續管理循環過程〔2〕?？冃Э己饲捌跍蕚潆A段一般要經歷三個過程：崗位評價、要素評估、指標提取。崗位價值評估通俗地講就是對每個工作崗位預計付出的體力與腦力勞動作一個比較，并依照其重要性分成幾個不同的考核層級。在公共圖書館，館級領導與部門主任、部門主任與普通員工就是不同的考核層級，而本文所涉及的考核對象均為同一個層級的部門普通員工。在崗位價值評估階段我們的經驗是簡單化處理，也就是假定每個崗位的重要性是一致的。

所謂要素評估，就是指諸多準則層指標在整個考核方案中的權重分布。這是制定考核方案至為關鍵的一步，不過要獲得較為精確的權重系數測算結果卻是一個比較繁瑣的過程，為了節約操作成本，也可以做簡單化處理。以突出個人工作業績為出發點，采用評級量表法將“績”的考核表格分解為“個性指標”考核子表和“共性指標”考核表〔3〕。將崗位要素中提取出來的考核指標簡單地分為兩類，一類是根據從業人員基本素養與職業道德的要求而制定的共性指標；一類是從個人崗位任務說明書中提取出來的個性化指標。這兩類指標的權重分配主要是采用主觀經驗判斷法對指標進行賦值，共性指標權重系數為0.3，個性指標權重系數為0.7，考核周期為每月一次。這種沒有經過精確的測算與嚴格的信效度檢驗的權重分配方案是沒有道理可言的，由此也可以看出筆者的試驗很有點摸石頭過河的味道，許多地方經不起認真推敲。

由上述考核方案設計思路的陳述可知，我們的方案主要是對事業單位傳統的德、能、勤、績四分評估法進行了有限的改進，增加了考核的頻率，強化對工作業績的量化考核與引導。現在就按照共性與個性分類的思路，分別舉例說明筆者是怎么實現部門績效考核目標的。

2.1 共性指標的構成

一級指標通常稱之為準則層指標，是概括性的考核要件，一般不具備操作性，需要做進一步的細分。指標的分層處理有助于提高操作性，弱化因操作者個人喜好與認知偏差導致的考核結果不公平現象。

理論上指標可以無限分層，每個上位指標也可以擁有無限個下位指標。不過在實踐中，為了避免指標體系過于龐大復雜，層級一般只細分到第三、四級，上位指標擁有的下位指標通常也不會超過5個。在我們的這個績效考核方案中，指標的分層很多時候只到第二層級，下位指標一般不超過4個。共性指標考核表示例如表1：

表1 共性指標考核表

共性指標主要根據考核者的主觀印象對其績效作出評判，為了增強考核表的可操作性，筆者說明了考核細則對指標的涵義并對打分規則作了相應的說明。用數字來表達主觀感受的強弱是實證研究者們最喜歡采用的一種方法，將傳統的定性評估轉化為直觀的數字描述，從研究角度來說沒什么新意，但對量化績效考核卻是有其現實意義。

2.2 個性指標的提取與打分規則

個性指標對應的是每個崗位的實際工作業績，從個人崗位任務說明書中我們提取了若干個二級指標，如果這些指標對工作性質的揭示與內容描述足夠明確，具備了可操作性就不再細分。反之就可以一層層細分下去，直至指標名稱與績效成果的對應關系明確無誤。然后，將這些為每個員工量身定制的個性指標編制成考核表，根據績效成果的可比性，這些個性指標可以分為可比型與不可比型。其實可比與不可比只是相對而言，不是一個絕對的概念。一份考核表主要由相對可比的個性指標組成就叫可比型考核表，主要由不可比指標組成就叫不可比型考核表。一般而言，量化程度高的崗位適用可比型考核表，程度低的適用不可比型考核表。

2.2.1 可比型考核表

所謂可比個性考核指標主要是指工作性質相似、彼此的量化工作成果互為參照，并可以根據“平均法則”進行數學運算的指標?？杀刃偷拇蚍忠巹t很簡單，主要采用橫向比較法確定平均工作量，再以此為參照系計算每個職工的最后業績得分。因為根據系統論學者的觀點，任何復雜的關系都可以通過成對方式的元素比較及按其特性構造得到分析〔4〕。由可比型指標組成的個性指標考核表示例如表2：

表2 個性指標考核表（可比型）

可比型個性考核指標的計算公式為：員工的考核得分=個人實際工作量÷平均工作量×該項業績所含分值×80%。

對每個考核項乘以80%是因為有些員工特別能干，其工作量遠超平均水平，得分總和也超過了100分的設計最高值。為避免這種低級的邏輯矛盾，我們對考核細則進行了修訂，約定80分就是假定的滿分。員工的超量工作可以在預留的20%計分空間中體現，但最高得分不能超過該考核項的設計最高值。這種人為的限制不是要違背鼓勵先進營造良性競爭氛圍的初衷，凡事要有個度，部門績效考核一旦真正與利益掛鉤，任何細小的問題都是大問題，都會遭到員工的強烈反響，所以尺度的掌握與控制非常重要。

2.2.2 不可比型考核表

依據部門職工特定工作內容提取的考核指標具有專門的指向性與唯一性，尤其是在小部門中，這個指標只適用于一個人，其工作成果也因此缺乏橫向的參照而變得難以比較，這類個性指標就叫做不可比型考核指標。這種指標的存在是當前事業單位實行績效考核的一大障礙，因為缺乏對比就意味著缺乏可操作性。一個有效的準則層指標體系必須具備信度與實用性特征〔5〕，所謂信度是指不同考核者觀測同一個員工，對該員工產出質量的結論應該是相似的，而實用性的意思就是指標必須是可測量的。不可比型個性指標考核表示例如表3：

表3 個性指標考核表（不可比型）

在實踐中，為了解決這類個性指標的可比性問題，讓考核結果顯得不那么主觀，我們提出了一個縱向比較的計分思路，參照以往的工作量，確定一個常規的工作量，以此為參照系并結合被考核人不同月份的工作態度與工作質量計算其最終得分。

不可比型考核指標的計算公式為：員工的實際得分=實際工作量÷常規工作量×該項業績所含分值×80%+階段性工作加分或減分。

在這里要說明一個概念，可量化與可比性并不是一回事，盡管量化程度高的指標通?？杀刃詮姡⒉皇撬辛炕笜硕际强杀鹊?。只要部門主任對部門員工的崗位工作實行較為嚴格的規范化管理，其工作成果應該都是可以量化的。

作為部門績效考核制度的實際執行者，針對“不可比型”考核指標，要解決指標的可操作性問題，讓不可比的指標變得可比。第一步是要解決指標的量化問題，也就是要在部門實行規范化管理，要讓員工明白該做什么、怎么做、做到什么程度以及完成每項任務的時間節點。第二步是要實現工作成果尤其是工作質量的兩兩對比，這是一個世界性的難題。很多績效評估體系都存在這個問題，只要求部門主管做出人員評估而不是績效評價，其結果就是信度受到質疑。在這個問題上，本文針對不可比型考核指標所提供的解決方案還很不成熟，存在很多缺陷，主要的弊端就是過分倚重部門主任的主觀判斷。

經過以上兩個階段的考核指標提取與分值計算，就形成了一個得分匯總表,并據此計算個人月度獎勵性績效工資的數額。其計算公式為：個人應得獎金=個人業績得分÷所有參與考核者業績分之和×部門當月進入二次分配獎金總額。

3 推行部門績效考核試點的些許感悟

經過近五年的摸索，對于部門量化績效考核不敢說已經找到了真正的解決辦法，但也有一些特殊的感悟可以與同行共享。

3.1 事業單位工作量難以量化是個誤區

現行的年終績效考評體系已經不符合形勢發展的需要。但事業單位嚴格意義上的績效考核卻是步履維艱，除了大鍋飯的思維慣性外，還由于大部分人認為事業單位的許多崗位工作量化程度比較低，考核細則無法解決其操作性問題。從上文的論述來看，量化程度低的工作崗位只要實行規范化管理其實是可以量化的。難以量化不是不能量化，部門績效考核方案真正應該關注的是如何讓所有考核指標都具備可比的屬性。

3.2 在實現考核目標的前提下縮小分配差距

實行量化績效考核制度是為了在部門中營造一種積極向上的工作氛圍，所以在考核過程中要適當地拉開差距以體現鼓勵先進的目的。但在實際操作中也一定要注意把握個度，不能拉得過開。我們每個月的量化考核結果高分的可以得80多分，低分的只有60多分。這個分數在我們部門不但是分配月度績效獎金的依據，也是年終獎分配與部門優秀評定的主要依據，所以每個員工都是非常在乎自己的業績考核結果，經常會有職工因得分過低或分數算錯而找部門主任算賬。這種現象其實也是有正面意義的，員工對考核結果強烈關注說明部門績效考核不只是主任們的單口相聲。凡事就怕認真兩字，只要你肯較真就說明績效考核對他們有觸動，是一種有效的管理手段，可以藉此對員工的行為進行有針對性的引導。這種現象對我們這些考核方案的實際操作者既是一種鞭策也是警醒，是部門績效考核得以堅持到現在的唯一動力。因為考核細則所規定的規則對管理者與被管理者都是一種約束，迫使雙方共同努力完善這種操作細則。當然，我們也必須認識到部門是一個單位的基礎，氣氛好壞直接影響單位的形象。拉開差距不是目的，關鍵在于搞好工作的同時要把人心安撫好，這是筆者給有意嘗試部門績效考核的主任們的一個忠告。

3.3 部門績效考核解決方案并不是越復雜越好

古之善政以簡約為美，喜歡清靜無為。但隨著眾生蘩蕪，社會關系也日益復雜，苛繁嚴密就成了風尚。現代人普遍相信復雜的事應該用復雜的方法來對付，卻不知亂麻最宜用快刀，越是頭緒多越是要有平易的心態。所以，在設計部門績效考核方案時并不是越復雜越好，而是要充分考慮這種方案的操作成本。只要績效考核解決方案能夠有效地規范引導員工的行為，在部門中形成適度的競爭氛圍，方案的簡陋與缺陷都是可以容忍的。

4 結語

真正完美的公益性事業單位的績效考核解決方案至少目前是不會有的，但本文相信科學測算與計量工作業績，從而達到獎優罰劣，推動事業發展是一個正確的解決問題的思路。從筆者推行績效考核四年多時間的實踐來看，盡管有諸多不足，但在推動部門的規范化管理方面還是成效顯著。通過業績考核的價值引導功能，也充分調動了部門職工的工作積極性。從這兩點來看，實行部門績效考核基本上達到了預期目的，完善部門績效考核方案需要解決的技術難點就是指標權重與定性指標的精確測算問題。

〔1〕 斯科特·斯納爾，喬治·伯蘭德；張廣寧譯.人力資源管理（第15版）〔M〕.大連：東北財經大學出版社，2011：269

〔2〕 葉 莉.高校圖書館和公共圖書館的績效管理比較研究〔J〕.圖書館學研究，2013（7）：18—22

〔3〕 羅 帆，余 歡.提高事業單位績效考核信度與效度的制度創新〔J〕.武漢理工大學學報.信息與管理工程版，2004（4）：216—219

〔4〕 托馬斯 L·薩迪著；張錄譯.領導者：面臨挑戰與選擇——層次分析法在決策中的應用〔M〕.北京：中國經濟出版社，1993：87

〔5〕 （美）約翰 M·伊萬切維奇，趙曙明，程德俊著.人力資源管理（第11版）〔M〕.北京：機械工業出版社，2011：202