立足“三事”保預(yù)算?凝心聚力促發(fā)展

摘 要：“制度管事、規(guī)則辦事、指標(biāo)評(píng)事” 是現(xiàn)代公司管理的精髓，是推動(dòng)公司不斷發(fā)展的秘訣。本文重點(diǎn)立足“三事”探討保預(yù)算促發(fā)展的對(duì)策路徑。

關(guān)鍵詞：預(yù)算；制度；規(guī)則；指標(biāo)

一、制度管事是做好各項(xiàng)工作的根本

以全面預(yù)算管理為例，它是公司制度管理體系中核心內(nèi)容之一，公司推行全面預(yù)算管理已數(shù)年，已經(jīng)初步建立起以保費(fèi)收入預(yù)算和費(fèi)用傭金預(yù)算管理為主線、以保障業(yè)務(wù)發(fā)展的資本投入預(yù)算管理為輔線、涵蓋經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程的全面預(yù)算管理體系，在公司經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著不可替代的作用。

依據(jù)全面預(yù)算管理，總公司把各層級(jí)、各部門的工作和步調(diào)統(tǒng)一到實(shí)施公司的戰(zhàn)略管理這個(gè)層面上來(lái)，把公司較為分散的資源整合在一起，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和使用，不斷提高資源的利用效率；另外，公司在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中，把公司的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，也促使每一個(gè)員工都為管理層分擔(dān)一部分責(zé)任，讓每一個(gè)員工都建立起成本意識(shí)和效益意識(shí)，將“干著算，算著干”的預(yù)算思想融合到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)中去，不斷發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、規(guī)則辦事讓各項(xiàng)工作有章可循

“規(guī)則”，是規(guī)定出來(lái)供大家共同遵守的細(xì)則或流程，它貫穿公司運(yùn)營(yíng)始終。要讓制度實(shí)實(shí)在在地落實(shí)在具體行動(dòng)上和實(shí)際工作中，就必須按規(guī)則辦事，不能僅僅是“寫在文件上，響在會(huì)議上，說(shuō)在口頭上”。

在預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中，還存在與全面預(yù)算管理體系脫節(jié)的地方。一是盡管公司提倡的是全面預(yù)算管理，但預(yù)算管理工作主要集中在財(cái)務(wù)部門，盡管預(yù)算管理委員會(huì)辦公室也有發(fā)展部門和人力資源部等部門的相關(guān)人員參與，但個(gè)別部門、個(gè)別人員對(duì)預(yù)算管理的重視程度不夠、投入的精力稍顯不足，甚至者不能很好理解全面預(yù)算管理的基本理念和要求，認(rèn)為全面預(yù)算管理就是跟自己或本部門過(guò)不去、阻礙本部門的業(yè)務(wù)發(fā)展。二是預(yù)算目標(biāo)的確定與分配缺乏科學(xué)依據(jù)，預(yù)算松弛現(xiàn)象顯得比較突出。例如在收入方面：雖然采取自下而下的預(yù)算編制方式，但各層級(jí)公司或銷售部門在批復(fù)目標(biāo)分配方案時(shí)，往往是以上級(jí)公司批復(fù)下來(lái)的預(yù)算目標(biāo)，簡(jiǎn)單地進(jìn)行層層分解。帶來(lái)的后果就是兩級(jí)分化現(xiàn)象越來(lái)越突出，地處經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好和自身管理基礎(chǔ)比較扎實(shí)或是歷年欠賬少的公司發(fā)展起來(lái)相對(duì)比較輕松，很容易就會(huì)達(dá)成上級(jí)公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，一旦達(dá)成預(yù)算目標(biāo)或比較接近預(yù)算目標(biāo)時(shí)，就會(huì)采取比較保守的發(fā)展策略，把占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)留給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而地處經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對(duì)滯后，管理基礎(chǔ)較為薄弱或歷年欠賬較大的公司，發(fā)展起來(lái)就可能會(huì)顯得非常吃力，與發(fā)展較好的公司相比，差距會(huì)越拉越大，欠賬越來(lái)越多，隨著時(shí)間的推移，這部分公司的管理者和銷售隊(duì)伍就會(huì)逐漸喪失信心，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力也就越來(lái)越弱化。在支出方面：公司近幾年銷售渠道為了達(dá)成自身的預(yù)算目標(biāo)，集中資源力度越來(lái)越大的趨勢(shì)非常明顯。在過(guò)去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情況下，或者是預(yù)算精細(xì)化管理要求不高的情況下，這種預(yù)算管理手段可以發(fā)揮一定的作用。但是這樣的預(yù)算管理手段已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，其存在的弊端主要在于：處于預(yù)算編制起點(diǎn)的縣級(jí)支公司一級(jí)在資源分配上卻處于最末端，在沒有資源匹配做后盾的情況下，上級(jí)公司的要求、戰(zhàn)略落實(shí)到最基層，執(zhí)行上就會(huì)大打折扣，從而無(wú)法達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)的效果；其次銷售渠道集中資源的力度逐年增加，成本意識(shí)和效益意識(shí)還有待加強(qiáng)，不去考慮資源使用得值不值、投入了這么多的資源能否為公司帶來(lái)長(zhǎng)期的利益，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致資源本身已十分緊張的情況下，管理者會(huì)無(wú)暇顧及基礎(chǔ)建設(shè)的投入，可持續(xù)發(fā)展能力受到嚴(yán)重影響，業(yè)務(wù)發(fā)展的壓力越來(lái)越大，日子過(guò)得也更加艱辛。

第三，預(yù)算方案研究制定過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守相關(guān)的審批流程，由預(yù)算管理委員會(huì)召集相關(guān)部門和人員集體研究確定。其次，預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)則，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，公司預(yù)算目標(biāo)便無(wú)從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義，也正是基于這一點(diǎn)，公司2014年在預(yù)算系統(tǒng)中加大預(yù)算控制力度，規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。

三、指標(biāo)評(píng)事是達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保障

公司已結(jié)合全面預(yù)算管理來(lái)建立預(yù)算責(zé)任指標(biāo)，用指標(biāo)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成，這樣做有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各預(yù)算責(zé)任單位的成本、費(fèi)用確定，到報(bào)表的編制完成，始終圍繞著公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開，充分考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算；二是全面預(yù)算涉及到經(jīng)營(yíng)管理的各環(huán)節(jié)、各部門，資料比較齊全，內(nèi)容也非常詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定的考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性；三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾上幾下后形成的，各單位、各部門均有闡述的機(jī)會(huì)，便于確定合理的考核指標(biāo)，使各層級(jí)、各條線目標(biāo)統(tǒng)一、方向一致；四是可引導(dǎo)全系統(tǒng)、全員緊盯預(yù)算目標(biāo)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，始終堅(jiān)持以效益為中心，聚精會(huì)神搞發(fā)展，并不斷優(yōu)化管理模式，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的生機(jī)和活力；最重要的一點(diǎn)是銷售指標(biāo)的預(yù)算完成情況、費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果能直接體現(xiàn)出一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，并反映出領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)籌管理能力和對(duì)全局的駕馭能力。

對(duì)員工來(lái)講，沒有明確的崗位職責(zé)會(huì)導(dǎo)致“以人定崗”、降低工作效率，沒有健全、公平的績(jī)效考核體系會(huì)導(dǎo)致員工干多干少一樣，吃大鍋飯，很容易讓消極的員工混日子、積極的員工受打擊。因此員工管理要根據(jù)不同崗位的工作內(nèi)容，制定出不同的薪酬與考核指標(biāo)，指標(biāo)細(xì)化量化，考核公平公正，有獎(jiǎng)有罰，讓各自看到差距，發(fā)掘潛力，爭(zhēng)先趕超，逐漸形成良性的、向上的工作氛圍。

當(dāng)前，公司對(duì)內(nèi)預(yù)算達(dá)成進(jìn)度和兄弟公司相比有一定差距，對(duì)外面臨同業(yè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只有強(qiáng)化全面預(yù)算理念，努力對(duì)標(biāo)預(yù)算目標(biāo)，將“制度管事、規(guī)則辦事、指標(biāo)評(píng)事”扎根在每一位員工內(nèi)心深處，才能統(tǒng)一目標(biāo)與方向，對(duì)標(biāo)年度預(yù)算目標(biāo)，提高工作效能與責(zé)任心，激發(fā)動(dòng)力，形成合力，促進(jìn)公司健康、平穩(wěn)發(fā)展。