淺談完善“大營銷”體系構建
——提升供電服務水平

邵成平

(國網湖北省電力公司鄂州供電公司,湖北鄂州 436000)

淺談完善“大營銷”體系構建
——提升供電服務水平

邵成平

(國網湖北省電力公司鄂州供電公司,湖北鄂州 436000)

“大營銷”體系是我國電網公司“三集五大”總體部署的重要內容,同樣也是提升公司管理水平的關鍵之處。因此,各大電力公司需采取相關措施將國家電網致力于建設“三集五大”的決策部署落到實處,對營銷管理體制予以創新,結合當前國家電網在新形勢下面臨的諸多新任務,將對管理模式予以創新、對組織構架予以變革作為重點工作,保證“大營銷體系”構建工作的深入性與扎實性,以提升供電服務水平。

“大營銷”體系 構建 供電服務水平

“大營銷”體系的主要目標為對組織構架予以變革，對管理模式予以創新，同時優化業務流程，構建“一型五化”的營銷體系。“一型”即為客戶導向型，“五化”即為機構扁平化、業務集約化、管理專業化、管控實時化以及服務協同化。在此目標下，要對市場拓展、運營控制、營銷業績、供電服務以及客戶服務等諸項能力予以持續提升，同時保證各大供電局、研究機構以及業務公司等均能夠如期完成“大營銷”體系建設。本文現從多個方面探討實現“大營銷”體系的具體路徑，分述如下。

1 基于服務理念對“大營銷”體系構建規劃予以引導

需認真細致分析營銷系統現狀與客戶具體需求，基于客戶角度對經營管理模式與理念予以重新審視，與“大營銷”體系的具體目標以及運作要求予以比對，觀察當下的營銷模式存在哪些不足。將工作主要目標轉變為強化服務質量與效能，建立健全精益化工作模式，其中主要導向即為客戶，全面開展“大營銷”體系的規劃工作，并對管理基礎予以夯實，制定規范合理的工作標準，對業務流程予以細化，明確劃分責任并將其落實到人，保證業務流程的銜接性與通暢性，持續開展創新工作，以促使服務水平與質量獲得全面提升。這樣一來，方可促使營銷管理模式實現成功轉型，與當前電力營銷的最新形勢與要求相符合。

2 在構建“大營銷”體系中將措施落到實處

2.1 業務集約化,強化工作質量并提升效率

供電服務中心屬于“大營銷”體系主要的實施機構與業務支撐力量，因此在人員到崗到位方面需保證高效快速，對于業務也要保證其不斷不亂，同時還需嚴謹有序，對中心定位予以明確。由于供電服務中心為主要服務窗口且一口對外，故而屬于公司開展創新工作的主要平臺，對于大客戶與重要客戶開展諸項業務時則作為主要集約化管理平臺，同時亦需處理電費賬務業務。故而需綜合以上工作內容，將對用電市場的研究、客戶服務等工作落到實處，以構建服務新模式，實現業務集約化處理，強化工作質量并提升效率。具體可通過以下途徑:對人力、設備以及管理方式等諸多資源優勢予以統籌發揮，打破傳統管理模式，即按照供電區域對管理界限予以劃分。將管理對象轉變為縣級35kV以上與城郊區10kV以上的客戶，實行集中管理模式，改變傳統屬地管理模式，對工作流程的中間環節予以壓縮，使業務環節得以簡化，減少處理業擴工單的時間，強化客戶綜合服務。例如可成立大客戶組，即市級10kV與縣級630kVA及其以上的進行新裝或者增容業務則予以集中處理，歸為大客戶組，并成立諸多工作小組，例如信息組、技術組、重點項目組以及商務組等。雖然對班組成員予以分工，但是不分家，各小組之間還是需要做好優勢互補工作，以支撐業擴報裝等環節。

2.2 機構扁平化,對工作環節予以簡化

整合原有“一部三中心”管理模式，轉變為“大中心”管理模式。打破傳統以管理界限為主的工作模式，對資源優勢予以統籌發揮，將縣級部分管理工作納入市級供電部門管理范疇，設置規范合理的營銷組織，并對功能予以統一，保證權責清晰明確。可對95598營銷遠程工作站建設予以強化，以此構建統一服務平臺，且為24h面向客戶，構建高效運作機制，可對業務予以在線監控，對于服務也能夠做出實時響應。

2.3 管控實時化,保證風險的可控性

對營銷業務開展在線監測，以對用戶信息開展實時采集并及時分析，改造智能電能表，以提升抄表準確性與效率，對服務流程予以持續優化。構建響應機制，并保證其處于快速、聯動以及暢通狀態，同時還要構建渠道多樣的供電服務信息互通與實時聯動等機制，例如12315或者行風熱線等。轉變傳統事后工作管控， 使其為全過程管控，以保證管理的高效性與精益性以及風險的可控性。例如公司主要調控平臺為95598這一營銷遠程工作站，主要后臺支撐則為配電搶修、調度以及營銷稽查，從縱向角度而言，上與省集團公司相接，下則與班組即業務執行部門相連；從橫向角度而言，則主要是對營銷資源予以集中調配，例如生產與營銷等方面資源。如此一來可對該調控平臺服務工單開展全過程管理，內容則涉及業務研判、協調、跟蹤監督以及服務評價，對于用戶的查詢與咨詢工作可予以快速回答，對于投訴或者舉報事件則能夠及時處理，有業務申請單則能夠盡早辦理，出現停電訴求則能夠即刻復電，進而有效增強客戶滿意度。

2.4 服務協同化,增強客戶滿意度

將對客戶的服務職能突出化處理，明確諸部門間工作界面，例如營銷部、配電工區與運維部等，開展專業整合，例如客戶服務中心、營銷以及農電等，對業務流程、各項標準予以重新修訂，并將責任明確到人。按照客戶服務的具體職責與工作內容，對營銷信息系統進行變更業務、設置權限予以定義角色等，促使服務更加全面與專業。

3 構建電費業務集約處理平臺,將電費資金效益充分發揮

公司在處理電費賬務業務時，需盡快實現自動化抄表、智能化核算、多元化發行、電子化收費以及集約化賬務等，扎實電費基礎管理，提升電費業務管理水平，圓滿完成電費回收任務。保證應收盡收與快收，將電費資金效益充分發揮出來。

3.1 強化電費回收的運營管理

對繳費渠道的運行與管理工作需深入開展，以促使第三方評價繳費渠道工作逐漸常態化，擴展新型繳費方式，便于客戶繳費。對于大用戶電費集中對外發行工作可試點開展，例如電子郵件、短信以及傳真等，與客戶快速開展用電信息交互，以及時回收電費。

3.2 強化處理電費集中業務的能力

集中處理電費實收業務并予以持續推進，對于所有電費資金一級賬戶處理與實收業務流程化管理予以有步驟地實現，提升電費歸集速度，增加使用效益。集中處理本地費預付費控表用戶的各項業務，包括抄表、收費以及核算等，以提升工作質量與效率。

3.3 對用戶電費繳納方式予以全面拓展

對于自助繳費方式可大力推廣，例如充值卡與支付卡等，對于第三方金融機構的代扣與代收業務可也著力發展，對于大中城市可建設“十分鐘繳費”，對于農村電費則可“村村設點”。對服務質量監督工作予以持續強化，對于服務中存在的問題需及時查找并仔細分析，對工作制度予以完善，促使服務標準更加細化，可調查客戶滿意度，以及時調整服務。此外，還需強化對供電服務風險的防范，對供電服務應急機制予以健全。

4 用心服務,實施分類服務與差異化服務

4.1 分類服務

一方面，不同用戶群體間存在差異化需求，即“好用電，用好電”。前者主要針對重要客戶與大客戶，使其在享受報裝服務時具有便捷性，而對于廣大普通用戶則保證繳費與故障報修服務的快捷性；后者則主要確保大客戶與重要客戶供電的可靠性與安全性，同時縮短廣大普通用戶的停電時間。另一方面，需將“你用電，我用心”落到實處。提升服務品質，對客戶信息、需求以及服務內容、流程。標準予以明確，提升響應新用戶報裝需求的響應速度與處理故障報修的速度。實施“五心換三心”，使普通用戶舒心，大客戶與重要客戶放心，困難群體暖心。

4.2 差異化服務

主要針對重要客戶與大客戶。對于擁有較高電網安全意識、信譽度高以及用電量大的用戶可實行“VIP”服務，具體如下:基于電網限電對其限電序位予以優先考慮，避免影響其生產；優先提供搶修與保電等服務，且均為24h服務；公司新業務與新政策可優先享受，同時亦可優先使用新產品與新技術；為其提供電源供電完善服務，對其設備運行狀況予以實時監控，并協助開展定期試驗與設備檢修工作；跟蹤用電業務，輔助分析經營情況與電力需求側管理，實現節能降耗；免費舉辦講座，宣傳用電知識，亦可對反事故演習予以組織，使客戶增強管理電氣設備運行的水平；在開展電費對賬單服務時保證其個性化，按時抄表，完成電費結算的次日將對賬單發送給客戶，可采用傳真、短信、電子郵件以及信函等方式，并結合客戶需求提供明細；在節假日或者客戶重要日子發送短信、賀卡或贈送鮮花等，以保證服務的人性化。

5 結語

綜上所述，在構建“大營銷”體系時需綜合考慮多個方面。首先需做好規劃引導工作，其次在具體構建過程中將諸項措施落到實處，而后需開展電費繳納拓展活動，最后需用心服務，以保證效益的最大化、人員的最精化以及服務的最優化，全面提升供電服務水平。

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