成品油運輸降費之道

○ 文/蔡德洪 羅艷托

中國石油成品油公路配送與國內外先進水平相比，仍存在較大差距。中油BP的運行模式值得借鑒。

在成品油物流體系中，公路配送成本占物流的總成本高達60%～70%。公路配送是石油企業進一步降本增效和提高競爭力的重要環節。組織架構不完善、配送管理沒有達到市場化、操作模式被動、內生動力差、設施不先進，是導致中國石油成品油公路配送效率低的主要原因。借鑒中油BP的發展經驗，可以通過突破管理體制、提升設施設備、優化車輛配置、改進業務操作、完善合作機制和改進信息系統六項優化措施來提高中國石油成品油公路配送的效率。

公路配送成本高

1998年重組以來，中國石油不斷對成品油公路配送管理體系進行整合與優化，已形成總部總調度室—地區公司調運處—地市公司調運管理崗的專業化管理體系，公路配送管理取得了長足進步。目前，中國石油成品油銷售業務在國內占據40%左右的市場份額，具有較強的市場競爭力。但隨著我國成品油市場的日趨成熟，行業利潤空間逐漸壓縮，有效控制物流成本已成為企業保持市場競爭力和營利能力的核心措施之一，物流 “第三利潤源” 的地位將日益凸顯。中國石油物流體系雖然支撐了銷售業的快速發展，但對比國內外先進企業仍有較大差距和提升空間。

目前中國石油配送車輛的日均標準周轉次數（扣除運距長短對車輛周轉次數的影響后核算的可比標準周轉次數）為2.2次，平均配送成本為70元/噸～80元/噸，占全部運輸成本的比例高達60%～70%。而中油BP目前的日均標準周轉次數約為3次，平均配送成本45元/噸，中國石化的平均配送成本為60元/噸。通過對比可以看出，中國石油公路配送的效率偏低、成本偏高。

●公路配送成本占成品油物流總成本的六七成。 供圖/中國石油

配送低效的五大主因

經過調查研究，組織架構不完善、配送管理沒有達到市場化、操作模式被動、內生動力差、設施不先進是導致中國石油成品油公路配送效率低的主要原因。

組織架構設計尚需完善

目前中國石油正處于省市兩級配送管理向以省為中心的集中統一調度過渡，進程相對緩慢，而國際先進做法一般為扁平化管理，區域內集中統一優化。以中油BP為例，其所采用的組織架構是只設總部一級管理機構，直接管理所屬的每一座加油站。由于沒有中間層，各部門直接為油站服務，減少了很多管理環節，從而提高了工作效率，也讓最了解情況的人做出正確的決策。

配送管理尚未真正市場化

中國石油目前90%左右的配送業務由中國石油集團內部企業中油運輸公司承擔，雖然中油運輸公司已發展成為全國性專業化運輸企業，但因其為集團內部企業且缺少競爭，導致管理和運行效率受限。根據國內外物流行業的發展趨勢與國際先進企業的普遍做法，公路配送作為石油企業的非核心業務，一般外包給專業化配送商，且配送商維持一定數量以保持適度競爭。中油BP目前即為純粹的第三方承運，且承運商數量一般維持在三家左右，有效增加了企業自身的話語權并不斷激勵承運商提升效率。

操作模式急需改變

中國石油目前仍主要采取加油站要貨式的“被動配送”模式，導致加油站需求信息“牛鞭效應”明顯，同時信息失真、加油站待卸等問題，極大限制了配送效率的提高。目前，“主動配送”模式是國際公司先進的做法。這種模式使加油站無須關心庫存和配送，只需集中營銷與銷售。國際上甚至有部分公司已實現配送過程全程自助，也就是整個配送過程全部由司機完成，加油站完全無須介入。

增效降費內生動力差

目前中國石油的配送費用采用噸公里統一計價的模式，即全國均按統一噸公里的計費標準（西藏等特殊地區除外）。此種計價模式管理簡單、便于操作，但在未能充分調動承運商與委托方的積極性，合作中雙方矛盾突出。委托方希望縮短運距并增加車輛配置，而承運商希望延長運距且通過投資改造提高裝卸效率，因此一方效益的提升必然帶來另一方成本的增加，故降本增效的內生動力不足。

設施設備有待優化

中國石油在用配送車輛平均噸位約22噸，30噸以上車型僅占8%，三倉車僅占5%，而中油BP所用車型均為32噸的五倉車；中國石油的付油鶴位仍主要為上裝方式，下裝鶴位占比僅為30%，下裝鶴位的付油速度較上裝能提升20%左右；加油站罐容在20噸以下的占29%，罐容總體偏小，且部分加油站卸油場地不足，導致大車不能停靠。

六項優化措施

成品油公路配送主要涉及油庫、加油站以及調度、承運商等環節和主體，因此優化也要圍繞這三個方面展開（見圖表）。

其中油庫方面核心是縮短庫內作業時間，油站方面核心是提高車輛適用噸位，調度和承運商管理方面則主要是提高計劃的準確性和車輛的合理配置，完善管理則是支撐各項措施得以實現的基礎和支撐。

突破管理體制

突破管理體制主要包括兩方面。一方面是加快推進機構扁平化，提高管理效率。建議取消地市公司的公路配送職能，由省級調度指揮中心直接管理加油站的補貨與配送，統一調度全省油庫庫存，統一制定配送計劃，實現由“被動配送”向主動配送的轉變。另一方面是打破行政區劃限制，實現跨區配送。包括省區內部各地市之間打破行政區劃限制，全省資源統一調配、車輛統一安排、計劃統一制定，在全省范圍內實現油品資源、配送路線的集中優化，從而有效降低配送成本。

提升設施設備

提升設施設備包括完善庫站設施，提高車輛裝卸效率。一方面油庫需要適當增加鶴位數量，從而有效減少車輛庫內排隊時間。根據統計，中國石油在用油庫的平均排隊時間超過70分鐘，根據筆者通過排隊論的研究，庫內每增加1個鶴位，排隊時間最多可減少50%左右。另一方面油庫要進行付油工藝改造。特別要大力進行付油鶴位的下裝改造，達到多品號同時付油要求，滿足多倉車作業的需求。此外，加油站方面需大力進行卸油場地的改造，滿足大型車輛的卸油需求。根據中油BP公司的改造經驗，加油站卸油場地改造后可提高單次配送量，從而減少配送次數，節省大量配送運費。

優化車輛配置

配送效率不僅體現在車輛的周轉次數上，而且還體現為單位時間內完成的配送量。因此，提高鋁合金罐車和多倉罐車等大型車輛的使用比例，提高配送車輛的平均噸位水平，在相同的周轉效率下，可直接提高配送量，從而提高配送效率，并降低配送成本。根據筆者研究，配送車輛的平均噸位每提高1噸，配送成本可降低0.008元/噸公里；鋁合金罐車可有效降低車輛自重，而車輛自重每降低1噸，配送成本可降低0.03元/噸公里；多倉車多站配送可節約行駛里程，從而明顯降低配送成本，且站間距越小經濟效果越明顯。

改進業務操作

一方面可推行一卡通付油。因為一卡通作業可節約操作用時10分鐘左右，由此減少油庫作業環節。另一方面推廣地罐交接操作。目前，中國石油與中國石化等大型企業已開始推行地罐交接操作。地罐交接可減少加油站計量等操作環節，實現整個配送過程的封閉式管理，大幅提高加油站卸油操作的作業效率。此外，可以延長作業時間。作業時間的延長可直接提高配送車輛的日均周轉次數，從而有效降低配送成本。目前大部分油庫因安全、氣候、設備維護等因素工作時間普遍偏短，但隨著軟硬件設施及管理水平的提高，已具備進一步延長工作時間的條件。目前，中國石油的日均工作時間約14小時，中油BP則已實現全部油庫24小時發油。

成品油公路配送優化思路

完善合作機制

目前，中油BP公司采用固定費用（以車位單位，按月向承運商支付固定投資）+變動費用（按照運量和運距進行計費，支付油耗等變動費用）的計費模式，充分調動了委托方和承運商的積極性，實現了風險共擔和收益共享，有利于形成不斷降本增效的內生動力，是目前較為理想的管理模式。建議中國石油可采取局部試點的形式，借鑒中油BP的運行模式，完善與承運商的合作模式。

改進信息系統

目前中國石油、中國石化均引入了國際上較為先進的Retail系統，進行公路配送的管理與優化。然而從實際應用與運行效果來看，該系統表現出諸多與中國實際運行理念和現實不匹配的情況，導致實際效果與預期相去甚遠。Retail系統主要應用于國際大型石油公司，市場已較為成熟，波動性小，且以庫存最小化的庫存控制為核心目標。而中國目前成品油行業仍處于發展階段，波動性較大，且國內企業目前仍以保障煉廠后路暢通、保障市場穩定供應為核心，因此經營理念與Retail系統的設計理念相差較大。因此，必須對系統進行完善與改造，使之適應企業自身的經營理念，才能真正借助系統實現優化。